人力资源管理的薄弱环节是绩效管理
浅析企业人力资源绩效管理问题及其对策
浅析企业人力资源绩效管理问题及其对策在当今激烈的市场竞争中，企业人力资源绩效管理问题一直是企业关注的焦点。
企业的绩效管理不仅是对员工工作绩效的考核，更是对企业整体的发展和运营管理的评估。
良好的人力资源绩效管理对于企业的发展至关重要，但是在实际操作中，企业面临着诸多难题。
本文将就企业人力资源绩效管理问题进行浅析，并提出相应的对策。
1. 绩效评价主体不明确。
在企业中，经常出现领导和员工对绩效评价标准和方式不明确的问题。
因为这种情况下，员工的工作目标和考核标准不明确，往往会导致员工工作不得其法，降低工作效率，影响企业整体绩效。
2. 绩效考核方式单一。
在传统的企业管理中，往往采用定期的年度绩效考核方式，这种方式存在的问题是考核周期过长，没有及时的反馈和纠正，员工可能会在长时间内持续性地偏离工作轨迹，造成企业的资源浪费和效益降低。
3. 奖惩措施不合理。
在企业中，奖惩措施不合理也是影响绩效管理的重要问题之一。
有些企业在面对员工绩效差异时，过分偏重于惩罚，而忽视了奖励。
这种行为会导致员工士气低落，不利于企业的稳定发展。
4. 绩效评价工具不完善。
在绩效管理中，评价工具的完善程度对于绩效评价的公正与客观至关重要。
但是在实际操作中，企业往往存在评价工具不全面、评价标准主观化等问题，导致绩效评价结果的公正性受到质疑。
二、对策措施1.明确绩效评价主体。
企业在制定绩效评价制度时，应当明确评价主体，根据不同岗位的工作性质和特点，制定相应的评价标准和方式。
领导应当与员工充分沟通，明确工作目标和工作任务，营造公平公正的工作氛围。
2.多样化的绩效考核方式。
企业应当探索多样化的绩效考核方式，比如定期的周度、月度考核，及时的对员工的工作情况进行反馈和调整。
应当注重员工参与感，鼓励员工自评、互评，在一定程度上改善老板与员工之间的关系。
3.合理的奖惩措施。
企业在绩效管理中，应当合理制定奖惩措施，激励员工的工作积极性。
对于表现优异的员工，及时给予奖励，激发其积极性；而对于表现差的员工，应当采取适当的惩罚措施，引导其改进。
浅谈在企业中人力资源绩效管理的问题及对策
浅谈在企业中人力资源绩效管理的问题及对策在企业中，人力资源绩效管理是非常重要的一环。
在现代企业管理中，如何有效地管理和激励员工，以达到最佳绩效，一直是企业管理者面临的重要问题。
本文将就在企业中人力资源绩效管理的问题及对策进行探讨。
一、人力资源绩效管理存在的问题1. 绩效评估不科学在很多企业中，绩效评估是一个非常重要且具有争议性的课题。
很多企业的绩效评估方式较为主观，有时候甚至会被主管的个人喜好所左右，导致评估不公平，员工对绩效评估结果缺乏信心。
2. 激励机制不完善很多企业的激励机制过于单一，多以金钱为主，忽视了员工的其他需求。
而且，激励标准并不明确，有时候会导致员工的不公平感，失去积极性。
3. 管理者缺乏绩效管理能力很多管理者在绩效管理方面缺乏专业知识和经验，对于如何有效地管理员工的绩效缺乏有效的方法和手段。
这导致了绩效管理的效果并不显著。
二、人力资源绩效管理的对策1. 科学的绩效评估体系企业应该建立科学的绩效评估体系，可以采用360度评估或者KPI指标等方法，让评估结果更加客观、公正。
还可以通过培训员工的评估能力，使他们更加客观公正地评价员工的工作表现。
2. 多元化的激励机制企业应该建立多元化的激励机制，通过提供培训机会、晋升机会、岗位设计等方式，让员工感受到企业对他们的关心和认可。
也可以建立非物质激励体系，比如表扬、奖励、荣誉等，提高员工的工作积极性。
3. 加强绩效管理能力培训企业应该对管理者加强绩效管理能力的培训，让他们学会如何制定绩效目标，如何激励员工，如何进行绩效评估等方面的知识和技能。
只有这样，管理者才能更好地指导员工，提高整体绩效。
三、结语人力资源绩效管理是企业管理中的重要环节，只有通过科学的绩效评估、多元化的激励机制和加强绩效管理能力培训来推动员工的工作积极性和创造力，加强企业的核心竞争力。
希望通过本文的探讨，对于人力资源绩效管理问题及对策有所启发，也希望企业能够更加注重人力资源绩效管理，提高整体的绩效水平。
铁路工务系统人力资源管理现状与对策探讨
铁路工务系统人力资源管理现状与对策探讨摘要：铁路行业在我国国民经济发展中起着重要作用，近年来，铁路工务系统在人力资源管理方面进行了积极探索，取得了一定成效，但随着铁路运输市场的快速发展和铁路企业的不断深化改革，传统的人力资源管理模式已难以满足工务系统当前面临的新形势、新要求。
基于此，本文将从以下几个方面出发，详细阐述我国铁路工务系统人力资源管理现状，并提出相应的解决措施，以期能够为相关人员提供一些必要的参考，推动我国铁路工务系统人力资源管理的发展，实现人力资源价值最大化。
关键词：铁路工务系统；人力资源管理；现状分析；对策研究前言：随着我国经济发展和科技进步，我国铁路工务系统也迎来了改革发展的新形势。
工务系统作为铁路运输生产组织的重要环节之一，在保障铁路运输安全、畅通方面发挥着重要作用。
改革开放以来，我国铁路工务系统在人才战略、人才队伍建设等方面进行了一系列的探索与实践。
但总体来说，仍然存在一些问题。
在铁路改革发展的新形势下，铁路工务系统要适应市场需求，转变观念，更新知识，加强人力资源管理，实现人才强企，从而有效推动我国铁路工务系统管理水平的提升。
1铁路工务系统人力资源管理的意义通过合理分配员工工资，能够有效提升员工工作效率，调动员工工作积极性和创造性。
而在铁路工务系统中，企业需要针对不同岗位员工的特点进行有效激励。
通过薪酬管理制度的制定与实施，能够对不同岗位、不同级别的员工进行差异化分配。
通过制定考核标准、建立绩效考评体系，能够对员工进行合理评估。
通过绩效考评体系，能够有效促进企业内部各类人员的竞争意识与危机感。
在铁路工务系统中，企业需要对员工进行合理的岗位轮换，并根据实际情况调整员工工作岗位。
2、铁路工务系统人力资源管理现状2.1人力资源管理观念落后目前，部分铁路工务系统人力资源管理观念落后，还停留在传统的人事管理模式上，未能有效发挥人力资源的作用。
主要表现为以下几个方面,由于缺乏科学合理的人力资源规划，在实际工作中就不能做到有的放矢，没有真正做到按需选人、按需用人、按需配置人力资源。
浅析企业人力资源绩效管理问题及其对策
浅析企业人力资源绩效管理问题及其对策企业人力资源绩效管理是企业发展的重要组成部分，它直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在实际运作中，企业人力资源绩效管理存在着诸多问题，这些问题不仅影响着企业的运营效率和人才培养，还可能影响到企业的发展和市场竞争力。
理解和解决企业人力资源绩效管理中存在的问题，具有重要的意义。
本文将从浅析企业人力资源绩效管理问题出发，探讨相关对策，以期能够为企业在这一领域做出合理的决策和调整。
企业人力资源绩效管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：1. 绩效评估机制不完善。
在许多企业中，绩效评估机制存在着不公平、不科学的问题。
一些员工可能因为和领导关系好或者其他原因而获得较高的评价，而有些员工则没有得到应有的认可和激励。
这不仅导致了员工之间的不满和矛盾，还会影响到企业的整体绩效。
2. 激励机制不完善。
激励机制是企业中非常重要的一环，它直接关系到员工的工作积极性和创造性。
在某些企业中，激励机制并不健全，导致员工的积极性不高，甚至出现流失现象。
这种情况不仅浪费了企业的人力资源，还可能带来一系列的管理问题。
3. 培训机制不健全。
随着科技进步和市场竞争的加剧，员工的知识更新速度非常快，对员工进行持续的培训是非常重要的。
一些企业在培训机制上并不重视，导致员工的专业技能和综合素质水平无法得到提升，影响了企业的创新和发展。
针对上述问题，可以采取以下对策：1. 完善绩效评估机制。
企业可以通过建立科学的绩效评估体系，明确员工的工作目标和绩效标准，确保评价公平和客观。
可以采用360度评价或者员工自评等方式，提高评价的科学性和全面性。
2. 健全激励机制。
企业可以针对不同岗位和不同员工的特点，设计科学合理的激励机制，包括薪酬激励、非物质激励等，激发员工的工作积极性和创造性。
要注重激励措施的及时有效，让员工感受到企业的关心和支持。
3. 加强员工培训。
企业可以根据员工的需求和企业发展的需求，制定全面有效的培训计划，包括岗位培训、技能培训、管理能力培训等，确保员工的知识水平和实际操作能力得到提升。
简析企业人力资源绩效管理存在的问题及对策
简析企业人力资源绩效管理存在的问题及对策企业人力资源绩效管理是指企业通过设定和管理员工的绩效目标，监控和评价员工的工作表现，帮助员工提升绩效水平，从而提高企业整体绩效的一种管理方法。
在实践中，企业人力资源绩效管理常常面临一些问题，下面将就这些问题进行简析，并提出相应的对策。
企业人力资源绩效管理存在目标设定不合理的问题。
有些企业设置的绩效目标过于宽泛或过于具体，无法实际衡量员工的工作成果。
这导致一方面员工无法明确工作目标，缺乏动力，难以客观评估员工的绩效水平。
针对这个问题，企业应当确立明确的绩效目标，将绩效目标与企业战略和部门目标相衔接，使员工能够清楚地了解自己的工作任务和预期成果。
企业人力资源绩效管理存在评价方法不科学的问题。
有些企业过于注重定性评价，只关注员工的工作态度和行为表现，而忽视了结果导向的考核。
这样容易导致员工的主观感受偏差，评价结果不准确。
为解决这个问题，企业应采用定量化的绩效评价方法，将结果导向与行为导向相结合，综合考量员工的工作成果、工作过程和工作态度等方面。
企业人力资源绩效管理存在反馈及时性不足的问题。
有些企业在绩效评估后，没有及时将评估结果反馈给员工，员工无法及时了解自己的绩效状况，无法及时调整工作方向和改进工作方式。
对策是企业要建立健全的绩效反馈机制，定期与员工进行绩效评估结果的沟通，并提供相应的辅导和培训，帮助员工改进绩效。
企业人力资源绩效管理存在激励机制不完善的问题。
有些企业只侧重于绩效评估结果，而忽视了绩效的激励和奖励机制。
这会降低员工的积极性和投入度，影响绩效水平和整体效益。
针对这一问题，企业应建立完善的绩效激励和奖励机制，根据员工绩效表现设定相应的奖励制度，并提供有竞争力的薪酬激励，激励员工发挥更好的工作绩效。
企业人力资源绩效管理存在目标设定不合理、评价方法不科学、反馈及时性不足以及激励机制不完善等问题。
要解决这些问题，企业应确立明确的绩效目标，采用定量化的绩效评价方法，建立健全的绩效反馈机制，以及建立完善的绩效激励和奖励机制，从而提高企业的绩效管理水平。
企业人力资源绩效管理存在的问题及对策
企业人力资源绩效管理存在的问题及对策企业人力资源绩效管理存在的问题及对策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业人力资源绩效管理一直是管理者们关注的重点。
然而，随着市场经济的发展和企业规模的扩大，人力资源绩效管理也逐渐暴露出一些问题。
本文将从企业人力资源绩效管理存在的问题出发，探讨对应的解决对策，旨在帮助企业更好地管理人力资源，提高绩效水平。
二、问题1. 目标设定不清晰企业人力资源绩效管理中，目标设定不清晰是一个普遍存在的问题。
有些企业在设定绩效目标时过于宽泛，导致员工不明确具体的工作目标；而有些企业则设定过于严苛的目标，使员工难以完成，从而影响了绩效的评定和激励。
2. 绩效评估不公平企业在进行绩效评估时，往往存在主管评分主观性强，评判不公平的问题。
部分员工可能会受到主管个人偏见的影响，导致绩效评定不公正，造成员工不满和团队间的矛盾。
3. 激励机制不畅通企业的激励机制是影响员工绩效的重要因素，但有些企业的激励机制设置不合理，导致员工没有积极性和动力去提高绩效。
而且，有些企业将激励只局限于物质奖励，忽视了员工对于精神激励的需求。
4. 绩效管理工具缺失在一些中小型企业中，由于管理水平和条件有限，缺乏科学的绩效管理工具，导致绩效管理效果不佳。
一些企业在绩效管理上依赖于传统的人工方式，效率低下、容易出错。
三、对策1. 设定可衡量的目标企业在制定绩效管理目标时，应该尽量避免过于宽泛或过于严苛的情况，而是应该设定可衡量的目标，并且明确告知员工。
这样可以帮助员工更好地理解自己的工作职责和目标，提高工作效率，同时也更有利于后续的绩效评估和激励。
2. 建立科学公正的评估机制企业应当建立科学公正的绩效评估机制，避免主管的主观因素对绩效评定产生影响。
可以通过多维度评估的方式，引入多角度及对比评估，如360度评估等，来确保评估结果的公正性和客观性。
3. 设计多元化的激励机制为了更好地激励员工提高绩效，企业应当设计多元化的激励机制，包括物质激励和精神激励。
企业人力资源绩效管理面临困境及出路
绩效管理在企业发展中是一个完整的系统。
是以组织战略为导向，综合管理组织、团队和员工绩效的过程。
它是提高工作绩效的有力工具。
同时，企业人力资源绩效管理也是促进员工能力开发的重要手段。
本文首先分析目前我国企业绩效管理方面面临的主要问题，并在此基础上提出几点优化措施。
一、当前人力资源绩效管理面临的主要问题分析（一）人力资源绩效考核体系不完善部分企业对员工的培训不到位，忽视管理高层与员工之间的有效沟通，导致员工的职业规划得不到有力支持，这样不仅挫伤员工的积极性，同时降低其企业归属感，大大降低企业的整体绩效水平。
另外，考核的主观随意性大，考核内容往往过于片面缺乏可信度。
很多企业不能真正地了解企业的绩效管理体系，更没有明确的企业绩效管理指标体系。
企业的绩效考核指标的科学与否在很大程度上决定了人力资源绩效管理能否有效运行，它是实现企业战略目标的重要保证。
（二）企业人力资源绩效管理体制不健全企业人力资源绩效管理体制不健全，主要从以下三个方面来体现。
第一，企业的管理规定制定不健全、不科学。
很多的企业都没有标准的员工守则、企业规范，有些企业甚至以企业领导者一时杜撰出来的一些管理条例作为暂时的管理标准。
第二，很多中小型企业即便是有相关的管理办法和管理条例，在日常的工作和企业生活过程中，也无法真正严格地去执行。
过分地依赖于领导者的个人能力和威望，一定会导致企业规范性受到影响，也无法建立公正和平和的企业工作氛围。
第三，很多企业还存在着家族式的管理办法和制度。
这样的管理制度很容易影响员工的积极性和员工的职权分配。
（三）企业文化缺失，凝聚力不足在文化多元化的今天，社会对于企业“软实力”的要求越来越高，然而从目前情况来看，我国大多数企业存在对企业文化的建设意识淡薄的问题。
第一，很多企业的管理者不能深刻认识到企业文化和企业品牌的重要性。
导致企业机械化运作，缺乏企业精神和凝聚理念。
第二，企业领导者忽略员工的人文关怀，缺乏“以人为本”理念。
浅谈在企业中人力资源绩效管理的问题及对策
浅谈在企业中人力资源绩效管理的问题及对策在企业中，人力资源绩效管理一直都是一个重要的问题。
良好的人力资源绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和贡献度，从而实现企业的战略目标。
在实际操作中，人力资源绩效管理也存在一些问题，如何解决这些问题成为了企业管理者需要思考的重要课题。
本文将从不同角度分析企业中人力资源绩效管理存在的问题，并提出相应的对策。
企业中人力资源绩效管理存在的问题之一是绩效考核的不公平性。
在一些企业中，绩效考核容易受到主管的个人偏好或主观因素的影响，导致绩效评定的不公平性。
这会造成员工的不满和不公平感，从而影响员工的工作积极性和工作满意度。
针对这一问题，企业可以采取以下对策：建立公平公正的绩效考核机制，明确绩效考核的标准和流程，加强对主管的监督和培训，确保绩效考核的公平性和客观性。
企业中人力资源绩效管理的问题还包括对员工绩效的有效评价和激励机制。
在一些企业中，由于绩效评价标准不明确或不科学，导致员工的工作表现无法得到有效评价和激励，影响了员工的工作动力和积极性。
对于这一问题，企业可以采取以下对策：建立科学合理的绩效评价标准和流程，制定多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工提高工作业绩和贡献。
企业中人力资源绩效管理的问题还包括员工绩效管理的反馈与改进机制不完善。
在一些企业中，员工的绩效管理过程缺乏有效的反馈和改进机制，导致员工无法获得及时的绩效反馈和改进指导，无法及时调整自身的工作行为和绩效表现，从而影响了员工的工作效率和发展。
对于这一问题，企业可以采取以下对策：建立及时有效的绩效反馈机制，包括定期的绩效评价和个别访谈，为员工提供个性化的绩效改进指导，帮助员工认识自身的优势和不足，并制定个人发展计划，推动员工的个人和职业发展。
企业中人力资源绩效管理存在着诸多问题，但是这些问题都可以通过建立健全的管理机制和采取相应的对策来解决。
通过建立公平公正的绩效考核机制、科学合理的绩效评价标准和多元化的激励机制，加强员工绩效的反馈与改进机制，以及将员工的绩效目标与企业战略目标相结合，企业可以实现良好的人力资源绩效管理，提高员工的工作效率和贡献度，从而实现企业的战略目标。
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人力资源管理的薄弱环节是绩效管理
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励
效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，
甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。
那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？
根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。
根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因：战略目标的缺失。
绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
管理基础的差异。
绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系
统作基础。
但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。
还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。
人力资源管理能力的薄弱。
绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。
这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。
仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。
中庸之道的思维习惯。
中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。
内敛的传统风格。
决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。
以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。
所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：
让绩效管理通俗化。
对绩效管理的理论定义已经非常多，这里想用一个实例说明。
我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。
通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。
在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。
在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。
因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。
例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。
当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。
而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用这些指标体系，追求企业的长效平衡发展。
柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。
很多中国企业都
会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。
确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
考核结果的多样化运用。
前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。
因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。
赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的
一个环节。
最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。