诺基亚组织结构分析

诺基亚组织结构分析
1. 行政组织结构
1.1股东大会
决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权
1.2董事会
制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督、经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、
管理部门与股东之间的关系；提出盈利分配方案供股东大会审议。

CEO
CEO向公司的董事会卖命，并且每每是董事会的成员之一。

在公司或构造外部拥有终极的履行运营筹划决策的权力。

具有拟订企业战略和指标；构建企业文化；团队树立；资金调配等职责。

1.4监督机构
监督机构分为内部监督机构和外部监督机构，是企业内部股东大会、董事会、CEO之间的平衡机制，也是企业的外部政府和小股东信息透明化的重要保障。

监督机构有领导对各单位实施制度监督、财务监督、纪律监督和法律监督；领导监督各单位执行股东大会和董事会的决议；主持对各单位定期不定期进和财务审计；主管对董事会任命的职员进行监督及审查其违法违纪问题等的职责
2. 运营组织架构演变
2.1组织架构2004年的变革
诺基亚将调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。

新的组织结构包括四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。

重组将于2004年1月1日生效。

重组计划将注重移动世界正在形成的新业务领域，同时继续加强诺基亚在移动语音通信领域的领导地位。

诺基亚的业务将由四个业务部门承担，为每种业务的独特成功发展创造最佳机遇：
移动电话部:将为广大的消费群体提供具有全球竞争力的移动电话。

多媒体部:将为消费者提供移动多媒体服务，包括图像、游戏、音乐和其它一系列具有吸引力的内容。

网络部:将继续提供基于主要无线标准的领先的网络技术和相关服务。

鲍思蕊(Sari Baldauf)将担任网络部执行副总裁和总经理。

企业解决方案部:将通过提供基于端到端移动架构的各种终端和无缝移动连接解决方案，为企业型用户带来价值。

2.2组织架构2008年的变革
诺基亚将于2008年1月1日起正式采用新的组织架构。

在新的组织架构下，诺基亚现有的终端业务部门和平行的部门结构将被三个部门替代：
终端部：负责为市场提供最好的终端产品组合；
服务与软件部：体现了诺基亚的战略重点，即发展面向消费者的互联网服务、企业解决方案和软件；
市场运营部：负责管理诺基亚的供应链、销售渠道和市场营销活动。

此外，诺基亚将设立企业发展办公室，来优化诺基亚的战略发展能力和增长潜力，并与首席执行官一起为各个新部门之间的整合提供运营支持。

诺基亚西门子通信是一个电信解诺基亚西门子决方案供应商，由西门子公司的通讯集团与诺基亚的网络事业群以50%/50%合资合并而成，作为诺基亚集团的一个独立报告主体。

2.3组织架构的2011年变革
智能设备部门：主要负责建立诺基亚在智能手机市场上的领导地位，这个部门将由Jo Harlow领导。

Symbian智能手机、MeeGo电脑、战略业务运营几个移动解决方案部门都被分到智能设备部门之下。

为了支持与微软公司的新合作关系，智能设备部门将负责建立成功的Windows Phone组合。

手机产品部门：将驱使“网络功能的下一个十亿”战略，这个部门的目标是让诺基亚在移动互联网时代获得下一个10亿用户，让这些用户以更低的价格获得互联网和应用服务。

这个部门将由Mary McDowell负责。

市场部门：将负责销售产品，市场营销和沟通，建立一个具有竞争力的当地生态系统、采购、客户服务、制造、IT和诺基亚所有产品的物流。

这个部门将由Niklas Savander领导。

服务和开发者：这个部门的主要任务是诺基亚的全球服务、开发者提供、开发者关系和合作伙伴服务的集成。

体验部门将由Tero Ojanpera负责。

NAVTEQ部门：是诺基亚的位置和广告业务的一个部分，这个部门由Larry Kaplan负责，并继续作为一个独立的报告实体。

诺基亚西门子通信：继续作为诺基亚集团的一个独立报告主体。

3. 组织管理模式对其成功的影响
3.1适时而变，适应发展
诺基亚面对激烈的市场竞争，通过几次重大的组织架构变革，与时俱进，寻求新的发展模式，并取得了不错的效果。

通过2004年、2008年和最近的这三次组织架构重组，诺基亚建立新的职能部门，进一步提高企业竞争力和效率。

如08年增加了服务、终端和市场三大部门，11年增加了产品和智能两大部门，都是为了应对来自市场竞争的反应，同时这也将增强其全球范围内的客户关系和渠道管理、提高运营的规模效益以及对技术、业务机会和统一支持的综合利用，适时而变，适应发展是诺基亚成功的一个方面。

3.2柔性化高，平衡力强
诺基亚在组织结构的发展中柔性化水平高，变化和稳定的平衡能力强，也是诺基亚成功的一大重要因素。

组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。

随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。

全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。

3.3面向未来，趋于一致
诺基亚的组织结构有很强的战略眼观和宏伟蓝图，从宏观上进行组织架构建设。

2010年初，诺基亚重新调整了对移动终端市场的定义，将移动终端细分为手机和融合移动终端两部分，前者指的是普通的功能手机，后者则是指智能手机和移动电脑。

这样做，无非是为了将代
表未来发展方向的智能型终端与普通手机相区别，更好地看清诺基亚在此间的位置，同时也针对性地与对手展开竞争。

4. 组织管理模式对于其衰落的影响
4.1部门配合差，办事效率低
虽然诺基亚的这种直线职能制组织架构既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

4.2审批流程很长，官僚主义严重
诺基亚主管创新和概念的部门主管，Risku说，“一个策略提出来，然后延迟，再延迟，直到荒废”，“审批流程很长”。

诺基亚的层级管理、汇报制度非常严格，往往一个小会就要牵动几个部门来完成，邮件上报、层层审批等待的时间往往会大于执行的整个过程。

而前诺基亚设计部门主管Adam Greenfield则称，诺基亚太大无法迅速行动，这是因为每个项目都要得不同级别的多个人的签字同意。

从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。

因此，组织架构的信息的上下流通性的解决是当前工作之必然。

而我们建议的就是组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组
织效率和效能。

4.3管理层多更迭，组织架构不稳
在诺基亚的多次组织架构变革的时期内，管理层人员多次更迭，而更迭则会导致大量的人事调整和战略变化。

如在中国、韩国和日本等地区的大量短期人事变动事件。

不同的背景，不同战略。

每经历一次人事变动或战略调整，调动的都是庞大且纵深复杂的关系网，从而导致组织结构动荡，这最终导致诺基亚的前进步伐减慢。

加强管理层的人才培养和建设，保证在企业的一个长远的经营周期内领导队伍和领导方针目标的不变，形成一种优秀的企业管理文化，考虑公司的长远发展目标，保证公司的凝聚力。