医院管理的七个重要工具
医院运用质量管理七大工具
培养员工对患者安全的重视和意识，形成安全文化。
患者安全文化
提供专业培训和发展机会，提高医疗人员的技能和知识水平。
培训和发展
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能和提高工作积极性。
绩效管理
加强团队沟通和协作，提高整体服务水平。
团队建设
结论与展望
CATALOGUE
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提高医疗质量
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01
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04
通过制定明确的质量目标和计划，确保医疗服务的高质量和一致性。
质量策划
质量控制
质量保证
通过定期评估和监测，确保医疗服务达到预期标准。
通过内部审核和外部认证，确保医疗服务符合法规和行业标准。
03
02
01
通过识别和评估潜在的医疗风险，采取措施降低或消除风险。
风险评估
建立不良事件报告和反馈机制，及时处理和改进。
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医疗质量管理的七大工具
SDCA循环在医疗质量管理中的应用
总结词
SDCA循环在医疗质量管理中广泛应用于各种场景，如手术室管理、药品管理、患者护理等。
详细描述
在手术室管理中，SDCA循环可用于标准化手术流程，提高手术质量和效率。在药品管理中，通过设 定药品采购、存储和发放的标准，SDCA循环有助于确保药品质量和安全。在患者护理中，SDCA循环 有助于持续改进护理服务，提高患者满意度。
特点
DPMO具有多发性、潜在性和复杂性，与 医疗设备相关的患者安全事故可能涉及多个 环节和因素，如设备设计、生产、使用、维
护等。
DPMO在医疗质量管理中的应用
监测与评估
通过收集和分析DPMO数据，医 疗机构可以监测和评估医疗设备 对患者安全的影响，及时发现和
解决潜在问题。
风险评估与控制
基于DPMO数据，医疗机构可以对 医疗设备进行风险评估，确定高风 险设备和环节，采取相应的控制措 施降低风险。
医疗质量改进
通过关联图法分析医疗质 量问题的根本原因，制定 针对性的改进措施，提升 医疗质量。
关联图法的优势与局限性
优势
能够系统地分析复杂问题，清晰地展 示事物之间的因果关系和流程，有助 于团队成员共同理解和协作。
局限性
对于过于复杂的问题，可能难以简洁 地表示，需要结合其他工具和方法进 行分析。同时，对于非直观的数据关 系，关联图法可能无法充分表达。
医疗质量直接关系到患者的生命健康和安全，是医院赢得患 者信任和社会声誉的关键。通过医疗质量管理，可以提高医 疗服务水平，减少医疗差错和事故，保障患者的权益。
七大工具的概述与背景
七大工具是指流程图、检查表、因果图、直方图、控制图 、散点图和排列图。这些工具是质量管理中常用的工具， 可以帮助管理者对医疗服务的过程和质量进行分析、评估 和改进。
医疗质量管理有哪些工具
医疗质量管理有哪些工具医疗质量是医院生存和发展的基石。
掌握医疗质量管理工具对于医疗质量持续改进非常必要。
目前，许多的医疗质量管理工具是从传统的质量管理领域借鉴而来。
常用医疗质量管理工具有十几种，传统的医疗质量管理工具有调查表法、质控图、分类法(分层法)、排列图法(主次因素分析法)、因果分析图法(鱼刺图)、直方图法、散点图(相关图)，还包括追踪方法学、根本原因分析、PDCA循环等。
一、PDCA循环PDCA循环是由美国质量管理专家休哈特博士提出，由戴明教授采纳、宣传而获得普及，又称戴明环。
该理念针对品质工作按规划(plan)、执行(d o)、检查(checkstudy)、处理(act)四个阶段来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善，是全面质量管理的思想基础和方法依据。
PDCA除包括上述的四个阶段外，还包括了八个步骤，即分析现状、找出原因找主要原因、制定措施、实施计划与措施、实施结果与目标对比、对实施结果总结分析、未解决的问题进入下一个循环二、品管圈品管圈(quality control circle，QCC)是由同一现场工作人员或工作性质相近的人员，自下而上发起，利用团队成员主动自发的精神，并运用简单有效的品管方法与理念，对临床工作存在的问题进行质量持续改善的一种方法。
其基本步骤是根据戴明环(PDCA)即计划、实施、检查与处置的程序进行，主要方法是按照品管圈活动方法与步骤自发组成品管圈，应用PDCA循环进行现况调查、要因分析、实施对策制订、效果检验等八大步骤，持续改善和螺旋式提升医疗质量，每一个阶段主要目标各有不同，相互之间有机衔接，逐步提升。
在医院医疗质量持续改进过程中，推广和应用品管圈等管理工具，具有重要意义。
三、精益管理精益(lean)的核心是利用有效的资源减少浪费，使客户的价值最大化。
精益管理要求各项活动都必须运用精益思维。
精益思维的核心是以最小资源投入，包括人力设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为患者提供更好、更及时的服务。
医院管理的七个重要工具
医院管理的七个重要工具不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨，碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为医院的各级管理者，又需要什么样的管理工具？1、制度制度是医院管理最重要的工具，这一点已被越来越多的医院管理者所认同。
制度是医院管理的基础。
如果没有制度，医院一定会杂乱无章。
对管理者来讲，有两点需要注意：一是运用制度进行管理，二是让制度逐步得到完善。
运用制度进行管理，就可以避免感情用事、提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定，不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率？因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、投资者不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱。
2、流程医院管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通。
有些医院的一些问题，之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证。
管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有医院追求的目标，但再短的流程，也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划，任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
医院一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些，还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为医院的管理者，必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
4、督办不少的医院管理水平难以提高，不是管理者水平太差，而是没有建立督办制度。
医院质量管理常用工具和方法
医院质量管理常用工具和方法1.PDCA：PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。
其中P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。
每完成一次计划（P）、执行（D）、检查（C）、提出改进意见（A）即完成一个PDCA循环，是提高质量，改善管理的重要方法，是质量保证的基本方式。
简要说就是做事要有计划，做完后要有检查总结，以利于以后有提高和改进，循环往复，每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环。
PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，促使医疗、护理等质量持续改进。
2.追踪方法学：由于医疗过程是一个复杂、涉及多区域、多科室、多种技术人员参与的过程，为了完整评价整个过程质量，2004年美国医疗机构评审联合委员会（JCAHO）设计了现场调查方法，追踪调查方法为其中之一，新的三级医院评审办法也把追踪方法学纳入其中。
追踪方法学是利用真实病人就诊过程分析评价医疗服务系统质量的一种方法，追踪过程的重点在医疗、护理过程的质量和安全，以医疗重点部门或环节为主要对象，让调查者从病人的角度看医疗服务，进行分析，提出医疗过程中存在的问题和进行改进。
追踪方法学可以有个案追踪和系统追踪两种类型，个案追踪为跟踪单个病人就诊经历，如追踪某个病人门诊、住院、出院等流程，个案追踪中发现质量和安全问题则可转入系统追踪，如发现病人就诊过程中用药错误则转入医院药品管理等系统追踪。
通过追踪方法学提出的分析改进意见，可以改善医院服务流程涉及的各系统的质量和安全。
3.品管圈：品管圈就是由相同、相近或互补的人员组成数人小团体（又称QC小组），每个科室质量管理小组即为一品管圈，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，用质量管理方法，来解决所有问题。
它是一种比较活泼的质量管理形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。
医疗质量管理的七大工具
医疗质量管理的七大工具1、质量的定义：相对于数量而言，体现价值和性能的指标；质量的评价是相对的；性能/价格比；不同时期，不同环境对质量的要求不同；高质量：高性价比，优于平均价格水平的性能。
2、医院质量概念医院质量：1）特异性医学服务-------诊断、治疗、护理、康复、保健、预防……；2）非特异性医学服务-------营养卫生、心理、生活服务……。
医院质量=技术质量+功能质量=医疗效果+病人满意=医疗效果+医疗服务的优劣程度狭义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性。
广义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性，还强调患者满意度、工作效率、医疗技术、经济效果（投入/产出比）、医疗连续性、系统性……。
3、质量管理的意义减少浪费；减低成本；提高效率；加强企业竞争能力QC：quality control 质量控制：七大管理工具“挑刺”，“戴明环”解题。
４、质量管理工具种类：PDCA；QCC（Quality Control Circles）（品管圈）（质量小组、QC小组）（源于基层，产生于班组，是基层员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组）；TQM (Total Quality Management)（全面质量管理/全面品质经营）它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径)(对一个组织，以质量为中心，全员参与为基础的管理方法）。
５、PDCA来源：戴明环(PDCA循环)，是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA的含义：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动。
PDCA四阶段、八步骤PDCA循环四个特点：周而复始；大环带小环；阶梯式上升；利用统计工具。
周而复始大环带小环；阶梯式上升PDCA循环的8个步骤（简化）:P阶段: 1分析现状，发现问题；2分析问题中各种影响因素；3分析影响问题的主要原因，并设立目标；4针对主要原因，制定解决的措施；D阶段:５按措施计划的要求去做；C阶段: 6把执行结果与要求达到的目标进行对比;A阶段: 7标准化；8发现新问题，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
医疗质量管理的七大工具 ppt课件
七大工具的简介与作用
临床路径管理
为特定病种制定标准化的诊疗流 程，规范医护人员的诊疗行为， 提高医疗服务效率和质量。
患者满意度调查
收集患者对医疗服务的评价和建 议，了解患者的需求和期望，为 医疗机构改进服务提供依据。
02
七大工具之一：流程图
流程图的定义与作用
定义
流程图是一种用图形方式表示一系列 步骤或决策的图表，通过箭头和节点 来表示流程的顺序和关系。
选择两个需要比较的变量，例如病人的 年龄和住院时间。
在图表上添加图例、标题和解释性文字 ，以便更好地解释图表内容。
根据数据点的分布情况，绘制散点图， 可以使用不同的颜色或形状来区分不同 的数据集或类别。
收集这两个变量的数据，并记录在表格 中。
确定坐标轴的刻度和单位，将数据点标 记在坐标系中。
散点图的应用实例
05
头脑风暴：召集相关人 员，列出可能导致问题 或结果的所有可能原因
。
02
使用箭头将原因与问题 或结果连接起来，表示
因果关系。
04
因果图的应用实例
患者跌倒事件
通过绘制因果图，分析患者跌倒的可能原因，如医护人员 警示不足、地面湿滑、患者自身状况等，从而采取相应措 施进行改进。
手术感染事件
针对手术感染问题，利用因果图分析感染的可能原因，如 手术操作不规范、器械消毒不彻底、患者免疫力低下等， 进而制定相应的预防措施。
作用
直方图可以直观地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据集的离散程度 、集中趋势、异常值等，从而对数据 有一个整体的把握。
直方图的绘制方法与步骤
数据收集
收集需要分析的数据，并按照数据类型和 要求进行分类整理。
添加统计量
PDCA七种工具应用图文
名称
「……」的特性要因图
制图日期及制图人
2011年10月24日 ***、***、***
鱼骨图应用案例分析
• 案例：中心静脉导管相关血流感染原因分析
• 问题：7月份中心静脉导管相关血流感染率 17.2‰（基准值4.2 ‰）
原因
未遵守院內标准流程（SOP)
护理人員（N=70）
护理人员对「中心静脉导管照护认知」答对率未达滿分
石川馨 （1915－1989）
鱼骨图定义
因其形状很像鱼骨，也称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这
些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层 次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因 图”、“因果图” 是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分 析方法 是质量管理七工具之一
◎◎
矩阵图
新
七 矢线图
种
工 具
PDPC法
矩阵数据 分析
通过多元思通过新的空间重新整理数据
KJ法
质量含混的事实，发现问题
◎
〇
◎
◎
〇
〇
〇
〇
〇
〇表示有效 ◎表示很有效
PDCA老七种工具
一.鱼骨图(Cause-Effect diagram) 二.排列图(Pareto) 三.分层法(Stratification) 四.检查表(Data collection form) 五.控制图(Control Chart) 六.直方图(Histogram) 七.散布图(Scatter)
手术房间少 间不够
病人准备
环境
某医院手术感染率增加因果分析图
举例：对策型鱼骨图
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医院管理的七个重要工具
不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨，碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为医院的各级管理者，又需要什么样的管理工具？
1、制度
制度是医院管理最重要的工具，这一点已被越来越多的医院管理者所认同。
制度是医院管理的基础。
如果没有制度，医院一定会杂乱无章。
对管理者来讲，有两点需要注意：一是运用制度进行管理，二是让制度逐步得到完善。
运用制度进行管理，就可以避免感情用事、提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定，不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率？因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、投资者不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱。
2、流程
医院管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通。
有些医院的一些问题，之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证。
管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有医院追求的目标，但再短的流程，也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划
计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划，任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
医院一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些，还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为医院的管理者，必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
4、督办
不少的医院管理水平难以提高，不是管理者水平太差，而是没有建立督办制度。
督办是管理的一种重要手段，是有效管理的重要工具，必须深刻地认识并用好它。
从医院层面来讲，应该将督办职责安排到具体的部门，并明确具体的责任者。
从每一个管理者来讲，如果你想让自己分管的各项任务落到实处，就必须自己承担起督办的任务。
永远不要相信，你只把工作任务安排下去就万事大吉，其实万里长征只是走完了几小步而已。
5、评估
如何评估医院某项业务的绩效情况？如果评价一个下属工作的好坏？你是凭感觉、凭印象？还是凭谁和你走的更近？公平公正的评价，就需要有个科学的评价标准，这个标准就是建立绩效评价体系。
没有考核，就没有管理。
学会考核，运用考核，来实施有效管理，每个管理者都应该掌握它。
考核不能做到“一锅粥”。
一般医院建立的考核体系，分为绩效考核、行为考核、专业考核三个部分。
绩效考核是针对各项业务的，行为考核是针对员工的，专业考核是针对专业管理的。
如果考核“一锅粥”，不但起不到考核的激励作用，还会受到来自员工的抵制。
6、激励
激励无处不在，方法各种各样，需要管理者根据具体情况来确定。
公司层面的表彰是一种形式，部门层面的表扬是一种形式，日常工作过程中的赞许也是一种形式。
因此，作为管理者，不要吝啬你的赞美和笑容，要明白，谁也不愿意和一个天天阴沉着脸的上司共事。
作为一个医院，要形成内部的凝聚力和向心力，创造一种人格平等的内部氛围十分重要。
怎么做到不让雷锋吃亏？怎么做到不干活的人赚不到便宜？这就需要建立良好的激励机制。
激励机制如何建立，除了合适的薪酬制度之外，还要通过考核体系来实现。
7、会议
很多人十分反感会议，认为会议没有用处，只是浪费时间，这是对会议认识的一种偏见。
会议有两个目的，一是决策，二是沟通。
决策会议如股东大会、董事会、经理ban公会等，都属于这个范畴。
医院中更多的是沟通性质会议，譬如各种例会、早会等。
对决策会大家反对的少，因为涉及参会人数少。
对沟通方面的会，大家发对的多。
怎么认识沟通会议？一个新方案出台，一个新制度制定，一个新措施推出，如果没有沟通，没有传达，怎么可能得到落实？沟通会的目的，就是为了让大家能够统一认识、明确方向，不至于在实施过程中东拉西扯、难以推进。
如何把会议开的时间短且更高效，这需要管理者仔细琢磨。