简析民营企业绩效考核(一)
民营企业绩效考核研究
146经济管理与科学决策据06年发布的《民营经济蓝皮书》预计，06年后五年期间全部民营经济占全国GDP 的比重将上升至75%。
教育数据咨询公司麦可思公司(MyCOS)调查显示，民营企业共雇用2007届本科毕业生73.3万，占本科毕业生就业人数的36.2％（比例最高）。
由此可见，民营企业在解决就业和GDP 增长方面发挥着巨大的作用。
然而，民营企业基础管理还很薄弱，各种管理方面的问题也很突出。
虽然我国从上世纪90年代就引入了人力资源管理理论，但是现阶段民营企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：大部分民营企业对绩效考核的认识不够，其绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方，并且对绩效考核的满意度不高。
1 绩效考核的文献综述国外理论研究者对人力资源、绩效管理研究得较早，较为深入。
早在1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》就明确提出了“人力资源”这一概念。
1979年彼得森和翠西在《人力资源系统管理》中对绩效考核做了详细阐述，随后绩效管理被广泛接受。
Schneier,Beatty 和Baind(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、辅导、控制、评估、反馈、人事决定、开发再回到衡量和标准，如此反复。
英国学者罗杰斯（Rogers 1990）和布瑞得鲁普（Bredrup 1995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程，其核心在于认为绩效管理主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等。
目前，绩效管理在国外已经广泛应用于企业中。
国内学者对人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内（赵曙明，1992）。
之后人力资源相关理论有了很大的发展，出版的著名著作有《中国企业集团人力资源管理战略研究》（赵曙明，南京大学出版社，2002）、《绩效管理实务》（张晓彤，北京大学出版社，2002）、《如何进行高效的绩效管理》（徐沁，北京大学出版社，2006）、《中国式绩效考核》（李泽尧，广东人民出版社，2008）等等，对绩效考核做了深入研究，但是国内企业对绩效管理理论的应用还不成熟，遇到相当多的困难。
民营企业绩效考核问题浅析
被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在
小民营企业人力资源管理中的绩效考核问题-
小民营企业人力资源管理中的绩效考核问题-中小民营企业人力资源管理中的绩效考核问题摘要：随着中小企业的发展，吸引人才、培养人才、留住人才成为企业顺利运作和获得发展的重要基础之一，怎样才能引进人才、留住人才,并让他们融入企业发挥作用成为企业人力资源管理工作的核心内容。
在这个时期，绩效考核问题在这时期显得尤其突出。
因此，本文重点分析中小型民营企业发展时期人力资源管理工作中的绩效考核问题。
分别从绩效考核的方法，绩效考核的难点，绩效考核的常见弊端以及对绩效考核目的的认识误区等方面进行深入分析，希望能对解决实际工作中的问题有所助益。
关键词：中小民营企业；人力资源管理；绩效考核一．引言中国的民营企业，绝大部分是中小型企业，这些企业，基本上都是在市场竞争中追求生存，通过自身积累获得发展的。
在企业创立的初期，生存是第一要义和刺股之锥，没有细致的分工和严格的岗位职责划分，企业领导人掌管着一切事务，带领着或多或少的人员马不停蹄地应对着各项工作中层出不穷的意外是必然和必要的状况。
这时，企业通常没有多少能力和精力去系统地考虑人力资源管理的问题。
并且，由于企业规模小，人员少，业务及内部分工不复杂，用一种不太正式因而也更加灵活的方式管理人力资源也正是一种恰当的方法。
这个时期，人力资源管理不是一项专业和紧迫的工作，对人员的招聘、任用、考核、激励几乎都依赖于企业创始人或领导者自己的社会关系、信用、声誉，并深受领导者个人处世习惯和偏好的影响。
当企业度过了创业的初期，基本解决了生存问题之后，企业规模逐步扩大，人员逐渐增加，工作更加复杂、分工日益细密，这种状况以及对企业未来发展的考虑，使得人力这种资源开始显示出特殊的重要性，吸引人才、培养人才、留住人才成为企业顺利运作和获得发展的重要基础之一，怎样才能引进人才、留住人才,并让他们融入企业发挥作用成为企业人力资源管理工作的核心内容。
在这个时期，引进人员使得企业的人力资源管理工作面临着一些特别的问题，或者说，一些问题在这时期显得尤其突出。
中小民营企业绩效考核体系建设研究
中小民营企业绩效考核体系建设研究截至2021年年底，经统计我国民营企业数量有4458万户，占企业总数量的92%。
在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用，成为推动经济社会发展的重要力量。
其中中小民营企业约占民营企业的80%，而且多集中在劳动密集型行业，市场竞争压力巨大。
中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存，建立较为完善的绩效考核体系，是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一，亟须加以研究。
一、中小民营企业绩效考核概述绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，为激励机制的应用提供基本依据。
常用的考核方法有关键指标考核（KPI）、平衡计分卡（BSC）、基于目标管理的绩效考核（MBO）、360度考核以及OKR（目标与关键结果）考核方法。
（一）绩效考核的主要内容1.制定目标与绩效指标绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解，具体可以采取自上而下，也可采取自下而上，上下相结合等方式方法。
总之，要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。
制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解，目标的分解有多个维度，如：从销售区域角度来分，一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域，最后分解至各个门店。
从时间角度来分，可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等，目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。
2.目标与绩效实施制定目标并分解后，下一步就是目标与绩效的实施了，即有了目标，就要根据目标展开日常工作，为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。
例如为完成目标如何配置资源，如何提高运营效率，如何管控成本费用。
围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作，这就是目标和绩效实施。
3.绩效考核指标根据分解的目标，制定具体的绩效考核指标，并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤，也是最难执行的一个环节。
民营企业的绩效考核指标设计
民营企业的绩效考核指标设计绩效考核是民营企业管理中非常重要的一环，可以有效评估员工和部门的工作表现，帮助企业提高竞争力和效益。
而要设计合理的绩效考核指标，需要综合考虑企业的战略目标、价值观、业务特点以及员工的需求。
本文将从这几个方面探讨民营企业的绩效考核指标的设计。
一、考核指标的制定1. 根据企业战略目标确定指标每个企业都有自己的战略目标，这些目标通常包括市场份额、销售额、利润率等。
在制定绩效考核指标时，应该根据这些目标来确定关键绩效指标，以确保绩效考核与企业战略保持一致。
2. 考虑企业价值观企业的价值观对于员工的行为准则和价值追求起到重要的指导作用。
因此，绩效考核指标应该能够反映员工是否符合企业的价值观，例如团队合作、创新能力、客户导向等。
3. 考虑业务特点不同行业的企业具有各自的特点，因此，在设计绩效考核指标时，需要考虑业务特点以及核心业务的关键指标。
例如，在制造业中可以采用生产效益、产品质量等指标来考核，而在服务业中可以考核客户满意度、服务质量等。
4. 满足员工的需求绩效考核不仅是对员工的一种激励手段，也是评估员工能力和发展空间的重要依据。
因此，在设计考核指标时，应该考虑到员工的职业发展需求和成长空间，为他们提供明确的目标和路径。
二、考核指标的分类1. 目标导向类指标这类指标主要关注企业的战略目标，例如销售额增长率、市场份额增加情况等。
通过设定目标，可以激励员工团队积极努力，实现企业的长期发展目标。
2. 行为导向类指标这类指标主要关注员工的行为准则和价值观，例如团队合作、创新能力、沟通能力等。
通过考核这些行为指标，可以评估员工的工作态度和能力，促进团队协作和员工的个人成长。
3. 过程导向类指标这类指标主要关注工作过程的效率和质量，例如工作时间利用率、项目进度等。
通过考核这些指标，可以评估员工的工作效率和责任心，促进流程优化和工作效能的提升。
4. 绩效结果类指标这类指标主要关注工作成果的质量和影响力，例如客户满意度、项目利润等。
民营企业绩效研究
民营企业绩效管理问题研究摘要随着我国市场经济体制的逐步健全，竞争和优胜劣汰已成为我国大多数民营企业的生存状态，如何优化企业管理进而提升核心竞争力成为每个企业必须面对和解决的严峻课题。
管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理无非是人力资源管理”，而摩托罗拉更是直白地将人力资源管理归结为绩效管理。
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为我国民营企业的共识。
为此，许多民营企业都正在执行或者准备实施绩效管理办法，以力图解决其长期存在的员工工作积极性不高、人浮于事以及竞争力弱等问题。
然而，在管理实践中我们却发现，大多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果：有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，本文立足于民营企业绩效管理实践，在分析现状的基础上，对其规范和优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
民营企业作为我国国民经济的新生力量，在国民经济中有着越来越重要的作用。
但是由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。
而绩效管理作为管理的一个较高的层次，在民营企业中的应用还存在着很多的问题，其中与企业的战略相脱节，人力资源管理的基础工作不扎实等问题尤为突出。
本文研究了国内诸多学者关于我国民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民企业绩效管理中存在的诸多问题，对提出了解决的办法：以绩效管理理论为指导，以绩效管理措施为手段，全面分析绩效管理在民营企业中运用的重要性，通过绩效管理这个完整的系统，让经营者、管理部门和员工等企业的各个层面全部参与进来，上下沟通互相衔接，将企业的战略目标、管理方式与员工的绩效目标管理等内容结合起来，以激发员工的积极性和主动性，使每个员工的业绩和素质得到不断提高，并促进企业整体绩效水平的提升，最终实现企业的发展目标。
关键词：民营企业；绩效管理；现状；问题；对策Problem of Performance Management in Private EnterpriseABSTRACTAs China gradually improve the market economic system, competition and survival of the fittest has become survival of the majority of private enterprises in the state, how to optimize business management and thus enhance the core competitiveness of every company must face and resolve the serious issues. Management guru Peter Drucker • said: "Management is nothing more than human resource ma nagement", and Motorola is straightforward to human resources management comes down to performance management. Performance management as a modern human resource management an important tool and means to achieve the strategy, talent management, staff development and play an important role, it has gradually become the consensus of private enterprises in China. For this reason, many private enterprises are being implemented or prepared to implement performance management approach to trying to resolve its long-standing enthusiasm of the staff is not high, overstaffing and weak competitiveness and other issues. However, in management practice, we have found that most private enterprises in terms of performance management efforts have not achieved the desired effect: some tasted, some a mere formality, and some nothing. In this regard, the paper based on private enterprise performance management practice, based on the current situation in the analysis, specification and optimize the performance management of their way to the shallow exploration.Private enterprise as a new force in our national economy in the national economy has become increasingly important role. However, due to a natural grass-roots private enterprise, its management, there are a lot of non-standard. The performance management as a high-level management in private enterprise application, there are still a lot of problems, out of touch with the business strategy, human resource management issues such as foundation work is not particularly strong.In this paper, many scholars of domestic private enterprise performance management of the research problem, I summed up the National Enterprise Performance Management in many problems, the proposed solution: theory as a guide to performance management, performance management measures as a means a comprehensive analysis of performance management in the importance of the use of private enterprises, through the complete performance management system that allows operators, management and staff at all levels of all other companies involved, communication interface between the upper and lower, the enterprise's strategic objectives, employee performance management and goal management, etc. together in order to stimulate employee motivation and initiative, so that each employee's performance and continuously improve quality and to promote their overall level of performance improvement, and ultimately achieve business development goals.Key words：Private enterprises；Performance Management；Status；Problems；Strategy目录引言 (1)第1章绩效管理的内涵和作用 (2)1.1绩效管理的内涵 (2)1.2绩效管理的发展趋势 (3)1.3绩效管理的作用 (4)第2章民营企业绩效管理现状 (5)2.1民营企业的基本概念 (5)2.2民营企业绩效管理现状 (5)2.3民营企业绩效管理问题特征 (7)第3章民营企业绩效管理出现的问题 (8)3.1企业员工缺乏对绩效管理的认识 (8)3.2绩效管理目的不够明确 (9)3.3绩效管理体系不完善、操作不规范 (9)3.4绩效沟通反馈机制缺失 (9)3.5绩效考评不够客观、透明 (10)3.6缺乏有效的激励机制 (10)3.7缺少正面企业文化的支持 (10)第4章解决民营企业绩效管理问题的对策 (11)4.1更新绩效管理观念 (11)4.2建立战略导向型绩效管理体系, 完善的绩效管理体系 (11)4.3重视工作分析，明确绩效目标 (12)4.4加强绩效管理知识培训 (12)4.5建立健全绩效计划沟通反馈机制 (13)4.6设立绩效管理申诉机构 (13)4.7建立科学的激励机制 (14)4.8结合企业文化建设，完善绩效管理体系 (14)结论与展望 (15)致谢 (16)参考文献 (17)附录A (18)附录B (35)引言我国的民营企业诞生在20世纪80年代初期，近年来，随着改革进程的加快和市场体系的逐步完善，民营企业已成为经济发展的重要力量。
民营企业绩效管理研究
民营企业绩效管理研究 Prepared on 22 November 2020民营企业绩效管理研究近几年我国的民营企业所取得的成绩是世人瞩目的，但在面对来自全球竞争的经营环境中，企业的发展将更多地依靠高效的管理体系和制度所培育的核心竞争能力。
目前困扰民营企业最大的问题不是资金、产品，也不是市场，而是如何建立有效的绩效管理体系，以此吸引人才、留住人才，使人力资源的效能最大化。
一、民营企业绩效管理中存在的问题民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；环境变迁的应变力强；活用外部技术资源；充分运用网络关系，调节所需经营资源；把握各种投资机会以分散风险等等。
但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷：1、绩效评估目的单一民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。
绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2、绩效评估等同于绩效管理这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。
另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、绩效评估的公正公开性不高由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
4、绩效管理随意性强受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。
民营企业绩效考核现状分析1111
民营企业绩效考核问题及对策研究摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。
但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。
在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。
还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。
本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。
关键词：民营企业；绩效考核；考核方法一、民营企业绩效考核中存在的问题在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。
笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。
但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。
同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
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简析民营企业绩效考核(一)
摘要:民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的
认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的内容、
原则、标准和常用的方法等方面进行说明;通过罗列法分析了民营企业绩效考核中存在的问
题;并针对具体问题分别提出了相应建议。
关键词:民营企业绩效考核问题建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首
起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工
的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的
定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情
况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包
含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价
值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段
需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三
个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感情色
彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利
润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额
精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规
违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判
断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创
新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人
力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针
对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程
度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,
也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员
工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营
管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升
这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的
工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标
准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平
的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员
工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大
企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工
提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、
勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。
再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有
真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个
环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效
优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的
人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造
成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化
考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响
了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主
观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人
的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员
工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这
样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据
自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生
出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利
益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出
现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。