项目立项评审报告-项目经理
APQP计划
007 制定PFMEA PFMEA
NPI/PDE
008-1
更新样件控制 计划
电池：控制计划 电芯：SPC控制计划
AQE/电芯产品工 程师
008-2 过程详细设计
过程流程图 工序规格牌
008-3 009
制定场地布置 平面图 新增设备/工装 夹治具检具优 化
场地布置平面图 设备/工装夹治具检具
NPI/PDE
电气原理图
001-4
优化电气详细 设计
电气BOM
电气2D
电气工程师 Electrical engineer
电气件测试大纲
线束3D图纸
线束2D图纸
001-5
优化线束详细 设计
电气工程师 Electrical engineer
001-5
优化线束详细 设计
线束BOM 连接器接插位置说明
线束测试大纲
接线原理图
022-2 产品法规认证 认证测试结果
022-3
转试产风险评 估
转试产风险评估报告
电芯产品工程师
测试工程师
SE/电芯产品工程 师
项目经理
SE/电芯产品工程 师
项目经理/SQE 电芯产品工程师/ 电池测试工程师 NPI/PDE
022-4 物流方式评审 物流规划方案
物流规划专员
022-5 022-6
量产供应商确 认
项目名称： 项目团队成员：
产品开发计划：
版本/时间：
产品质量先期策划跟踪表
跟进人：
阶段 Phase
编号No
活动名称 Action name
输出Output
责任人部门
责任人
001 提出客户需求 客户机会点
立项评审报告范文
立项评审报告范文
一、项目简介
本项目名称为“智慧型车联网系统”，该项目旨在建立一套完整的车
联网系统，以满足现代社会关于智能出行的需求。
它将建立一种车联网系统，将车辆、乘客、路况等信息连接起来，形成完整的网络。
通过该系统，可以更快速、更准确地实现乘车查询、票价查询、车辆定位等功能，同时
也可以有效的节省交通时间。
同时，该项目将运用大数据分析技术，用于
监控车辆运行状态，使系统更加安全、稳定。
二、项目实施方案
1.系统架构：该项目将基于智能交通系统的技术，建立一个集车辆控制、管理及大数据分析于一体的车联网系统。
该系统将包括车辆控制中心、车辆客户端、互联网客户端等多个模块，每个模块都可以实现自己的独立
功能。
2.系统设计：车辆控制中心将与车辆客户端互相连接，以监控车辆的
行驶轨迹以及相关信息。
同时，本项目将采用大数据分析技术，用于分析
车辆及路况信息，计算出最优行驶路线，帮助司机更有效地安排行程，节
省时间。
项目投资管理制度细则
项目投资管理制度细则一、概述项目投资管理制度是指为规范和标准化项目投资管理行为，提高项目投资效益，降低投资风险而制定的一系列规章制度和操作指南。
本细则旨在明确项目投资的流程、责任和权限，确保项目投资的合规性和有效性。
二、项目投资管理流程1. 项目立项评审项目立项评审应包括市场调研、技术可行性评估、经济效益分析和风险控制评估等环节，以评估项目的可行性和潜在风险。
项目经理应编制项目立项报告，并由相关部门进行评审，最终由决策层决定是否批准项目立项。
2. 投资决策在项目立项评审通过后，应进行投资决策。
投资决策应综合考虑项目的市场前景、技术难度、投资回报率等因素，确保项目的投资收益符合预期。
投资决策应通过投资决策委员会或相关决策机构进行。
3. 项目实施项目实施阶段应明确项目目标、任务和工作计划，并分配相应的资源和人员。
项目经理应组织项目团队进行项目实施，并进行项目进度、质量和成本的监控和控制。
同时，应加强项目风险管理，及时应对项目风险并制定风险应急预案。
4. 项目评估项目实施完成后，应对项目的整体效益和投资回报进行评估。
评估内容应包括项目的经济效益、社会效益和环境效益等。
评估结果将为后续项目投资提供参考，同时也可以作为项目管理工作改进的依据。
三、项目投资管理责任1. 项目经理责任项目经理是项目投资管理的核心责任人，应负责项目的整体规划、组织和实施，并保证项目按时按质完成。
项目经理还应负责收集和整理项目的相关资料，并及时向决策层汇报项目进展情况。
2. 决策层责任决策层是项目投资管理的最高责任人，应对项目的投资决策负责。
决策层应确保项目在投资决策、资金管理和项目实施等方面符合相关法律法规和公司规章制度的要求，并及时调整项目投资策略和风险控制措施。
3. 监督责任公司内部应设立专门的项目投资监督机构，负责对项目投资管理的监督和审计工作。
监督机构应对项目的投资决策、投资程序和资金使用进行评估，并提出改进意见。
同时，监督机构还应对项目的进展情况进行定期监控和评估。
CMMI-立项评审报告
记录14
有知识产权风机构领导的结论与评审委员会的结论 使“一票否决权”，此时机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
终审结论
[]同意立项
[]不同意立项
意见与建议
机构领导签字
签字，日期
备注：评审委员会主席是项目管理委员会负责人。
项目名称:
项目编号:
立项评审报告
状态
草稿
标识号
VER
初始版
当前版本
V1.0
修订版
发布日期
模板编号
密级
无密级秘密绝密
1.
项目名称
立项评审材料
评审时间
评审地点
准项目经理
姓名
部门、职务、职称
评审委员会名单
姓名
部门、职务、职称
记录员
同意立项的人
反对立项的人
评审委员会结论
[]同意立项
[]不同意立项
评审委员会
主席签字
记录6
产品的开发计划是否满足市场部的需求？（由市场部回答）
记录7
预期能占有的市场份额如何？（由市场部回答）
记录9
高层对占有的市场份额满意吗？（由高层回答）
记录10
有不可预测的市场风险吗？（由市场部回答）
记录11
产品成本—效益分析令人满意吗？（由财务部回答）
记录12
有财务风险吗？（由财务回答）
记录13
签字，日期
2.
提示：记录员如实记录立项评审过程中的重要问答。
记录1
己方的核心竞争力强吗？（由项目经理回答）
记录2
产品的技术方案合理吗？（由CTO确认）
记录3
技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？（由CTO确认）
公司高级项目的经理述职报告
尊敬的领导们：您好！我是公司高级项目经理，今天我来向大家汇报一下我所负责的项目进展情况。
让我简单介绍一下我们的项目。
我们的项目是一个大型系统开发项目，旨在为客户提供一种全新的解决方案，以满足他们的业务需求。
目前，项目团队已经完成了一系列的需求分析和系统设计，并开始了系统开发阶段。
在过去的几个月中，我们的团队一直在为项目的顺利运行而努力，我们注重整个项目的质量，同时尽可能地保证项目的进度。
为此，我们采用了一些有效的工具和方法，如敏捷开发、测试驱动开发、代码审查等，以确保项目质量和进度的控制。
此外，我们还将团队成员分组以便最大化地利用他们的技能和经验，以便更好地完成项目任务。
在系统开发的过程中，我们也遇到了一些困难，比如需求变更、人力瓶颈、技术挑战等，这些问题需要解决，所以我们采用了一些有效的方式来克服这些问题。
例如，在处理需求变更时，我们始终关注客户的反馈，并尝试最大程度地满足他们的要求；对于人力瓶颈问题，我们适时地调整团队资源，同时进行有效的协调和沟通；而在处理技术挑战时，我们积极与专业人士沟通和交流，尝试找到最佳的解决方案。
除了以上的工作之外，我们还注重对项目的风险管理和监控。
我们时刻关注着各种可能出现的风险，并提前采取相应的措施，以避免可能的项目延误和不良影响。
同时，我们还通过定期的会议和报告，将项目的进展情况以及发现的问题及时汇报给相关方面，以便能够及时协调和处理。
在接下来的项目开发中，我们会持续不断地改进我们的工作方式和效率，以确保项目成功进行。
同时，我们还会在项目的执行过程中吸取经验和教训，不断完善我们的工作流程和方法。
我们相信，只要我们全力以赴，积极应对各种挑战和变化，就一定能够为客户提供最满意的解决方案，并取得成功的项目交付。
感谢领导们的支持和信任。
此致礼！。
工程建设项目全流程管理制度
工程建设项目全流程管理制度一、总则为了规范工程建设项目的管理流程，确保项目的顺利进行和高质量完成，制定本管理制度。
本管理制度适用于各类工程建设项目，包括建筑工程、交通工程、水利工程等。
二、项目启动阶段1. 项目立项项目发起人提出项目计划，包括项目的背景、目标、范围、预算等。
项目经理根据项目计划编制项目立项申请书，提交给相关部门进行审批。
审批通过后，项目正式立项。
2. 项目启动会议项目启动会议由项目经理召集，参会人员包括项目组成员、相关部门代表等。
在会议上，项目经理介绍项目的背景、目标和计划，分配工作任务，确定项目管理团队和沟通机制。
3. 立项报告项目经理根据项目计划编制项目立项报告，报送给项目发起人和审批部门。
立项报告包括项目的背景、目标、范围、预算、风险分析、里程碑计划等内容。
三、项目执行阶段1. 项目计划编制项目经理根据项目立项报告编制项目计划，包括工期计划、质量计划、安全计划、成本计划等。
项目计划经项目管理团队审批后实施。
2. 项目监督项目管理团队进行项目监督，包括监测工程进度、质量、安全等情况，及时发现和解决问题。
项目监督报告定期向相关部门和项目发起人汇报。
3. 变更管理在项目执行过程中，如果出现项目范围、目标、预算等方面的变更，需通过变更管理流程进行审批。
变更管理流程包括提交变更申请、评审变更申请、批准变更申请等步骤。
四、项目收尾阶段1. 项目验收项目管理团队完成项目建设后，需要进行项目验收。
项目验收由项目发起人和审批部门组成的验收组进行，验收内容包括工程质量、安全、交付成果等。
2. 项目总结项目经理根据项目实施情况，编制项目总结报告。
项目总结报告包括项目的成功因素、问题及解决措施、经验教训等内容。
3. 项目结项项目验收合格后，项目经理编制项目结项报告，报送给项目发起人和审批部门。
项目结项报告包括项目的总结、效果评价、收支结算等内容。
五、管理制度的执行与监督1. 各级领导应关注项目的管理流程和规范执行情况，对项目执行过程中的重大问题及时进行调查和处理。
项目立项评审
1、清晰本次项目的目的和背景（解决为什么要做的问题） 2、作为研发任务的输入的依据
1、 项目经理进行项目定义的准备工作，按照【项目定义自检表】进行自检，生成作业文件采用【项目定义模板】 交付。 2、 项目经理每月30日前完成项目定义及会议，完成下月度开发任务的制定。 制度规范 3、 项目定义会议的决策者为具有部门经理，如果不在场，也必须电话或者后续沟通。 4、 如果项目定义决策时间需要开发参与估算，由项目经理约定开发负责人进行事前估中临时发生的重要紧急事件，由项目经理随时发起项目定义会议。 项目经理每月25号前扫描各个内部客户部门情况，根据扫描情况，完成【客户状况扫描】大表，并邮件提交核 决策人 6、 部门经理（或授权代表） 参会人 项目经理，开发代表，部门经理 检视周期 每季度检视一次本季度项目定义的执行情况，进行有效改进
项目经理部主要职责（通用12篇）
项目经理部主要职责（通用12篇）项目经理部主要职责篇1制定和完成非公立医院与非公立(集团)医院泌尿外科、妇科产品的全国市场规划、市场策略。
策划全国性或地区性非公立市场营销活动。
管理及维护销售渠道，开拓和维护市场以及收集市场信息，完成销售任务。
和非公立医院与非公立(集团)医院负责人建立密切的联系。
非常熟悉产品知识，能给经销商做产品及市场推广培训、手术跟台等。
帮助经销商做学术宣传及推广策划和执行：线上线下学术会议、微信等。
协助总经理和营销中心总监完成相应工作。
项目经理部主要职责篇21、负责公司临床试验的项目管理工作，对所负责的临床研究项目进行全面的质量控制与进度管理，确保所有试验严格按照临床试验方案、标准操作程序/内部操作流程和中国法规进行。
2、进行中心筛选、主要研究者和参加研究者确定，及时完成项目的总体费用预算，提交上级审批;3、制定项目总的进度计划表，按计划完成试验项目的全面启动、执行与结束工作，在项目过程中识别、监测并及时应对各种风险，正确评估相应风险对项目的整体影响;4、作为临床试验的主要联络人，代表公司及项目团队同相关部门机构保持及时有效的沟通，确保项目相关重要信息被准确完整的传递，培养并保持与中心及客户的良好关系5、按照制定的试验方案，完成相应的文件资料，提交上级主管审核，取得中心伦理批件;6、领导安排的其他工作。
项目经理部主要职责篇31、主导项目部在接到新项目导入需求后需要协助销售部完成新项目内部导入、研发进度跟进、客户各部门信息对接、试量产安排等任务，并牵头制定项目研发计划;2、主导负责协调各部门之间的工作及项目进度的推进，试产及量产项目的跟进;3、主导负责各阶段打样安排的跟进、客户各阶段整机图纸变更的跟进及客户样机进出的登记;4、跟进和监督公司品质部对小批量试产及量产等各阶段产品的品质检验和各项可靠性测试;5、协助采购部发起报价需求，及试/量产项目的备料申请;6、转量产后跟进前序订单的生产情况，内部完成量产转移后放宽跟进力度，但随时要准备对量产异常问题的跟进和衔接;7、涉及客户增加影响天线性能物料的第二供应商或多供应商时,负责向客户索取样品给射频、结构、品质，进行确认或做相关可靠性实验;项目经理部主要职责篇41、负责医疗设备产品生命周期管理;2、负责产品的需求分析、设计分析、产品注册、产品维护等工作;3、负责项目计划的制定，组织项目团队按照计划进行工作推进，完成产品各阶段的开发任务;4、组织项目团队进行产品方案的设计;5、负责项目关键节点评审(方案评审、样机评审、测试验证和设计转换评审);6、推动项目问题解决，组织技术问题攻关;7、管理项目成本和产品成本。
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缺陷跟踪
缺陷名称
何人何时如何解决审核人源自见、签字审核修正后的工作成果
修正后的
工作成果
审核
结论
[]修正后的工作成果合格。
[]修正后的工作成果仍然不合格，需重新修改。
审核人员
签字
签字：
日期：
表3缺陷修正、跟踪与审核
4
记录1
记录2
记录员
签字
签字：
日期：
表4项目计划评审问答记录
项目立项评审报告
1
序号
已识别的缺陷
建议缺陷解决方案
1
2
3
表１缺陷记录表
2
评审结论
[]工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[]工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ]工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
意见
评审人
签字
日期：
表2评审结论与意见