民营企业绩效考核研究
146经济管理与科学决策据06年发布的《民营经济蓝皮书》预计，06年后五年期间全部民营经济占全国GDP 的比重将上升至75%。
教育数据咨询公司麦可思公司(MyCOS)调查显示，民营企业共雇用2007届本科毕业生73.3万，占本科毕业生就业人数的36.2％（比例最高）。
由此可见，民营企业在解决就业和GDP 增长方面发挥着巨大的作用。
然而，民营企业基础管理还很薄弱，各种管理方面的问题也很突出。
虽然我国从上世纪90年代就引入了人力资源管理理论，但是现阶段民营企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：大部分民营企业对绩效考核的认识不够，其绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方，并且对绩效考核的满意度不高。
1 绩效考核的文献综述国外理论研究者对人力资源、绩效管理研究得较早，较为深入。
早在1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》就明确提出了“人力资源”这一概念。
1979年彼得森和翠西在《人力资源系统管理》中对绩效考核做了详细阐述，随后绩效管理被广泛接受。
Schneier,Beatty 和Baind(1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、辅导、控制、评估、反馈、人事决定、开发再回到衡量和标准，如此反复。
英国学者罗杰斯（Rogers 1990）和布瑞得鲁普（Bredrup 1995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程，其核心在于认为绩效管理主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等。
目前，绩效管理在国外已经广泛应用于企业中。
国内学者对人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内（赵曙明，1992）。
之后人力资源相关理论有了很大的发展，出版的著名著作有《中国企业集团人力资源管理战略研究》（赵曙明，南京大学出版社，2002）、《绩效管理实务》（张晓彤，北京大学出版社，2002）、《如何进行高效的绩效管理》（徐沁，北京大学出版社，2006）、《中国式绩效考核》（李泽尧，广东人民出版社，2008）等等，对绩效考核做了深入研究，但是国内企业对绩效管理理论的应用还不成熟，遇到相当多的困难。
2 民营企业绩效考核存在的主要问题（1）高层管理人员对绩效考核不重视，对其目的缺乏了解民营企业高层主管对绩效考核认识不足，重视程度不够，认为绩效管理由人力资源部全部负责，这一错误认识导致员工绩效考核只是人力资源部的事，其他各部门是配角，于是本应在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中消极应付, 走过场, 甚至拒不执行。
另外，多数民营企业高层管理人员认为，绩效考核的目的就是奖优罚劣，认为绩效管理的重心是监督、控制、约束员工的工作行为，对员工业绩的评价，而忽略了绩效考核在改进员工工作能力、提高经营管理水平等方面的作用。
绩效考核的目的不仅是为了员工绩效的持续改进，为了企业整体绩效的改进，更是为了企业战略目标的实现。
（2）各部门管理人员欠缺绩效考核知识，不能对员工业绩进行客观评价民营企业的管理人员很多都是从基层做起来的，多数缺乏绩效考核方面的知识，没有理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核的态度不严肃。
有些部门管理人员有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地给出处于中间状态的平均分，或者由于晕轮效应、近因效应、首因效应、成见效应、宽严倾向等原因而产生的考核误差，这些都导致了不能对员工业绩进行客观公正地评价。
（3）绩效考核指标设计不够合理在很多民营企业，绩效考核就是由人力资源部门制定统一的一张表，然后发给各部门领导对下属进行考核。
部门不同，人员不同，指标的侧重点应该不同。
对高层管理人员应重视“工作业绩”与“管理能力”等指标，对中层管理者应重视“工作业绩”、“管理能力”、“部门之间的协作”、“工作态度”等指标，而对于普通员工则应重视“工作业绩”与“工作态度”等指标。
（4）考核周期过长多数民营企业绩效考核的目的是奖金分配，所以考核的周期与奖金分配周期一致，考核的周期为一年，采用的绩效考核方法多数也是以年为单位的工作述职法和目标考核民营企业绩效考核研究□ 李 彬 田翔宇（中南大学 商学院 湖南·长沙 410083）摘 要：民营企业基础管理薄弱，各种管理存在一系列问题，在引入绩效管理后，实施绩效考核遇到大量问题，效果不尽人意。
这说明民营企业绩效管理还处于初级阶段，针对目前存在的问题，通过建立和完善绩效考核体系，推进企业的整体绩效，实现企业的战略目标。
关键词：民营企业 绩效考核 绩效管理 绩效管理体系中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2009）04-146-02147科协论坛·2009年第4期（下）经济管理与科学决策法。
因考核周期过长，其考核结果可能会带来严重的“近因效应”，从而给考核带来误差。
从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，如一个月。
（5）考核结果差距较小从理论上讲，员工的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等的占大多数。
在民营企业实际操作中，往往会出现三种情况：一是大多数员工被评为优良及以上，产生这种结果的主要原因是考核标准过低或考核指标的主观性太强。
二是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的原因是评价指标过高。
这种情况通常出现在以销售业务为主的企业。
三是都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理。
（6）考核结果的应用很单一据中国人力资源开发网调查，在民营企业中，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果最主要用在奖金分配，而在职位晋升、调薪、岗位调动、裁员或辞退方面用得较少。
企业推行绩效考核的目的是，一方面为了及时发现员工(或部门)平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；另一方面是及时发现员工好的工作经验和方法，对员工进行激励，对好的方法进行及时推广。
最后才是为奖金分配、晋升、调薪等提供客观依据。
其中发现问题进行改进、发现好的方法进行推广是最基础、最必要的，而非仅仅为了奖金分配。
3 民营企业解决绩效考核问题的关键在于建立绩效管理体系3.1 绩效管理体系建设的前期准备（1）建立绩效管理领导机构。
绩效考核是一项自上而下的工作，需从组织上加以保障。
企业应设立人力资源委员会，以中高层经理为主，作为企业人力资源工作的最高决策机构，制定各项绩效管理制度。
（2）各层面员工角色定位。
企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总很关键，给老总的定位是支持和推动。
HR 经理：通常，企业寄全部希望于HR 经理身上，这显然不现实。
HR 经理的角色定位应该是咨询师，为企业绩效管理体系的建设提供方案，提供工具，提供各种问题的咨询。
部门经理：是绩效管理实施的中坚。
谁制定绩效计划，谁就应该是绩效管理的责任中心，因此，要明确绩效管理的责任中心在部门经理。
员工：是绩效管理的终端。
给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
（3）实施员工内部培训。
要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少。
培训的重点放在部门经理层，要使他们掌握必要的绩效管理技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，主要是理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。
（4）做好基础管理工作—工作分析。
工作分析是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。
然而，民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
做绩效考核前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，形成职务说明书。
职务说明书既可以用来进行绩效管理，也可以也可以为职务变动、员工招聘、培训、薪酬管理等提供有效的信息。
3.2 绩效管理体系流程设计（1）绩效计划。
部门经理与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。
企业应当建立“两次绩效面谈”制度：每月初，部门经理根据部门目标的分解，经理和员工面谈确定本月员工的主要任务、绩效指标及权重。
每月末，由经理根据上月员工的业绩考核进行面谈反馈，找出好的经验或问题。
另外，相对国企和外企，民营企业不具备人才和管理优势，在做绩效计划时，选取绩效指标一定要特别慎重，一定要找出能驱动价值创造的绩效指标，不能面面俱到。
（2）绩效辅导。
制定绩效计划后，部门经理的职责就更加明确——辅导。
部门经理要学会做教练，教练就是培训员工具备处理危机和实现目标的正确意识和方法，在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，以达到绩效目标。
（3）绩效考核。
绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加完善，通过考核发现问题并解决问题。
（4）绩效诊断和改进。
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；不断进行绩效改进。
参考文献：[1] 张一驰,李书玲.搞绩效人力资源管理与企业绩效:战略实施能力的中介作用[J].管理世界,2008（4）.[2] 梅红,宋晓平.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建[J].科学管理研究,2007（6）.[3] 李泽尧.中国式绩效考核[M ].广东:广东人民出版社,2008.23~46.[4] 朱国成,赵长红.绩效管理基础[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2008.1~31.[5] 耿元好.绩效管理常见的四大误区及对策[J].卓越管理,2006(6).[6] 刘理晖.一家民企绩效管理个案解析[J ].中国人才,2005(5).[7] 中国人力资源网[DB].2004中国企业绩效考核现状调查.。
民营企业绩效考核问题浅析
被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在
民营企业员工绩效考核制度
民营企业员工绩效考核制度在当今竞争激烈的商业环境中，民营企业面临着重大的人力资源管理挑战。
为了激发员工的潜力、提高工作绩效，许多企业采用了员工绩效考核制度。
本文将介绍民营企业员工绩效考核制度的设计和实施，以及其带来的益处。
一、绩效考核制度的设计1. 设定明确的目标和期望首先，企业需要设定明确的绩效目标和期望，以确保员工知道应该努力追求何种成果。
这些目标可以根据企业战略和部门需求制定，确保与员工工作职责相吻合。
2. 制定评估指标和权重其次，企业需要制定与员工工作职责相关的评估指标和权重。
例如，销售人员的绩效可以根据销售目标的达成情况、客户满意度和销售技巧等方面来评估。
不同指标的权重可以根据工作重要性和市场需求等因素来确定。
3. 确定评估周期和方式绩效考核制度还需要确定评估的周期和方式。
评估周期可以根据工作性质和行业特点而定，可以是每月、每季度或每年进行。
评估方式可以包括个人面谈、绩效考评表、360度评估等，以获取全面的绩效信息。
二、绩效考核制度的实施1. 全员参与为了确保绩效考核的公正性和有效性，企业应确保全员参与。
此外，员工应该参与制定个人绩效目标，并与直接上级进行协商和确认。
这种互动的过程有助于建立共识和明确双方的期望。
2. 及时反馈和正面激励及时反馈是绩效考核制度的关键环节之一。
上级应该及时向员工提供明确的反馈和建设性的指导，帮助他们改进工作表现。
同时，及时给予正面激励，例如奖金、晋升机会或其他福利待遇，以激励员工的积极性和努力。
3. 管理不良绩效和补救措施如果员工表现不佳，绩效考核制度也应提供适当的补救措施。
可以通过制定个人发展计划、培训课程或专业指导等方式，帮助员工提升能力并改善绩效。
同时，企业也应对经常表现不佳的员工采取相应的管理措施，包括解雇等。
三、绩效考核制度的益处1. 激发员工的工作动力通过明确的绩效目标和期望，员工能够更清楚地知道工作重点，从而激发他们的工作动力和积极性。
有一个正式的绩效考核制度，也有助于员工认识到自己的价值和作用，增强工作满足感。
中小民营企业绩效考核的设计与实施
中小 民营企 业绩 效考核 的设 计与实 施
张 国宪 可北荣 华 集团 人力 资源 总监
摘要： 本文重点从 人 力资源实践 角度 出发， 对 中小企业绩效 考核 的必要 性 进行分析， 仔 细分析阐述 了 绩效考核的难点， 并谈
缺 的经 济 组 织 。 随 着 中小 民营 企业 发 展 越 来 越 快 ， 企 业 越 来 越 觉 得 人 力 资源 管 理 的 重 要 性 。 而 绩效 考核 是 人 力 资 源管 理 的 核 心 。
如何做好企业绩效考核， 是 摆 在 民营 企 业 发 展 中的 一 个 重 点 。
一
二、 中小 民营企业有效 实施 绩效考核 的必要 条件
中小 民营企 业 有 效 推 行 绩效 考 核 是 有 前 提 条件 的 ， 只有这 些 条件满足， 才 有可 能 有 效 进行 绩 效 考 核体 系 的建 立 与推 广ｏ
、
中 小 民营 企 业 实 施 绩 效 考 核 的 必 要 性 分 析
１ ． 中小 民营企业的发展 已进 入 一个 更新 阶段 的要 求。经过改
革开放３ ０ 多年 的发 展 ， 中小 民 营企 业 的 发 展 目前 已经 进 入了一 个 更 新 的 阶段 。 首先是规模上越 来越大； 其次 是都 面 临 着二 次 创 业 的问题 ； 第三 ， 有 的 民营 企 业 即 将 进 行 第 一 代 与 第 二代 之 间 的 资
资产 管 理 的 顺 利 过 渡 。
个双 赢 的 方 案 ， 但 是 实践 中总 是 有 那 么一 些 人 ， 尤 其 是 一 些 关
键 人物总 是要 阻 碍 绩效 考 核 方 案 的 推 行 。
《企业绩效考核研究国内外文献综述4300字》
企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
我国民营企业绩效考核问题研究
我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。
与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。
文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。
关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。
考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。
在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。
根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。
除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。
这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。
综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。
二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。
但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。
市场经济条件下中小型民营企业的绩效管理研究
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【民营企业绩效考核】民营企业绩效考核设计(精)
民营企业如何设置自身的绩效考核机制引言：绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。
绩效考核的最终目的可以说是提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。
民营企业在进行绩效考核时，以及谋求企业长远发展的实际应用中，对绩效考核的认识等方面存在不足，而导致绩效考核的作用不能很好地发挥。
本文由人力资源专家——华恒智信分析了民营企业绩效考核中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议，望民营企业管理者有所借鉴。
民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。
但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作,认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。
华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。
1. 民营企业缺乏绩效考核的基础。
明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。
民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于第2页绩效管理职责的界定2. 民营企业绩效考核标准不科学(1绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。
更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。
企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。
当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
中小民营企业绩效管理问题研究
二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
构建民营企业的绩效考核体系
构建民营企业的绩效考核体系在现代市场经济条件下，民营企业作为我国经济的重要组成部分，承担着推动经济增长、创造就业机会的重要角色。
构建科学合理的绩效考核体系对于民营企业的长期发展和可持续竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨如何构建适合民营企业的绩效考核体系。
一、绩效考核的重要性绩效考核是对企业目标完成情况和员工工作业绩的评价，是对企业整体运营效率及员工个体能力的衡量。
既能激发员工积极性，提高工作效率，也能促进企业发展，实现可持续竞争力。
二、构建绩效考核体系的原则1. 目标导向原则：绩效考核应与企业的发展战略和目标相一致，确保员工的工作聚焦于企业的核心任务和关键业绩。
2. 公平公正原则：考核标准应公平、公正、透明，避免主观评价和任意扣分，确保员工的权益和公平竞争机会。
3. 多元评价原则：绩效考核不宜仅以业绩为唯一标准，还应考量员工的潜力、能力和行为等因素，促进全员素质的提升。
4. 激励导向原则：考核结果应与薪酬、晋升、培训等激励机制相衔接，激发员工的积极性和创新能力。
三、绩效考核指标的设计1. 业绩指标（1）财务指标：如销售额、利润、市场份额等，直接反映企业的经营状况和盈利能力。
（2）质量指标：如产品合格率、客户满意度等，体现企业产品或服务的质量水平。
（3）创新指标：如新产品研发数量、专利申请数等，反映企业创新能力和市场竞争力。
2. 能力指标（1）岗位能力指标：根据不同岗位要求，制定相应的岗位能力指标，如销售额完成率、客户拓展率等。
（2）团队合作指标：考核员工与他人合作的能力，如项目组协作效果、团队沟通协作等。
（3）学习能力指标：反映员工学习和适应新知识的能力，如参加培训的次数、培训成绩等。
四、绩效考核的执行过程1. 设定考核周期：根据企业的发展特点和业务周期，设置适当的考核周期，一般以年度为主，可以结合季度或月度进行中期评估。
2. 阶段性评估：根据设定的绩效指标和权重，定期对员工的绩效进行评估，及时发现问题，及时调整策略和目标。
中小型民营企业公司绩效考核实施办法(实用21版)
中小型民营企业公司绩效考核实施办法（实用21版）一、绩效考核目的和原则绩效考核的目的是为了评估企业员工的工作表现，促进员工的个人发展和企业的发展。
实施绩效考核应遵循如下原则：1.公平：考核标准要公正合理，不存在偏好或歧视；2.可量化：考核指标要具体、可计量、可比较，能够反映员工的工作表现；3.可达成：考核指标要合理可行，考核目标要符合员工能力和岗位要求，能够实现；4.转变焦点：注重绩效改进和员工发展，而非罚咒和惩罚；5.多元化：综合考虑员工的绩效表现、能力、潜力等方面因素，形成全面的评估结果。
二、绩效考核指标和权重的确定根据企业的经营目标和员工的岗位职责，确定适合的考核指标和权重。
一般可以考虑以下方面：1.量化指标：如销售额、利润、市场份额、客户满意度等，根据岗位不同可以有所调整；2.质量指标：如产品质量、服务质量、工作效率等；3.创新能力：如创新项目、创新成果、专利申请等；4.团队合作能力：如团队的协作、沟通、管理能力等；5.个人发展：如继续教育、知识更新、职业发展等。
三、绩效考核周期和程序1.考核周期：一般按月度、季度、年度进行考核，灵活调整考核周期；2.绩效目标设定：对每个考核周期确定绩效目标，并与员工进行沟通和确认；3.绩效记录和反馈：组织记录员工的绩效数据，并进行绩效反馈，及时沟通员工的工作表现，提供改进意见；4.绩效评估和排名：对员工进行绩效评估，根据评估结果进行排名和分类；5.绩效奖励和激励：根据绩效评估结果，给予相应的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
四、绩效考核结果的应用1.薪酬调整：根据绩效评估结果，进行薪酬调整，奖励高绩效员工，激励低绩效员工改进；2.晋升机会：根据绩效评估结果，提供晋升机会给予高绩效员工，激励员工追求卓越；3.培训机会：根据绩效评估结果，提供相应的培训机会，帮助低绩效员工提升能力；4.职业规划：根据绩效评估结果，与员工进行职业规划的讨论，帮助员工明确自己的职业目标和发展路径；5.工作分配：根据绩效评估结果，调整员工的工作分配，安排高绩效员工承担更有挑战性的工作。