资源与能力分析
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况， 确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
（一） 发现问题（二） 确定优势 管理咨询师通关宝典！ （三） 明确方向 （四） 制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3 :二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用， 显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
（一 ）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1 •有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动 产和计算机系统等。
2 •无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组 织经验等。
3 •人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生z 认训土炽的廳力.认说老林華才健 養M 中更几顒丿円卄梅善醮弄毎史 輔总讯护业的從*肚廉之FV 址押一卞更拧地利用盘业祈懣和練丿的握僞,畏辽应婷輒再机盘-11ite/J朋1抽賢•欠住.雌機扎与3.止晦汗估佶住锻帝倩蒔忡储i.识刹甕亚的誉it ・厦现与 椰比枚的張礙剧诉我，股现更桂料塢图' 耳产性服务。
企业资源分类和评估表见表2— 2 :表2—2企业资源分类和评估表(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析：1•从职能视角研究和分析企业的能力。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：企业资源与能力分析
【导语】不积跬步，⽆以⾄千⾥，不积⼩流，⽆以成江海。
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祝⼤家备考顺利！ 【内容导航】 企业内部环境分析 【所属章节】 第⼆章战略分析 【知识点】企业资源与能⼒分析 企业内部环境分析 ⼀、企业资源分析 企业资源分析的⽬的在于识别企业的资源状况、企业资源⽅⾯所表现出来的优势和劣势及其对未来战略⽬标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型 企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。
企业的资源主要分为三种：有形资源、⽆形资源和⼈⼒资源。
(1)有形资源是指可见的、能⽤货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)⽆形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚⾄⽆法⽤货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业⽂化及组织经验等。
(3)⼈⼒资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能⼒。
【提⽰】有关资源的表述： (1)有些有形资源可以被竞争对⼿轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。
但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。
资产负债表所记录的账⾯价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的⽆形资产并不能代表企业的全部⽆形资源，甚⾄可以说，有相当⼀部分⽆形资源是游离在企业资产负债表之外的。
⽆形资源是⼀种⼗分重要的企业核⼼竞争⼒的来源。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 在分析⼀个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。
其主要的判断标准如下： (1)资源的稀缺性。
如果⼀种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。
工作中的资源整合能力总结
工作中的资源整合能力总结在现代职场中，资源整合能力是一项非常重要的技能，尤其对于管理者和项目负责人而言。
资源整合能力指的是能够有效地整合和利用各种资源，以实现工作目标并提高工作效率。
本文将从理解资源整合的重要性、资源整合的具体策略和方法以及如何发展自己的资源整合能力等方面进行总结和分析。
一、理解资源整合的重要性资源整合对于工作的顺利进行和取得好的成果至关重要。
在职场中，我们通常会遇到各种不同类型的资源，如人力资源、时间资源、财务资源等。
能够将这些资源合理地整合起来，最大限度地发挥各种资源的作用，将为我们的工作带来巨大的价值。
二、资源整合的具体策略和方法1.明确工作目标：在进行资源整合之前，我们需要明确工作的具体目标。
只有明确了工作目标，才能有针对性地利用各种资源来达成目标。
2.了解和评估资源：在资源整合的过程中，我们首先需要了解和评估所拥有的资源。
这包括资源的数量、质量和可用性等方面的评估，以便更好地选择和利用资源。
3.合理分配资源：资源整合的核心是合理分配资源。
在合理分配资源时，我们需要考虑资源的优先级、合理性和可持续性，并根据工作的需要进行灵活调整。
4.协调各方合作：资源整合往往涉及到不同部门、不同岗位之间的合作。
在进行资源整合时，及时与各方进行沟通和协调，确保资源能够得到有效地利用。
5.持续优化资源：资源整合并不是一次性的过程，我们需要持续地优化资源的使用和管理。
通过不断地反馈和学习，提高资源的利用效率和工作的质量。
三、发展自己的资源整合能力1.学习相关知识和技能：资源整合需要我们具备一定的管理、协调和沟通能力。
通过学习相关的知识和技能，如项目管理、团队协作和决策能力等，可以提高自己的资源整合能力。
2.锻炼分析和判断能力：资源整合需要我们能够准确地分析和判断各种资源的可行性和优劣性。
通过多维度的思考和分析，提升自己的判断能力，能更好地整合和利用资源。
3.注重团队合作和沟通：资源整合通常需要与各方进行合作和沟通。
04企业内部资源与能力分析
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业 领导人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共 识的重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观 理性认识企业的劣势的过程，必不可少。
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人们对能力的认识
“在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在它 们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的 来源。” 许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且， 经常是建立在他们某方面的专长上。（微软公司认为最 好的资产是员工的“知识马力” 企业的人力资本---员工的知识和技能是21世纪竞争格局 中优势的主要来源。 致力于发展员工能力------“知道怎样做的人能找到一份工 作，知道为什么要这样做的人会成为他的老板”
辅 助 业 务
企业基础 企业基础设施（管理） 人力资源管理 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发 技术开发（研发、营销、生产） 采购 采购（购买、生产、管理、营销）
进 货 物 流 生 产 作 业 发 货 物 流 市 场 销 售
差 额
服 务差 额主源自业务每种行为都必须与竞争对手的情况做对比，是超过、相等或不如竞争对手
有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资 产。
知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理 能力、管理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、 客户、供应商）交往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
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有形资源(tangible resources)
第四章 战略分析之三： 企业内部条件分析
企业资源能力分析与评价的战略研究_谢朝阳
经济与管理一、企业资源能力分析的必要性企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以实现。
企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是企业竞争取胜的根本。
一个公司的优势和劣势以及它的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效。
建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和克服内部弱点[1]。
在一个用户偏好极易变化的世界中，以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。
当外部环境处于多变状态时，企业本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础[2]。
资源与能力分析是企业制定战略时对于战略的适应性的主要分析内容。
企业制定战略后，需要对于战略是否有能力去完成做客观的准确的评价，对不同的企业设置的评价能力标准有所不同，一般标准认为财务能力、人力资源能力、物质提供能力是基本。
企业是一组资源与能力的集合，任何企业都有一组区别于其他的独特资源[2]。
资源不同于生产的非专用性资产，比如建筑物、原材料和非熟练工人，它们在功能完善的市场上也不易被其他公司模仿或获取。
资源能直接影响公司创造出多于竞争对手的价值的能力。
二、企业资源能力分析思路及战略分析工具的路径选择企业内部资源能力评价从战略价值相关度分析，大致可以分为三类资源：第一类是核心资源，这是企业战略得以实施的关键资源，是企业发展战略调整的有力支撑。
企业核心资源包括人力资源、财务资源、技术资源和物质资源等。
第二类是外延资源，是企业内部资源的扩大效应的反映，对企业战略目标制定至关重要，主要包括品牌资源、企业文化、企业与政府等相关组织的关系等。
第三类是通道资源，是企业沟通外部资源的重要途径，是企业战略优势释放的有力体现。
通道资源包括供应商关系、营销网络、合作伙伴、信息等。
图1企业资源能力结构三类资源中，外延资源可控性较差，量化度较低，建设、维护成本高，但又是企业长期战略目标实现的重要资源能力；核心资源是企业战略调整相对企业资源能力分析与评价的战略研究谢朝阳(三门峡职业技术学院经济管理系,河南三门峡472000)摘要:资源与能力分析是企业制定战略时对于战略的适应性的主要分析内容。
资源环境承载力分析与评价
资源环境承载力分析与评价资源环境承载力是指一定地域范围内自然资源与环境条件所能支持的人口和经济发展的能力。
在实践中，对资源环境承载力的评价和分析，有助于合理规划和管理资源、环境，实现可持续发展。
一、资源环境承载能力的内涵1、资源承载能力资源承载能力包括自然资源和人文资源两个方面。
自然资源包括水资源、土地资源、矿产资源、森林资源、草原资源、海洋资源、动植物资源等，这些资源在不同地域、气候、生态环境等条件下有所不同。
人文资源包括人口、教育、科技、文化等，这些资源对于社会发展、经济增长等具有重要作用。
2、环境承载能力环境承载能力包括自然环境和人文环境两个方面。
自然环境包括水环境、大气环境、土地环境等，这些环境对于人类生存和发展十分重要。
人文环境包括建筑、景观、文化遗产等，这些环境对于人们的精神生活十分重要。
二、资源环境承载力评价指标资源环境承载力的评价主要是通过对一定地域范围内资源、环境、经济和社会等方面的指标进行综合分析。
以下是一些较为常见的指标：1、资源指标(1)水资源利用率(2)土地资源利用率(3)森林、草原覆盖率(4)矿产资源的提取率2、环境指标(1)空气质量指数(2)水质量指数(3)土壤质量指数3、经济指标(1)人均收入(2)GDP(3)能源消耗量4、社会指标(1)人口密度(2)教育水平(3)健康水平以上指标可以根据评价的具体对象和目的进行适当的调整。
三、资源环境承载力评价的方法在资源环境承载力评价的过程中，主要可以采用以下方法：1、分析法分析法通过对所评价系统的要素进行分解和分析，从而对系统整体进行评价。
这种方法主要适用于资源环境承载力评价中要考虑的各种因素相对比较复杂的情况。
2、指标法指标法是通过选择适当的评价指标，对目标系统进行评价。
这种方法能够很好的表征目标系统的特点，具有较强的可操作性和可行性。
3、模型法模型法是将目标系统建立数学模型，通过对模型的运算，分析出系统的优劣，对目标系统进行评价。
论企业资源与能力分析的三个纵向链条——价值链、供应链与产业链
顾 客的价 值链
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美 国学者乔普瑞 （ｕｉＣｏｒ）和梅 因德尔 （ｅ ｒ ｅ ｄ）将企业价值链表述为如下 的形式 ，见图 １ Ｓｎ ｈｐａ ｌ Ｐｔ ｉ １ ｅＭ ｎ 。
图 １ 企业价值链
收稿 １ ：２０ ０ ３期 ０６— ６—１ ８
作者简介 ：邹 昭唏 （９ ０一 ） １５ ，女 ，首都经济贸易大学科研 处处长 、工商管 理学 院教授 ，博士生 导师。
事实 上 ，大多 数产 业是 很少 由一 个企 业 完全 单独 承担 从产 品设 计 到销 售 给客户 的全 部 价值 活 动 ，通 常 都要 进行 专业 分工 。因此 ，任 何一个 企 业都 是创 造 产 品或 服 务 的价值 系统 的 一部 分 。要 了解价 值是 怎样 产 生 的 ，只观 察一个 企业 的价值 链活 动是 不够 的。许 多价值 是 在供 给 和销售 链 上产 生 的 ，例如 ，到 达最终 购 买 者手 中 的汽车 的质 量 和价格 已不 仅仅 受制 造 这辆 汽车 的制 造公 司 的活 动 的影响 ，它 还 与零部 件 的质 量和
摘
要 －企 业 资源 与能 力 分析的 一 个 中心 问题 是如 何 组织 纵 向链条 本 文研 究价 值 链 、供 应链 、产 业 、
链 三条 纵 向链 条的 关 系 ，并 在此 基础 上 ，以三个链 条 为基 础 ， 阐述 企业 资 源与 能 力的 分析框 架 。
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企业资源与能力分析(1)
分析方法 注释
•
关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性
以及本企业拥有程度
•
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可
以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度
•
企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上
•
企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的
那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度
低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去
低 高 行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量
企业资源与能力分析(2)
重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向
得分
技术111102222122118
销售110212222222221
市场推广121212212222222
售后服务100111222112216
品牌211112222222222
物流00010110001228
采购000101100212210
人力资源001002212212215
资金00000010110227
产品质量100102001102210
成本000101112212213
生产能力00000000000123
由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后
服务、人力资源是企业竞争的重要因素。
•
行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关
键
环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广
就是其成功关键要素
•
企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别
行
业关键成功要素
•
具体操作过程需要采用集中讨论的形式对
矩
阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二
比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2
分，同样重要打1分，不重要打0分
举 例
行业关键成功要素分析
企业资源与能力分析(3)
资源优劣分析 某项资源：例如技术 … 改进方式 优 劣 紧密的技术跟踪 较长的开发周期 较差的成本控制 企业拥有程度分析
竞争对比
优劣衡量指标
拥有程度优势 拥有程度劣势
技术 品牌 市场推广 质量 政府关系 物流 生产 成本 采购 销售 资金 人力资源 开发速度快、技术领先
知名度高、品牌形象好
市场分析能力强、市场推广能力强
质量稳定且合格率高
良好的与地方政府及行业主管部门的关系
快速的物流服务、低成本
满足需要的生产能力、灵活的生产方式
低成本
低采购价格、稳定的构货齐套
快速分销能力、有力的销售控制
强大的资金实力
丰富且高素质的人力资源
举 例