六标准差流程改进
六西格玛改进过程
六西格玛改进过程
六西格玛(Six Sigma)是由艾默生公司于1986年发明的一种精益制造方法，旨在改善产品质量。
六西格玛改进过程(Six Sigma improvement process)包括定义、测量、分析、改进和控制五个步骤，简称DMAIC （Define、Measure、Analyze、Improve、Control），旨在改善企业的产品和服务的质量，提高客户满意度，并最终减少企业的生产成本。
定义（Define）
定义阶段是六西格玛改进过程的第一步，其目的是确定改进目标以及实现这一目标所需的资源和责任。
在定义阶段，项目组必须确定改进项目的名称、目标和责任范围，同时收集客户对产品质量的要求，以便为改进设定准确的目标。
测量（Measure）
测量阶段是确定六西格玛改进过程的第二步，其目的是要在定义阶段定义的改进目标的基础上，准备测量现状的数据，以便为改进过程提供统计分析所需的原始数据。
在测量阶段，项目组必须收集和分析现存数据，以实现对当前状况的准确描述，并确定与改进目标相关的重要指标。
分析（Analyze）
分析阶段是确定六西格玛改进过程的第三步，其目的是利用测量阶段搜集到的数据，分析致使产品和服务质量不符合要求的根本原因，以此为基础制定改进计划。
DMAIC六标准差之关键改善技巧
DMAIC 六標準差之關鍵改善技巧█ 課程日期：107年10月25日(四) 9:00-18:00 共計8小時█ 上課地點：台北崇右影藝科技大學台北推廣部-台北市館前路8號4樓(捷運台北車站站前地下街Z6出口) █ 講師簡介：林家銘 老師 曾任友達光電、統寶光電與潤弘精密工程品保及製造相關部門主管、六標準差大黑帶、健行及萬能科技大學兼任講師、僑擎創新管理顧問及美商IEG 創新學院等多家企業管理顧問。
曾輔導IC 設計公司、半導體測試公司、PCB 公司、太陽能公司及傳統製造公司等產業進行品質提升及改善。
六標準差，又稱六西格瑪或6 sigma ，是一商業管理之戰略模式。
六標準差最初於1986年由摩托羅拉創立，後來由於GE 通用電氣執行長Jack Welch 的推廣，六西格瑪於1995年成為通用電氣的核心管理思想，現在則被廣泛應用於很多行業中。
六標準差是透過消除引起缺陷的流程來提高產品品質，並降低生產中和商業流程中的變異程度。
六標準差主要透過系統性之改善步驟DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) 來協助現場進行品質改善，改善若達到六個標準差水準，則產品中有高達99.99966%良率，也就是一百萬個產品之中只有3.4個缺陷。
本課程將教授實用的六標準差管理工具受訓學員可學習到六標準差的主要觀念與最關鍵的改善手法學員可有效的改善工作瓶頸並提升工作績效可將六標準差實際運用於工作當中以持續地提升公司與個人競爭力。
可了解六標準差方法和改善流程學習到如何辯識及消除浪費可學到簡單且有效的實驗設計方法可藉由統計製程管制SPC 和目視管理來管理及監控流程六標準差簡介如何建立六標準差推行組織六標準差應用技巧要領六標準差工具應用介紹&注意事項♦ 定義階段 – VOC, 常態分配知識♦ 量測階段 – 流程圖, RCA 要因分析、MSA 量測系統分析 ♦ 分析階段 – 統計檢定♦ 改善階段 – DOE 實驗設計♦ 控制階段 – 管制圖, CP 管制計畫分享與討論－Q&A地址：台北市館前路8號4樓(麥當勞樓上)捷運台北車站『站前地下街Z6出口』－新光三越旁。
浅谈六西格玛方法在基站改造项目中的质量改进(图文)
浅谈六西格玛方法在基站改造项目中的质量改进(图文)
时间：2011-04-21 15:11:15 来源：论文参考文献格式 作者：秩名
论文导读：六西格玛方法对基站IP改造项目的质量改进基站IP改造是M公司CDMA系统设备演变过程中的重要里程碑，对于该公司的长远技术战略和市场战略都有极其重大的意义。第四章六西格玛改进的总结4.1定义目标是六西格玛方法的独特之处倾听客户声音，包括外部客户和企业内部客户，把客户的声音转化成针对外部客户需求的关键质量指标和针对内部客户需求的关键流程指标，最终定义出质量改进目标，是六西格玛质量改进方法的独特之处，也是项目成功的关键所在。
改进阶段是DMAIC 过程显示效果的关键步骤,该步骤将获得解决问题的方案。在改进阶段, 关键是对潜在问题的原因进行分析,并且使解决方案的提议易为具体操作者接受,而且一旦发现新建议,就必须进行测试、精炼和实施。
控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
六西格玛过程改进技术
六西格玛过程改进技术1. 引言六西格玛过程改进技术是一种管理方法，旨在通过减少过程中的变异性，提高过程的稳定性和效率。
这种方法起源于20世纪80年代的美国汽车业，通过应用统计学技术和质量管理原则，六西格玛可以帮助组织改善其运营过程，降低缺陷率，提高客户满意度。
本文将介绍六西格玛的核心概念和其在过程改进中的应用。
2. 六西格玛的核心概念六西格玛过程改进技术的核心概念包括：•集中在客户需求：六西格玛的首要目标是满足客户的需求。
通过深入了解客户的期望和要求，组织可以针对性地改进其过程，以提供更高质量的产品或服务。
•过程的稳定性：六西格玛着重于过程的稳定性和可预测性。
通过减少过程中的变异性，组织能够提供一致的产品和服务，并降低缺陷的发生率。
•以数据驱动决策：六西格玛强调以数据为基础进行决策。
通过收集和分析数据，组织可以了解当前的过程性能，并根据数据结果做出相应的改进决策。
•团队合作：六西格玛鼓励团队合作和跨职能合作，以确保所有参与者在过程改进中的共同理解和共同努力。
3. 六西格玛的工具和方法六西格玛过程改进技术依赖于一系列的工具和方法，以下是其中一些常用的工具和方法：•流程映射：流程映射是一种将组织内的过程可视化的方法。
通过绘制流程图，组织可以清楚地了解每个步骤和活动的顺序和关系，从而找出改进的机会。
•问题定义和数据收集：在六西格玛中，问题定义是一个关键步骤。
通过明确定义问题的范围和目标，组织可以更好地收集相关的数据来分析问题的根本原因。
•核心问题分析：核心问题分析是一种通过数据分析的方法，识别导致问题产生的核心因素。
通过找出核心问题，组织可以有针对性地制定改进方案。
•根本原因分析：根本原因分析是一种通过追溯问题的发生，找出问题产生的根本原因的方法。
常用的根本原因分析工具包括因果关系图、鱼骨图等。
•改进措施的实施和控制：六西格玛鼓励组织在实施改进措施后进行持续的监测和控制。
通过建立适当的控制机制，组织可以确保改进效果的可持续性。
6西格玛计算公式
6西格玛计算公式六西格玛计算公式，也称为六标准差计算公式，是一种用于评估过程能力和质量改进的统计方法。
它是六个标准差的计算，可以评估一个过程输出的离散程度和稳定性。
本文将详细介绍六西格玛计算公式的原理和应用。
一、什么是六西格玛计算公式？六西格玛的计算公式基于正态分布曲线，正态分布是一种在统计理论中非常常见的分布形式。
正态分布曲线可以描述许多自然和社会现象，它呈钟形曲线，平均值位于中心，标准差决定了曲线的扁平程度。
正态分布曲线的标准差越小，曲线就越窄，说明输出的离散程度越小，过程能力越高。
二、六西格玛计算公式的原理六西格玛计算公式是通过计算过程的均值和标准差来评估其过程能力。
过程的均值是过程输出的中心位置，标准差是过程输出的离散程度。
通过计算这两个指标，可以判断过程的稳定性和准确性。
六西格玛计算公式如下：六西格玛上限=过程均值+6*标准差六西格玛下限=过程均值-6*标准差三、六西格玛计算公式的应用六西格玛计算公式可以应用于各种过程的能力评估和质量改进。
以下是一些常见的应用场景：1.生产过程能力评估：通过计算生产过程的均值和标准差，可以评估生产过程的稳定性和准确性。
如果生产过程的输出在规范范围之外，就可以采取措施来改进生产过程，以提高产品质量。
2.服务过程能力评估：六西格玛计算公式可以用于评估各种服务过程的能力，例如客户服务、物流配送等。
通过评估过程的稳定性和准确性，可以发现并改进服务过程中的问题，提高服务质量。
3.工程过程改进：六西格玛计算公式可以用于工程过程的能力评估和改进。
通过评估工程过程的能力，可以发现并改进工程过程中的问题，提高工程质量和效率。
4.采购过程能力评估：通过评估采购过程的能力，可以判断供应商的质量稳定性，从而选择合适的供应商。
采购过程能力评估还可以帮助采购部门改进采购过程，提高采购效率和准确性。
五、结论六西格玛计算公式是一种用于评估过程能力和质量改进的统计方法。
它通过计算过程的均值和标准差来评估过程的稳定性和准确性。
六西格玛过程改进技术
六西格玛过程改进技术六西格玛是一种以数据为基础的商业管理方法，旨在通过减少变异和增加一致性来改进组织流程，提高绩效和质量。
它的核心理念是通过数据驱动和统计分析来识别和消除导致问题和浪费的根本原因。
1.定义阶段：这是整个六西格玛过程改进的第一个阶段，目的是明确问题的范围和目标，以及现有流程的工作方式。
在此阶段，团队需要与相关利益相关者合作，明确问题声明和改进目标，并建立一个适当的项目范围。
2.测量阶段：在这个阶段，团队需要收集和分析相关数据，以了解当前流程的性能，并确定导致问题的根本原因。
这通常涉及数据收集、数据整理和数据分析等工作。
通过对数据进行统计分析，团队可以确定现有流程中存在的问题，并找到改进的机会。
3.分析阶段：在这个阶段，团队需要仔细分析数据，以确定导致问题的根本原因。
这通常涉及使用各种质量工具和技术，如鱼骨图、直方图、散点图、回归分析等。
通过分析数据，团队可以确定哪些因素对流程绩效产生了最大的影响，从而找到改进的重点。
4.改进阶段：在这个阶段，团队需要提出并实施改进措施，以减少变异并增加一致性。
这可能涉及重新设计流程、引入新的工具和技术、培训员工等。
在这个阶段，团队需要确保改进措施的有效性，并进行必要的衡量和调整。
5.控制阶段：在这个阶段，团队需要建立一套有效的控制机制，以确保改进措施持续有效，并防止回归到原来的状态。
这可能涉及制定新的工作标准、制定监控指标、建立反馈机制等。
通过监控和持续改进，团队可以确保流程的稳定性和一致性。
除了以上几个关键步骤外，六西格玛过程改进技术还涉及一些核心工具和技术，如数据收集方法、质量工具、统计分析方法等。
这些工具和技术可以帮助团队在整个改进过程中进行数据驱动的决策，并确保改进措施的有效性和可持续性。
总之，六西格玛过程改进技术是一种以数据为基础的商业管理方法，通过减少变异和增加一致性来改进组织流程。
它包括定义、测量、分析、改进和控制五个关键步骤，并借助各种工具和技术来帮助团队进行数据驱动的决策和改进措施的实施。
六标准差的管理定义
六标准差的管理定义1. 引言在管理学领域中，六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低流程的变异性来提高产品和服务的质量，并最大程度地减少缺陷和不完美性。
六标准差方法源自于通用的统计学方法，它的目标是使每个过程的输出变异性控制在一个可接受的范围内，从而确保产品或服务能够满足或超越客户的期望。
2. 六标准差的概述六标准差方法是由Motorola公司在20世纪80年代首次引入并推广的。
它基于统计学原理，使用数据和事实为决策提供支持，以实现质量的改善。
六标准差方法重点关注过程中的错误、缺陷和失败，而不仅仅是产品的不良特性。
通过将问题转变为可测量的数据，六标准差方法提供了一个结构化的方法来分析和解决问题。
3. 六标准差的核心原则六标准差方法基于一些核心原则，如下所示：3.1 客户导向六标准差方法始终以客户需求为中心。
它强调将声音传递到组织内各个层次，确保产品和服务以客户为中心。
3.2 数据驱动六标准差方法依赖于客观数据和事实，而不是基于主观推测。
只有通过数据的分析和测量，才能进行准确的问题识别和改进决策。
3.3 流程导向六标准差方法关注整个流程，而不仅仅关注局部的问题。
它要求组织借助流程分析和改进方法，从而对业务流程进行优化和标准化。
3.4 团队合作六标准差方法强调团队合作和跨职能合作，以实现共同的目标。
只有通过集思广益和协作，才能找到最佳的解决方案。
3.5 持续改进六标准差方法是一个不断改进的过程。
它鼓励组织持续地学习和改进，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
4. 六标准差的工具和方法六标准差方法拥有一系列的工具和方法，用于识别、分析和解决问题。
其中一些常用的工具包括：4.1 DMC方法DMC方法是六标准差中最常用的方法之一，它由以下五个步骤组成：•Define（定义）：明确问题的范围和目标，确保与客户需求一致。
•Measure（测量）：收集数据并分析当前流程的性能和变异性。
•Analyze（分析）：确定现有问题的根本原因，寻找潜在的改进机会。
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6 Sigma
14
衡量「 衡量「可」與「勿」做的事
可－兼顧產出與流程/投入的衡量 兼顧產出與流程/ 可－使用衡量縮小問題 可－預期稍後你想分析什麼 勿－做得太多 勿－跳過衡量的重要步驟
6 Sigma 15
「分析」：成為流程偵探 分析」：成為流程偵探 」：
追根究理分析循環: 追根究理分析循環 (a)分析資料 /流程
6 Sigma 7
(例2)AutoRec,Inc. 完成專案章程: 完成專案章程
參考圖15.3和15.4 和 參考圖
6 Sigma
8
界定) 確認和聆聽顧客心聲(界定)
使用“顧客心聲”評估法的好處 使用“顧客心聲”評估法的好處:
1.確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定 確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定. 確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定 2.避免在砍成本或省時間時傷到服務或顧客關 避免在砍成本或省時間時傷到服務或顧客關 係. 3.對可能產出衡量提供資訊以備追蹤執行解決 對可能產出衡量提供資訊以備追蹤執行解決 方案之需. 方案之需 4.讓組員練習凡事以顧客為重並強調其重要性 讓組員練習凡事以顧客為重並強調其重要性. 讓組員練習凡事以顧客為重並強調其重要性
問題聲明:對出了什麼問題做出明白切題解說 問題聲明 對出了什麼問題做出明白切題解說. 對出了什麼問題做出明白切題解說 目標聲明:以具體的結果來界定 藥到病除” 以具體的結果來界定“ 目標聲明 以具體的結果來界定“藥到病除”. 限制與假設:也稱為 資源和預期” 也稱為“ 限制與假設 也稱為“資源和預期”. 初期問題或資料:與確認和了解問題有關的衡量和 初期問題或資料 與確認和了解問題有關的衡量和 事實,隨著進程更新資料 隨著進程更新資料. 事實 隨著進程更新資料 組員和職責:列入參與六標準差專案的人員 組員和職責 列入參與六標準差專案的人員. 列入參與六標準差專案的人員 小組準則:小組對於該如何合作的期望可列入章程 小組對於該如何合作的期望可列入章程. 小組準則 小組對於該如何合作的期望可列入章程 初期的專案計畫:對具里程碑意義的階段任務加以 初期的專案計畫 對具里程碑意義的階段任務加以 確認並設定日期. 確認並設定日期
6 Sigma 17
分析) 尋找根源循環的起點(分析 分析 因果圖 因果圖(5M1P) 因果圖 流程製圖與分析 流程製圖與分析 柏拉圖分析圖 柏拉圖分析圖 直方圖或次數圖 直方圖或次數圖 進行圖或時序圖 進行圖或時序圖(Run Chart or 進行圖或時序圖 Time Plot) 散佈圖或相關圖 散佈圖或相關圖
衡量: 衡量:底線與精調問題
衡量: 衡量:用來確定問題或對問題有更精確認知然後找問題根源 衡量針對兩項問題: 衡量針對兩項問題:
1.根據對流程與產出所做的衡量問題的重心和範圍為何? 1.根據對流程與產出所做的衡量問題的重心和範圍為何? 根據對流程與產出所做的衡量問題的重心和範圍為何
2.什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源? 2.什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源? 什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源
6 Sigma
18
分析) 完成分析階段(分析 分析 確定因果假設: 確定因果假設 1.經邏輯分析驗證原因 經邏輯分析驗證原因 2.經觀察來檢查肇因 經觀察來檢查肇因 3.與知道問題的人確認你的懷疑 與知道問題的人確認你的懷疑 4.運用信心檢定 運用信心檢定
6 Sigma 19
分析「 分析「可」與「勿」做的事
工具使用準則
1.使用工具時目的要明確. 使用工具時目的要明確. 考量替代方案,選出最能符合要求的技術. 2.考量替代方案,選出最能符合要求的技術. 3. 保持簡化隨著狀況注意細節以及工具的複 雜性. 雜性. 調整工具適合你的需求. 4.調整工具適合你的需求. 如果工具發揮不了作用就停止. 5.如果工具發揮不了作用就停止.
SA=滿意
6 ) DE=稍微的 DI=不滿意(最起碼的要求 Sigma
10
界定) 確認流程並紀錄建檔(界定)
界定工作最終是做出與專案有關的流程圖其優點如下: 界定工作最終是做出與專案有關的流程圖其優點如下 從情境中看問題 精調專案的規模或是集中分析 揭露可能的“明顯的”問題根源 釐清投入角色及供給/顧客關係 幫助設定衡量什麼和何處衡量的目標 AutoRec訂單到交貨的SIPOC圖() 供應商、投入、處理、產出及顧客
改進「 改進「可」與「勿」做的事
可－找尋真正創新的解決方案 可－設定解決方案的目標 可－主動而審慎地規劃 勿－開始就全面推展 勿－忘了衡量 勿－忘了慶功
6 Sigma 22
結論
企業界若要實施六標準差流程改進，可 企業界若要實施六標準差流程改進， 以依循本章所敘述的六標準差流程改進 步驟： 步驟： 釐清所遭遇的問題。(界定) 釐清所遭遇的問題。 釐清所遭遇的問題 界定) 衡量問題並縮小範圍。(衡量) 衡量問題並縮小範圍。 衡量問題並縮小範圍 衡量) 深入資料和流程，並找到問題的根源。 深入資料和流程， 深入資料和流程 並找到問題的根源。 分析) (分析)。 設定解決方案去除肇因。(改進) 設定解決方案去除肇因。 設定解決方案去除肇因 改進)
可－審慎地陳述你的因果假設 可－對你的假設保持質疑 可－使用常識和創意 勿－過度分析 勿－分析不足
6 Sigma 20
改進：構思、 改進：構思、選擇和執行解決方案
想法的形成、目標和方 想法的形成、 想法的形成 法 綜合與選擇解決方案 綜合與選擇解決方案 執行流程改進 執行流程改進
6 Sigma 21
6 Sigma 11
界定「 界定「可」與「勿」做的事
可－盡量使問題聲明具體並以事實為依據 可－用章程設定方向爭取問題目標和專案界限上共識 可－讓章程隨時可見必要時加以修訂 可－傾聽顧客心聲 勿－陳述可疑的肇因或設定問題的代罪羔羊 勿－過度宣揚初期的目標 勿－別太咬文嚼字 勿－陷入流程的泥淖中
6 Sigma 12
六標準差 The Six Sigma Way
第十五章 六標準差流程改進
6 Sigma
1
六標準差流程改進 行動步驟四A （行動步驟四A）
選出改進專案, 並研商專案邏 輯依據 C I D M A
4
a.分析發展 和執行專門 解決問題根 源的方案
b.設計/再設 計並執行有 效的新工作 流程
6 Sigma
2
6 Sigma 9
(例3)AutoRec,Inc.
顧客要求比重和類型: 顧客要求比重和類型
顧客:企業型客戶銷售部 產出:自動文件產品和支援材料 比重 10 10 8 5 5 3 顧客要求 與既有硬體的共容性 與既有軟體的共容性 語音轉文字的正確度至少要九成五正確) 讀音指示發出五分鐘內便可使用 修正的量 按採購訂單日交貨 類型 DI DI SA SA DI SA
6 Sigma 23
The End
6 Sigma
24
3.(例4)AutoRec開始做衡量的規劃(P320) 3.(例4)AutoRec開始做衡量的規劃(P320) 開始做衡量的規劃
6 Sigma 13
衡量的選擇
要衡量什麼通常都是個難題因選擇性很多 要衡量什麼通常都是個難題因選擇性很多 收集資料也是個挑戰 收集資料也是個挑戰 每一個小組都要慎選想做的衡量 每一個小組都要慎選想做的衡量 要懂得找替代方案或善用手邊資料 要懂得找替代方案或善用手邊資料 (例5)收集和解釋AutoRec的資料(P321) ( 5)收集和解釋AutoRec的資料 收集和解釋AutoRec的資料(P321)
6 Sigma 4
「界定」：釐清問題、目標和流程 界定」：釐清問題、 」：釐清問題
界定階段可回答四個關鍵問題: 界定階段可回答四個關鍵問題
1.關注的問題或機會是什麼 關注的問題或機會是什麼? 關注的問題或機會是什麼 2.目標為何 目標為何? 目標為何 3.要服務的顧客是誰 誰受這個流程和問題 要服務的顧客是誰,誰受這個流程和問題 要服務的顧客是誰 影響? 影響 4.調查的是什麼流程 調查的是什麼流程? 調查的是什麼流程
確定和選出 關鍵少數的 原因
(b)制定因果假設 (一個或兩個)
精化或排 除假設
分析資料/ 流程
6 Sigma 16
追根究理分析循環(續) 續
重要的分析策略: 重要的分析策略 1.決定問題肇因兩個主要投入來源 決定問題肇因兩個主要投入來源 資料分析 流程分析 2.分析所犯最大的錯誤 分析所犯最大的錯誤: 分析所犯最大的錯誤 抄捷徑使循環早熟 陷在循環中
6 Sigma
3
(例)AutoRec,Inc.成長之痛 )AutoRec,Inc.成長之痛
1.產品:Auto-Talk Devices. 1.產品:Auto產品:Auto 2.設計技術突破業務成長快. 2.設計技術突破業務成長快. 設計技術突破業務成長快 3.不符合客戶規格交貨數一直很高. 3.不符合客戶規格交貨數一直很高. 不符合客戶規格交貨數一直很高 4.組成七人小組執行六標準差流程改 4.組成七人小組執行六標準差流程改 進. 5.重心放在解決當前的流程問題. 5.重心放在解決當前的流程問題. 重心放在解決當前的流程問題
6 Sigma 5
(例1)AutoRec,Inc.
從制定專案章程開始: 從制定專案章程開始
1.成員確認數個對事件的不同看法 成員確認數個對事件的不同看法 2.提出一份綜合聲明 提出一份綜合聲明 3.準備了一份初期目標聲明 準備了一份初期目標聲明
6 Sigma
6
界定) 六標準差專案章程(界定 界定