三步打造强势经销商渠道
光明乳业的渠道策略
光明乳业的销售渠道销售最重要的环节是掌控渠道，这种渠道掌控包括对一级代理商掌控，二级代理商掌控，终端掌控等，渠道成员的心态与形态差异很大，绝对不是我们所看到的都是那些彬彬有礼的商务谈判。
特别是中国二三级市场，渠道成员控制得好，就是天使，控制的不好，则有可能是魔鬼。
这就是中国市场渠道特征。
而作为常温奶战略重要组成部分，光明乳业要想打好翻身仗，就必须要从过去的巷战向远距离掌控市场进行战略转移，从阳春白雪的巴氏奶战略向下里巴人的乳饮料转移。
这一点对光明乳业来说，同样是一个巨大的挑战。
巴氏奶的营销策略与常温奶的营销策略有很大的差异。
首先，巴氏奶产品供应商处于绝对强势的地位，而常温奶或者是乳饮料供应商则处于相对弱势的地位。
巴氏奶对制造的依赖比较重，质量控制门槛比较高，单一产品价格比较低，而且巴氏奶比较多的由地产品牌控制，政府与当地的人脉资源也比较丰富。
常温奶供应商地位相对比较复杂。
如果是强势品牌，有大量的市场支持，常温奶供应商的地位就比较强势，如果资源相对比较匮乏，则常温奶就必须比较多倚重经销商资源做市场。
常温奶市场掌控需要更多的商业智慧与战略思维。
对于光明乳业来说，如果要实现从巴氏奶向常温奶的战略转移，核心目标是要实现对自己地位定位新的确立。
其次，巴氏奶销售半径比较小，因为销售半径小，对于市场的控制能力客观上要求不是很高，很多巴氏奶的供应商选择专卖体系，直接供应订奶户等。
常温奶销售半径很大，我们不可能完全采取直供的方式控制市场，市场的掌控技术完全依赖经销商资源与市场管理能力。
光明乳业是否具有如此强大的远距离管理市场的系统能力。
第三，巴氏奶与常温奶的竞争环境截然不同。
巴氏奶竞争环境比较单纯，一般就是巴氏奶，所遇到的市场阻力主要来自于地产品牌。
但随着中小乳制品企业战略整合的结束，这种竞争将更多是城市型大乳制品企业的竞争，关键是看巴氏奶质量的稳定性与服务的系统性。
常温奶竞争环境则非常复杂。
常温奶不仅要面对主要的乳业生产企业，更要面对各种饮料类企业的疯狂进攻。
经销商现代经营模式
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公司业务检查各片区日 销售登记表及销售日报， 并提出日问题改善措施， 同时安排次日工作
第五步：作业监控
一．每天检查当天装货清单与出库单是否一致 二．每天检查日销售登记表的填写是否正确 三．要不定期电话抽查客户是否与日销售登记表的填写相同。 四．公司业务不定期检查错线、偏线、串线及跳户作业的行为 五．公司销售总经理、销售经理及企划人员不定期对上述监控内容
✓产品终端管理较弱
三、行销目标
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2005年第二季度销 售2255万元，较去 年同期成长10倍， 结构占比20%，大大 提高公司盈利能力；
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迅速抢占25%的中价 面市场份额，确立 中价面在山西市场 第一的品牌领导地 位，为白象整体品 牌提升打下坚实基 础；
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服务
信誉
一、现状
订单管理
下游客户主动与我们联系而获取订单 我们主动与下游客户联系而获取订单
通过面对面营销获取订单
配送路线
订单决定配送路线 计划决定配送路线配销顺序
网路管理
完善的网络资料，健全的档案管理 有资料，但不完整或者没有得到及时更新 没有资料或者仅有一个电话号码
服务管理
有完善的服务流程和健全的服务体系（订货、 配货、调货、退货、换货等）
进行检查并指导作业
五、总结
实行计划铺货的现代配销模式，是掌控终 端的需要，是现代市场竞争的需要，也是 集团公司战略的要求；
更是客户紧跟公司步伐！在当地市场永远 立于不败之地的必要条件！
如 何 赚 大 钱
要点
01
渠道深耕
02
产品组合
渠 道 深 耕
一、渠道现状和问题
厂家（产品）
产品招商策划(5篇)
产品招商策划（5篇）什么是筹划方案？筹划方案是筹划成果的表现形态，通常以文字或图文为载体，源自于提案者的初始念头，终结于方案实施者的手头参考，其目的是将筹划思路与内容客观地、清楚地、生动地呈现出来，并高效地指导实践行动。
产品招商筹划（精选5篇）充实的工作生活一不留神就过去了，为了迎接新的工作目标，不妨坐下来好好写写筹划书吧。
信任大家又在为写筹划犯愁了吧！下面是小编为大家收集的产品招商筹划（精选5篇），欢送阅读与保藏。
产品招商筹划1一、明确招商目的招商的精确解释和定义：通过宣传、谈判等各种方式，说服和吸引投资者或客商参加共同经营的商业行为。
自从中国由完全的规划经济转变为以市场经济为主以来，招商成为许多行业的一种经营方式。
如各种开发区、工业园区、科技园区的招商，各种市场的招商，各个品牌销售的招商，各种加盟连锁店的招商，各种效劳行业的招商等等。
从全局和长远的角度看，招商不仅仅是政府和企业快速进展的手段，更是保证政府和企业实施全局战略的重要策略。
通过招商，政府和企业可以最大限度发挥已有资源的综合效益；通过招商，政府和企业可以特别充分的利用外围资源来加快进展规模和速度；通过招商，政府和企业可以通过合作共赢来躲避市场风险、削减和避开因市场和政策变化带来的损失。
一个要长远进展的企业，其招商目的应与那些只顾眼前或短线利益的企业、个人不同，其根本目的应当是打动和争取消费者，从根基上启动和占据市场，把招商仅仅作为市场开发的手段和工具之一，而不是企业的终极目的。
与投资户和客商利益相通、命运相连、风险共担，进而形成真正意义上的、长期而稳固的战略伙伴，才能为招商工作树立坚固的操作准则和效劳理念。
二、设置招商机构由于招商模式在运作手法及技巧等方面与传统渠道操作存在较大差异，甚至在人员素养、特长、阅历以及治理、鼓励政策等方面，两者都不尽一样。
因此，一般来说在招商期间应将招商部门与其它业务部门独立开来，并给予其肯定的职级高度、权限和有别于一般销售的鼓励机制，使其尽量在整体企业组织框架中享有较为敏捷的权限。
安踏渠道策略分析
安踏营销渠道策略分析一、企业的背景介绍安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。
经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。
安踏首先打破了国际品牌垄断国内赛事的格局，成为CBA、乒超联赛、排球联赛、CX极限精英赛等四大联赛的赞助商。
安踏作为中国民族体育品牌佼佼者，全力支持中国体育的全面发展，成为中国联赛的代表品牌，见证了中国体育的辉煌。
安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌，填补了国内在这一领域的空白。
实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSsca n、北京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全性、舒适性的研发及技术创新。
二、公司营销渠道内外环境分析外部环境：（1）政治和法律环境：作为福建省支柱产业——鞋业的龙头老大，省政府和晋江市一直十分关注，扶持和创办晋江国际鞋业博览会，扶持企业外出参展。
这对安踏寻找到更好的销售渠道是非常有利的。
（2）经济环境：①我国已进入了“买方市场”“消费导向”的现代经济中，无论是什么企业都要以消费者市场为中心，研究消费者市场状况。
②我国居民消费水平城乡差异大，乡村居民消费水平增长缓慢，安踏可以开拓乡村市场。
③中国体育产业被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品市场。
据统计2010年1-10月,体育用品制造业累计实现工业销售产值742.9亿元,累计同比增长26.6%,实现新产品产值27.8亿元,累计同比增长18.1%。
如何做好经销商的开发与维护
如何做好经销商的开发与维护一、开发经销商1.经销商开发流程开发渠道就是要找到经销商,需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作;调查市场作为区域经理,要了解经销商,熟悉当地有哪些经销商可以做产品,弄清楚谁最适合,一定要调查市场,建立档案;确定对象确定对象,并对其进行筛选,寻找相匹配的经销商;设计开发策略开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访,动之以情；宣传优势,晓之以理；讲解政策,诱之以利;经销商有三方面的诉求：第一,短期挣钱；第二,长期发展；第三,合作愉快;开发经销商,一定要让经销商在这三个方面得到满足;促成合作一旦开发成功,就要促成合作;2.做好经销商的调查开发经销商成功的前提,首先是选好经销商,想要选择好的经销商,一定要做好相关调查;基本情况弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等;企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的,就会比较看重短期利益,如果不是短、平、快的产品,就很难打动他；如果经销商之前是做分销的,对价格空间就会看得比较低,如果有先投入、后产出的理性想法,就很有可能做持续经营;经营状况经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平仓库管理、账目管理等,及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益,能够有共赢的思想;区域和客户构成看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域,还是通过经销商、二批商辐射的,或是窜货的人跑马圈地的;要看其核心区域和辐射区域在哪,是否与目标市场相匹配;此外,还要注意客户的数量结构和客情关系等;经营策略经营策略,主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等;只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致,才可以很好地进行对接;3.正确分析经销商解读区域市场竞争要点市场启动前,必须餐饮渠道先启动,此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化,传统分销小店很少,就要启动市场,首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商,否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中,市场很分散,就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商;明确必备的关键资源和能力一定要找到启动市场的关键要点和核心突破点,找到市场所需的资源与能力;只有明确了这些要求,才能找到一个与市场定位相匹配的经销商;结合实际确定选择条件经销商无论规模大小,只要能够匹配,就最合适,不是越大的经销商就越好;只有跟区域市场能力匹配、资源匹配、理念一致的经销商,才有助于把市场带向成功;区域经理要摸清经销商的能力、实力、理念跟区域市场的定位和营销模式的要求是否一致、匹配;权衡经销商的优势和劣势如果现实中的经销商不能同时满足这些条件,只要有百分之六七十的契合度,关键资源、关键能力、关键理念是一致的,剩下的就可以对其进行培养和引导;在权衡经销商的优势和劣势时,开发经销商的正确做法是先找到匹配的经销商,再加以培养和扶持,培养和扶持的经销商往往对企业有很好的忠诚度;直接嫁接的经销商,其忠诚度比较差;一些优秀的企业和品牌,往往受忠实经销商的拥戴和支持,否则就没有市场基础;4.选择经销商的标准企业对于经销商的选择,一般有四个标准：第一,信誉方面,要信守合同,及时回款、维护厂家利益；第二,有一定的规模、资金实力和市场影响力；第三,有较完善的销售网络和配送能力,以及较好的经营管理基础和学习能力；第四,与区域市场的经营理念不冲突,代理范围不与本企业产品相冲突;二、与经销商达成合作与经销商合作,就要做好以下四大要点：1.了解经销商的合作动机在营销过程中,一定要将经销商带到一种情境中,让其了解合作方的优势所在,憧憬希望,从而使合作成功;2.解读经销商的诉求要跟经销商沟通,摸清楚经销商关心什么,想要了解经销商对产品的诉求,需要从以下几个方面考虑：市场空间和产品竞争力经销商在没有谈合同、返利、政策之前,一定要看出市场定位,所选的目标市场是否有容量,产品是否能适销对路,产品的卖点是否有差异,产品的性价比、包装和形象是否符合定位;企业综合实力如今市场的门槛较高,没有一定的实力和投入,是做不起市场的;所以经销商一般比较看重一个企业的规模、形象和口碑,以及企业品牌、技术能力、人员素质等;竞争力和策略经销商还会看企业的策略是否有效,营销模式是否有竞争力,总体市场的表现情况,是否有做得好的市场,样板市场如何,企业策略的运作情况,终端的铺货情况,产品的组合情况,是否有人帮忙,有无配套车辆等;3.找到双赢的合作模式双方都了解之后,就要进入与经销商谈合同的环节;一般情况下,经销商谈合同将围绕五个要点进行：盈利空间经销商的利润空间源于三个：第一,所经销产品的差价；第二,厂里的返利；第三,厂里年底的奖励,如奖一辆车、一次全国旅游、一台笔记本电脑等;值得注意的是,这三个获利来源都跟任务要素挂钩;投入和付出付出才会有回报;经销商要挣钱,就需投入相应的资金、车辆和人员,投入一定的资源和精力;权利要与经销商谈权利保障问题,具体包括该区域是否是独家分销,是否有窜货保护,出现质量问题怎么退货,如何处理这些问题等;风险关于风险规避问题,主要包括出了质量事故政府查罚,谁出罚款,退货费用的承担问题,过了保质期的产品谁承担,包装损坏怎么办,路途损耗怎么算,让经销商垫付的费用怎么报销,淡季缺货、断货有无补偿等;支持要和经销商谈的是相关支持工作,即企业是否有铺货,是否支付大卖场的进店费、条码费、导购员工资、堆头的物料,是否打广告,是否会同时派两个区域经理来帮忙做市场等;三、巩固与经销商的关系1.巩固经销商区域经理要对经销商进行很好的日常维护与管理,就要做好以下三点;产品答谢,政策让利区域经理要对经销商进行产品答谢,政策让利;以此刺激经销商进货,提高其进货数量和进货频率,吸引经销商;巩固下线,倾斜政策,共享资源巩固下线,倾斜政策,共享资源,帮助优秀的经销商建立网络、扩充实力,以此扶持经销商;打造一批标杆经销商,让这些经销商发家致富,才便于说服其他经销商;如果缺少标杆经销商,就会导致其他经销商的放弃;勤于回访,跟踪服务勤于回访,跟踪服务,解决经销商的历史遗留问题,满足其合理要求,以此锁定经销商;2.妥善解决经销商的历史遗留问题区域经理要想妥善处理经销商的历史遗留问题,需要做到以下几点;常见的历史遗留问题一般来说,经销商的历史遗留问题有以下三类：有证据证明的问题;这类问题是白纸黑字,有真凭实据的,区域经理绝对不能含糊,一定要解决,要为客户说话,并为其讨回公道,诚信是渠道合作的前提;肯定不能解决的问题;属于前任区域经理的个人行为,公司的明文规定里没此政策,同时公司以前也没有处理的先例;对此事不能含糊,要给对方道歉：“对不起,我们前任经理可能让你误解了,公司是没有这种政策的,也没有这种先例;在此,我郑重向你道歉;另外,我可以明确告诉你这事肯定不能解决;”两可之间的问题;对于可解决可不解决的,应该与市场的运作相挂钩;区域经理要把历史问题的解决跟未来市场的操作联系在一起,鼓励经销商往前看,求同存异,在发展中解决问题,一方面经销商挣到钱了,就会降低对这个问题的关注度；另一方面公司也有资源投进来了,可以顺便把过去的事情处理掉;要点提示经销商常见的历史遗留问题：①有证据证明的问题；②肯定不能解决的问题；③可解决可不解决的问题;遗留问题的解决方式区域经理只有不断加强自身素质的培养,才能帮助经销商解决问题,一定要比经销商更懂市场,更了解市场的关键,更懂经销商的生意;比如,区域经理可以告诉经销商怎样管理仓库管理,怎样做乡镇市场,怎样培训导购员等;这样经销商才会觉得区域经理有价值,才能实实在在地配合其做市场;四、加强经销商的日常管理对区域经理来说,一方面,要服务和支持经销商；另一方面,要严格管理和规范经销商;培养经销商,就是在日常的维护与管理中给经销商以支持和帮助;具体来说,对经销商的日常管理包括以下内容：1.提高忠诚度不断加强沟通,提高经销商的忠诚度,深化客情关系,不断为其灌输企业的发展理念、竞争方式、营销模式等;2.积极引导并参与市场运作很多企业喜欢把经销商当成物流商;在经销商发展的初期可以这么做,但是当经销商逐渐成熟、实力逐渐壮大之后,应该积极引导经销商参与市场运作,而不能简单把他做成物流商;当市场做到一定程度时,经销商的实力、理念、管理能力都达到了一定的水平,应逐渐把一部分市场管理事务和市场运作责任移交给经销商,让经销商逐渐承担起区域市场运作的具体业务,从而使厂家和商家进入一个新的合作阶段——厂家的业务员与经销商的业务员结合起来,形成平等的合作、互补的合作;正规军是坚固的,主要负责品牌推广、主题活动、新产品上市、市场管理、市场秩序的维护、突发事件的处理；地方武装稳步推进,主要负责日常的终端维护、业务结算、活动的落实,这些终端的服务工作由经销商来做,只有二者结合起来,才能不断地让经销商承担起市场运作的责任,一方面能够壮大和发展经销商,另一方面让经销商感觉到他与企业的合作是平等的,从而增加认可度;3.排忧解难要不断帮经销商排忧解难;经销商在运作过程中肯定会面临很多问题,作为区域经理,应该把自己定位成为一个客户顾问,即帮客户排忧解难、解决问题的人;比如,帮忙解决窜货问题、退换货问题、质量问题、费用代垫问题、产品的订货和发货问题等,把这些日常问题解决了,合作自然就顺畅了;4.激励支持区域经理要对经销商进行有效的激励;比如,每个月把辖区内的经销商请过来开座谈会,总结上个月的市场运作问题,分析下个月市场运作的关键何在,同时对经销商们做一些针对性的培训等;也可以定期做经销商的评选,对优秀经销商给予奖励,对落后经销商则敲以警钟,从而加大经销商对企业的认同度;5.预防渠道冲突,处理意外事件要帮助经销商管理市场秩序、解决突发事件;当市场逐渐成熟时,窜货乱价问题就会成为区域市场运作的主要问题;对于违规的经销商,要给予警告一定要加大市场的管理力度;在某种程度上,对市场的管理力度越大,经销商可能越有信心,对企业的认同度也越高;6.对经销商进行教育引导随着市场的发展,企业的提升,原有的经销商慢慢跟不上企业的发展步伐;区域经理一方面要加强选择和淘汰,另一方面更要积极地帮助经销商转型;所以,优秀的区域经理还承担着帮助经销商、引导经销商积极转型和提升的重任;区域经理引导经销商时,需要做好以下几点;理念宣导,管理融合用公司的一些订货流程、管理流程,牵引经销商与公司对接,区域经理要逐渐地引导经销商提升管理水平;比如,电话、传真订不了货,就需要用电子商务软件进行网上订货,使经销商与相关人员对接；运用条码管理,要求经销商出货的时候必须扫条码,相应的库存管理也要跟上：管到终端的进销存,要求经销商对下面的终端建立管理档案,就要建立经销商的信用管理体系;理性分析,寻求认同区域经理要引导经销商对市场布局、市场规划和销售任务的认同,使经销商明确自己提升的发展愿景,并以此来获得其认同;晓以利弊,求得支持当经销商落后于企业的发展速度时,区域经理就要给予相应的支持,否则就会在激烈的竞争中遭受淘汰;区域经理要对经销商进行引导,晓之以利弊,积极帮助他进行商业模式的转型,使其走向终端,让其做活动、做服务,实现由坐商到行商的转变,帮其加强终端档案数据的管理、业务员管理、终端管理、市场活动的管理,帮其把这些管理职能培育出来、建立一支能够覆盖区域市场的强势队伍,并提升相应的队伍管理能力,逐步使其成为区域市场的强势经销商;。
苦练内功,进一步强化阿米尼品牌优势地位
品牌战略的第一步是人才战略 ， 纵观现在 电动车
行业 中企 业的发展 之路 ，有 多少企业都是 昙花一现 ，
其后就默默无闻 了。在 企业从 起步 到发展 阶段 ，一切
加 强市场质 量抽 验和 监督 ，对质 量低 劣产 品坚 决逐
；
化 牌 位
那 么，这个品牌是有价值 的。 目前 电动车 厂家核 心能
华 自行车集团股份有 限公司在激 烈的市场 竞争 中 ，确 立品牌发展战略 ，利 用优势 品牌 ，逐步建立强势 的销
售渠道和专业 化的营销队伍 同时也通过贴近市场 的
出现问题 ，其根本问题是人 才问题 ，企业 发展过 快而
不注意培养人才 ，致使人才滞后 ，因此 ，企业 的发展
速度不能快于人才 的发展速度 ，品牌 的提升 更是 需要
售后服务 、信息反馈于一体 的销售服务店 。这种店 同
样适用于 电动车销售。它的优 点是 ： 、由企业 自办或 １
委托经销商开办 ，品牌单 一 ，有统一设计 的店招 、装 潢、店 内广告 ，有统一 的导购流程 ，易于企业集 中宣 传 品牌 ，展现实力。２ 、分布极广 ， 以采用连锁的办 可
维普资讯
Ｃ ＩＡＢＣ Ｃ Ｅ凰 睡 圆经 嘲 ＨＮ ＩＹ Ｌ 界 匪 匝纬 业 圈 —
虽然 目前 电动车市场竞争激烈 ， 涌现 出一些较知
看起来都显得蓬勃而有朝气 ，一旦进入快车道很 快就
名的品牌 ，但 真正全 国性 的著 名品牌还较 少。深圳 中
优秀企业 要努力的第一件大事。加 强产 品开 发力主要 从 四个方面下功 夫 ：一是适用 性的品质 ，即安全、实
用、可靠 、精致 ：二是产品成本 ，即生产成 本和管理
综上 ，提升品牌 ，首 先是要 苦练 内功 ，盲 目扩张
白酒营销的渠道有哪些方式
白酒营销的渠道有哪些方式当今社会,商品高度同质化,白酒企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,要有一定的渠道销售。
以下是店铺为大家整理的白酒营销的渠道，欢迎阅读!白酒营销的渠道渠道管理是白酒企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。
渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。
建立和完善高效的渠道管理,可以给白酒企业带来高额的利润回报,有助于提高白酒企业竞争力和盈利能力。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。
市场营销渠道决策的正确与否,是白酒企业能否实现市场营销目的的关键。
产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。
白酒企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现白酒企业目标。
第一，对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
第二，加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
第三，对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
第四，加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
第五，加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
第六，其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
营销渠道八大步骤
【荐】营销渠道策划八步骤2010-11-30 18:16:16| 分类：销售为王| 标签：策划广告营销渠道目标市场|字号大中小订阅第一步：分析最终用户需求当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。
所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。
例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。
当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。
但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。
按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。
不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。
我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。
这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。
而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。
定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。
不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。
泛家居建材经销商管理手册
姓名
填写日期 年 月 日
序 号
名称
属 性
地址
负责 人
电话
手机洽谈 情况存在 来自题下步 工作1
2
3
4
•四、经销商管理动作-工程人员管理
•二、信息管理
•工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得 的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中 工程客户的定期拜访情况。
•及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对 手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方 案与公关手段。 •常用报表： • ——代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结 ，每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划 ，并归档。 •——另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和 工程成交率）
•四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理
•一、日常工作管理
•① 、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定 每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。 •② 、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、 每日工作计划。 •③ 、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填 写相应表格。 •《隐性客户拜访表》（参照《工程客户拜访表》）
•5、STAR 行为面
试： • 情景
•当时的情况如何
•Situation
•当时的工作要做什么
•任务/目标 •Task/Target
•当时的结果如何
• 结果 • Result
•行动 •Action
•当时采取了哪些行动
•三、经销商管理策略-团队管理模型
•6、员工技能培训
➢说明：说给他听； ➢示范：做给他看； ➢练习：让他做做看； ➢检查：看他做得怎么样？ ➢鼓励：肯定他能做得好或更好。
•二、市场转型期如何看待投资回报
尽量避免风险 保住本金; 要作长期投资者 不作短期投资者或投机者; 把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好 。
如何成为超级大经销商（实战篇）
如何成为超级大经销商？（实战篇）引言：如何成为超级大经销商文/本刊记者刘蔚邱小立崔艳齐馨郭金龙刘文峰杨谦“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。
”规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。
越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。
在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。
随着中国渠道业的深刻变革，对经销商的地位直至生存的担忧，开始在坊间弥漫。
有些人认为，“十年后经销商这个阶层将会消失”。
就在此时，就在这个“前途未卜”的阶层中，一些人的生意却做出了点“品牌说话、资本升账”的味道。
产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会成为未来渠道业的主旋律。
大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。
什么是超级大经销商？对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。
如何才能成为超级大经销商？建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。
这是基本路径和方向。
现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。
本期就介绍了他们当中的几位代表人物。
从严格意义上来讲，他们还算不上是“超级大”，有些仅仅称得上是区域市场的实力派，但规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。
正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。