诺基亚公司案例分析
诺基亚成功案例分析
诺基亚成功案例分析一、诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头. 2003, 诺基亚公司手机发货量约1．8亿部, 是位于第二名的摩托罗拉公司(Motorola, Inc.)的2.4倍(其发货量为7510万台, 市场份额约14.5%), 占了全球市场份额的34.8％. 此外, 它在通信网路设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列, 并可为企业级的用户提供高安全性与高可靠性的无线连通解决方案.。
1994年推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字元移动电话系列，1998年该公司的销售额达到792.3亿，利润增长了66%。
正是由于不断的创新，使诺基亚能够在20世纪90年代迅速成长为世界移动通信领域的三大公司之一，1998年坐到移动通信业的第一把交椅。
二、创业之路——成功方略专业化发展战略在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通产品以外，还生产电视机、计算机、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、计算机、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
企业战略案例--诺基亚分析
自救OR自杀
面对不断萎缩的市场，诺基亚也进 行了自救。然而，由于一些决策的失 误，局面没有得到扭转，反而是雪上 加霜。
塞班革命失败
2008年6月24日，诺基亚斥资4.1亿美元收购当时全球最大 的手机操作系统开发商Symbian（塞班）公司，并联合索 爱、三星、摩托罗拉等在内的多家公司成立非营利性组织 "Symbian基金会"，计划将塞班打造成一个开源平台，开 启了诺基亚在智能手机时代的第一场革命。
渠道商的叛变
诺基亚陨落的另一个重要原因在于渠道的崩盘。 在谷歌和苹果等智能机的冲击下，渠道商开始"叛变"。
2011年6月，第一款原生搭载MeeGo的智能手机N9正式发 布。这款机型在外观设计、硬件性能、系统界面、触控体 验等各方面均受到了外界的称赞。然而，N9大概是诺基亚 历代"机皇"中最悲剧的一款--早在它上市之前，诺基亚就宣 布将放弃MeeGo，N9成了MeeGo系统的绝唱。
继诺基亚宣布放弃Meego不久之后，英特尔也宣布放弃 MeeGo。最终导致合作失败。第二次革命完全失败。
现状分析
一）操作系统：与பைடு நூலகம்卓的开源不同，塞班是封闭式智能系 统的巅峰之作 ，与安卓的开源不同，塞班是封闭式智能系 统的巅峰之作。
二）手机设置：塞班系统的长按键比之安卓的手指划动就 要麻烦不少，在用户体验上吃亏不少。
三）软件资源 ：塞班的封闭系统无法获得足够丰富的应用 支持，开发成本和应用联通性方面完全被安卓超越。
诺基亚N9在2011年6月于新加 坡发布。它采用了一块3.9英 寸电容触摸屏，分辨率为 480x854，手机的显示效果 相当出色，在诺基亚众多手 机中处于一流水平。
2012年2月27日发布会上。 诺基亚发布了一款震撼 全球的具有高达4100万 像素卡尔蔡司摄像头的 手机808 PureView。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
2021/8/4
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简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
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简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析引言概述：诺基亚（Nokia）是一家历史悠久的芬兰通信技术公司，成立于1865年。
自从上世纪90年代开始，诺基亚成为了全球最大的手机制造商之一，并在行业中占据了主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终在2014年将其手机业务出售给微软。
本文将对诺基亚的案例进行分析，探讨其失败的原因以及可以从中获得的教训。
正文内容：一、产品定位策略1. 现有产品的竞争力：诺基亚在早期的手机市场上拥有世界顶级的产品线，其产品以出色的硬件质量和稳定的性能而闻名。
然而，随着竞争的加剧，诺基亚的产品在创新和多功能性方面逐渐落后于竞争对手。
2. 更新产品定位：诺基亚未能及时更新其产品定位，没有紧跟市场需求的变化，无法满足消费者对智能手机的需求。
该公司的产品定位出现滞后导致了市场份额的损失。
二、创新能力和技术发展1. 科研力量与技术研发：诺基亚曾在科研力量和技术研发方面投入大量资源，拥有强大的研发实力。
然而，这种投入并没有产生切实可行的创新，无法满足消费者对新技术的需求。
2. 创新产生的问题：诺基亚在面对智能手机的兴起时，未能进行必要的创新转型。
对于新技术的应用，诺基亚掌握得不够全面，导致了产品创新的停滞。
三、市场拓展和品牌建设1. 全球市场份额的损失：诺基亚未能及时意识到全球智能手机市场正在发生的变化，始终未能抓住消费者的需求，最终导致了市场份额的损失。
2. 品牌形象的改变：诺基亚的品牌形象在智能手机时代没有及时转变。
苹果和三星等竞争对手在品牌形象上做出了更大的改变，使其成为时尚和高端的代名词。
而诺基亚则一直保持着传统和稳健的形象。
四、管理和组织结构1. 决策层的错误判断：诺基亚公司决策层未能评估和预测到智能手机的潜力和市场的变化，从而没有做出恰当的战略调整。
2. 组织结构的僵化：诺基亚公司的组织结构过于僵化，缺乏灵活性和适应性。
这使得公司无法快速应对市场变化，错失了很多机会。
五、企业文化和员工动力1. 企业文化的固化：诺基亚公司一直以稳健和传统的企业文化为基础，但在智能手机时代，这种文化对于创新和变革变得不适应。
(完整版)案例分析：诺基亚的成功与失败
诺基亚的成功与失败前言：诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。
1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
THANKS
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
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诺基亚案例分析专业：小组成员：指导教师：完成时间:1.公司概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2发展过程及规模 (1)2.行业特点 (2)2.1行业现状 (2)2.2变化趋势 (2)3.环境分析 (3)3.1外部环境 (3)2.1.1宏观环境 (3)2.1.2中观环境 (4)2.1.3微观环境 (5)2.2内部环境 (9)2.2.1财务状况分析： (9)2.2.2企业文化分析 (11)2.2.3企业营销状况分析 (11)4.诺基亚成败原因. (12)4.1诺基亚成功因素 (12)4.2诺基亚倒下原因 (13)5.未来建议 (14)诺基亚公司案例分析一、公司概述1.1公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。
经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，方诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
是世界最强的手机制造厂商，全球第一台NMT450移动电话生产出来，因产业领域过宽而濒于破产。
后来诺基亚决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。
从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。
2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；09年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。
此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。
诺基亚的衰落近些年来诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android 系统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。
自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。
智能手机的市场占有率一度下跌到50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。
诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟，准备推出一系列搭配微软流动Windows phone 7系统的手机，希望挽回劣势。
过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。
诺基亚于2011年11月14日表示，由于股票成交量不断萎缩，已申请从法兰克福证券交易所退市。
诺基亚在2012年上半年从法兰克福证交所退市。
二、行业特点2.1行业现状手机市场容量巨大，2008 年全球手机销售量超过13 亿部。
2009 年受全球经济危机的影响，销售量下降为12.96 亿部。
2010 年随着经济的回暖，全球手机销售量大幅反弹，达到15.09 亿部。
2011 年，全球手机销售量持续增长，超过16亿部。
根据iSuppli 预测，2011 年至2015 年，全球手机销售量将保持稳定增长。
2015 年全球手机销售量预计接近18 亿部。
全球手机销售量的增长主要得益于全球手机用户特别是新兴国家手机用户数量的快速增长，以及全球巨大手机用户基数所带来的换机需求。
从全球不同区域来看，亚太地区人口基数庞大、大多数国家的手机销售量处于快速增长期。
2011 年亚太地区的手机销售量超过7.5 亿部，占全球手机销售量的45%以上，且持续保持较快增长态势。
西欧和北美各国经济发展水平较高，手机行业已进入成熟阶段，未来几年手机销售量将保持平稳增长，东欧、非洲、中东和拉美地区通信业发展相对较晚，目前手机销售量亦处于快速增长期。
2.2变化趋势手机未来2-3年的发展，将是智能手机的天下。
当前，智能手机正以70%的速度高速发展。
据赛诺、Suppli公司预测计，中国智能手机销量未来3年，将从现在的4700万部，增长到8000万部。
而平均价格则从几年前近4000元，一路下降到2000元左右，而且仍下滑不止。
这说明3G智能手机发展已进入成熟收获期。
手机行业的结构性变化观察手机未来发展。
首先需要站在全局看出结构性的脉络。
手机智能化对手机行业发展带来明显的结构性变化，主要在三个方面：第一，从业态来看，行业重心从制造业向“制造-服务”业转型。
第二，从模式来看，从产业链一体化，向平台加增值应用模式演变。
第三，从市场来看，卖产品，转向同时卖产品和服务。
这三种变化，用一句话概括，是智能化使手机发生了市与场的分离。
在现阶段，智能手机带来的实在的变化，集中在手机从语音业务向数据业务转变。
目前的智能手机实质是数据手机。
只不过数据手机不是一个口语化说法，叫智能更好听一点而已。
三、企业环境分析3.1外部环境3.1.1宏观环境3.1.1.1政治法律环境就国内而言,2007年10月12日，国务院宣布了第四批取消和调整的行政审批项目，决定取消国家特殊规定的移动通信系统及终端等生产项目核准。
手机核准制取消，不仅仅意味着此前全国几百家没有获得牌照的手机企业将结束“贴牌”生产的历史，正大光明地打出自己的品牌，更让一些本来就非常有实力的数码厂商纷纷涉足手机领域。
这无疑会在国产手机市场上掀起一波竞争的骇浪，同时对诺基亚中国市场的一种考验。
3.1.1.2经济环境2010年全球经济缓慢复苏，使企业外部环境有所好转。
全球范围内经济逐渐好转的总体趋势在一定程度上，使得居民可支配收入提高，可以增强消费信心，促进手机需求的逐步增长，增强手机市场的活力。
信贷紧缩和经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手机等非必需品的销售，但从长远来看，预计2010年至2015年中国手机市场将进入新一轮快速增长期。
随着运营商资费政策调整和对中低端尤其是超低端手机定制规模的进一步扩大，手机新增消费还将保持快速增长；随着多媒体手机各细分市场的深入发展以及庞大的用户基数，使得换机用户规模逐年放大；同时，随着手机核准制顺利实施和3G网络升级在中国有序进行，制度性的变革以及移动通信行业个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。
诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。
随着手机行业近十几年的发展，现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。
另外现在手机更换频率较高，目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。
因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。
中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人口稠密，对外开放程度高，从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。
诺基亚具有世界性的品牌知名度，能够提供优质的产品，受到中国消费者的追捧。
3.1.1.4科学技术环境1.新材料、新技术、新工艺的发展趋势和应用前景分析手机产品经过多年的发展，目前已经成为一个技术上相对比较成熟的消费电子产品，当然各种新技术和新应用也在不断地涌现。
虽然从制式上可以将手机产品划分为GSM、CDMA、PHS和3G等几大类，它们各自在通信方式、芯片解决方案和核心议栈等方面也各有特色，但是从系统构成的角度而言基本是一致的。
2.对企业产品质量的提高和降低成本方面的影响技术进步可能使企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会是产品的成本大大降低。
3. 对产品需求和服务的挑战一方面，社会和新兴行业对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和经营范围。
另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战，技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，技术进步对某个产业形成了机遇，可能对手机行业构成威胁。
3.1.2中观环境3.1.2.1新进入者威胁★苹果iPhone造成诺基亚市场损失，导致诺基亚的市值仅在2007年已经损失了近770亿美元，诺基亚股价在过去的三年中已下滑67%，苹果销量超诺基亚成全球最大智能手机厂商。
★谷歌操作系统市场份额的上升，更是让外界看到了诺基亚的虚弱。
市场研究公司Canal-ys近日表示，手机厂商在去年第四季度一共售出3290万部谷歌Android系统手机，同比增长近6倍；同期基于塞班系统的智能手机销量为3100万部。
Android超越塞班（Symbion）成为全球最大智能手机平台，结束了塞班引领智能手机市场长达10多年的历史——诺基亚堡垒的护城河已经被蹚过。
★更为重要的是，诺基亚塞班系统曾经的拥趸——摩托罗拉、三星、LG和索爱等，全部抛弃了塞班，转投谷歌。
这在诺基亚将塞班全资收购并免费开放后仍是如此。
原因就在于塞班实在不堪重用——其对全屏触摸智能手机的支持和使用体验，彻底落后于iPhone和谷歌。
★塞班已经众叛亲离，无可奈何地衰落了，而诺基亚和英特尔-T打造的新一代Me Ego平台也尚未推出任何产品。
Me Ego被描述为一个可以用在智能手机和平板电脑上的系统，但只有诺基亚和英特尔似乎无力让Me Ego追上Android 的脚步。
2.1.2.2替代品的威胁国产手机小米、魅族、中兴、华为的崛起，价格低廉并且功能强大，更能满足大多数中产阶级以及广大并不富裕的打工一族。
新技术Wi—Fi在手机行业的广泛运用，此技术的上网浏览速度等大大提高，使得一些娱乐媒体工作者可以运用手机随时保持网络互通，吸引越来越多的消费者使用。
3.1.2.3.购买者的议价能力手机款式繁多，可以满足不同年龄的消费者；手机的品种繁多，可以满足不同行业客户的使用；作为一种尖端产品，手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大；由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息；行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价。
3.1.2.4.供应商的议价能力在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。
虽然如此，诺基亚在全球的手机行业处于领导者的地位，供应商纷纷抢这块肥肉，供应商的议价能力并不高。
诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。