质量成本案例分析
质量成本分析方法及其在企业中的应用
质量成本分析方法及其在企业中的应用质量成本分析方法及其在企业中的应用引言质量是企业最重要的竞争力之一，不仅对产品质量有直接影响，还会对企业的声誉、客户满意度和利润率产生重要影响。
为了改善质量控制和管理，企业需要运用有效的质量成本分析方法来帮助他们识别和控制质量成本。
本文将介绍几种常见的质量成本分析方法，并探讨其在企业中的应用。
一、质量成本分析方法1.制造成本法制造成本法是一种较为简单和直接的质量成本分析方法。
它将质量成本分为内部质量成本和外部质量成本两个方面。
内部质量成本包括制造过程中的检验、检测、测试和故障分析等成本，外部质量成本包括产品退货、维修和保修等成本。
通过对这两个方面的分析，企业可以评估其制造过程中的质量水平和管理效果。
2.质量损失成本法质量损失成本法是一种将质量问题和损失成本联系起来的方法。
它将质量损失成本分为预防成本、评估成本和失误成本三个部分。
预防成本包括培训成本、设备更新和质量管理系统的建立等成本，评估成本包括产品检验、检测和测试等成本，失误成本包括产品缺陷导致的返工、废品和客户投诉等成本。
通过对这三个部分的分析，企业可以确定质量管理方案的优先级并采取相应的措施。
3.质量功能部门费用法质量功能部门费用法是一种将质量管理部门或质量控制部门的费用与其所提供的质量功能联系起来的方法。
它将质量功能部门的费用分为质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等部分。
通过对这些部分的费用进行分析，企业可以评估质量管理部门的绩效和效益。
二、在企业中的应用质量成本分析方法在企业中具有广泛的应用。
以下是几个应用场景的例子：1.改进流程和减少成本通过对质量成本进行分析，企业可以识别出造成质量问题和损失的主要原因，然后针对这些原因改进流程和减少成本。
例如，通过改进制造过程中的检验和测试方法，企业可以减少产品的内部质量成本，并提高产品质量水平。
2.优化供应链管理质量成本分析方法可以帮助企业评估供应链中各个环节的质量水平和管理效果，并识别出质量问题的根源。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
质量成本分析案例(DOC 10页)
专 题 报 告公司某事业部质量损失分析报告一、 文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元；2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元；3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、 质量损失的内涵 1、 质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成客户流失 价格流失 供方成本转嫁生产率流失2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
质量与成本案例分析(doc 9页)
质量与成本案例分析(doc 9页)案例：质量与成本一、案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)以1800万元的标底获得A项目工程合同。
A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。
其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。
为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。
CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。
根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。
由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。
刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。
为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。
A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。
CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A 单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。
项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。
但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。
质量成本案例
案例分析
一、钠盐车间离心烘干工序摇滚筛刚开始使用时不知道筛网怎么用着就破损了，有时候
不到1个月就破损了，破损的频率很高，后来经过反复摸索研究知道其中的奥妙是因为筛网的安装和毛刷的安装是否合适到位是直接导致筛网使用寿命的根本原因。
就单是筛网和毛刷的使用数量，成本就相当之高，这应该是质量成本里的内部损失成本。
二、今年包装间新加的喷码机在刚开始使用时是在线喷印，错误率极高，经常出现喷错
或喷印偏移等问题，且在有粉尘的环境下喷码机的喷嘴易造成堵塞，清洗剂和油墨浪费较大，现在在没有粉尘的环境下不在线喷印，喷印的包装袋出错率极少，而且使用的辅助清洗剂和油墨相对之前比较减少许多，还能提高劳动效率。
这应该是质量成本里的内部损失成本。
质量成本内涵(有实例分析)
质量成本如何计算考察质量成本要结合企业战略。
在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。
质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。
把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。
企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。
造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。
如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。
如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。
若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。
然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。
质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。
因此说对质量的要求并不一味精益求精。
调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。
消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。
但这也为管理带来了新的问题。
质量成本控制案例
质量成本控制案例一、背景介绍质量成本控制是指通过采取一系列的管理和控制措施，有效地降低产品或服务的质量成本。
质量成本包括预防成本、评估成本和故障成本。
预防成本主要是为了预防产品或服务的质量问题，包括培训成本、设备维护成本等；评估成本是为了检测和评估产品或服务的质量，包括检验成本、测试成本等；故障成本是因为产品或服务的质量问题而引起的成本，包括维修成本、召回成本等。
二、案例分析公司是一家汽车制造企业，在竞争激烈的市场中，公司不断努力提高产品的竞争力和质量水平。
然而，由于公司产品的故障率较高，客户投诉率也居高不下，导致公司质量成本不断攀升，严重影响了公司的经济效益和市场声誉。
1.问题分析(1)高故障率：公司产品的设计和制造存在一些缺陷，导致产品的故障率较高。
(2)低检测评估能力：公司在产品评估过程中存在一些漏检和误检的情况，无法及时发现产品的质量问题。
(3)滞后的售后服务：公司的售后服务存在滞后和不完善的情况，客户对故障产品的维修和投诉处理不满意。
2.解决方案(1)改进设计和制造流程：公司需要加强对产品设计和制造流程的管理，引入先进的质量管理方法和技术，确保产品的质量。
(2)提高评估能力：公司应加强对产品的检测和评估，引入先进的测试设备和方法，提高产品的质量评估能力。
(3)完善售后服务：公司需要加强对售后服务的管理和培训，提高售后服务人员的专业素质和服务水平，改善客户的满意度。
3.实施效果(1)故障率降低：通过改进设计和制造流程，产品的故障率明显下降，提高了产品的可靠性和质量。
(2)检测评估能力提升：公司引入了先进的测试设备和方法，提高了产品的检测和评估能力，及时发现和解决产品的质量问题。
(3)客户满意度提高：公司加强了对售后服务的培训和管理，提高了售后服务人员的专业素质和服务水平，客户的满意度明显提高。
三、结论通过质量成本控制措施的实施，汽车制造企业成功降低了产品的质量成本，并改善了产品的质量和客户满意度。
质量成本分析案例(DOC 10页)复习过程
质量成本分析案例(D O C10页)专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、质量损失的内涵1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
质量成本分析报告(模板)
质量成本分析报告
从质量成本构成比例情况分析，预防成本比较高，主要是公司进行国军标认证费用和培训费用等共投入5万，公司领导重视预防成本的投入，这为公司质量体系的建立和产品质量控制打下了良好的基础，从总体质量成本的投入及废品损失情况看，质量成本构成比例较好，满足质量成本的运作要求。
二、质量成本占生产成本的比例
2017年1月至2017年9月公司的生产成本为40万，质量成本为13万元，质量成本占生产成本的32.5%，其中鉴定成本占19%，预防成本占38.5%，目前看质量成本是以预防成本和鉴定成本为主体，但内部故障成本也较高，主要是返工返修的零件较多，在生产过程中没有发生较大的质量问题，为用户提供的产品没有出现因质量问题造成批次性返修、退货现象，也没有出现过顾客投诉现象。
三、总结
根据质量成本统计、分析情况，公司应加强工序过程的控制，适当增加工序控制的费用，做好数控程序编制和确认审批工作，以提高生产过程的能力，减少废品及返工、返修现象，提高成品的合格率，为用户提供满足要求的产品，把不良品控制在生产过程中，减少浪费，提高公司的经济效益。
办公室
年月日
质量成本统计表
年月日
制表：审核：批准：。
市政道路项目质量管理的成功案例分析质量成本控制与工程效益提升
市政道路项目质量管理的成功案例分析质量成本控制与工程效益提升市政道路项目质量管理的成功案例分析 - 质量成本控制与工程效益提升市政道路建设项目是城市基础设施建设的重要组成部分，对提升城市形象和提供便利交通至关重要。
为确保市政道路项目质量，实现质量成本控制和工程效益提升，下面将以一个成功案例进行分析，并探讨其中的关键要素。
1. 案例背景该案例为某城市一条主干道改造与扩建项目，旨在提高道路通行能力和安全性。
项目涉及的工程包括路面铺设、交通信号系统改造、人行道建设等。
在项目执行过程中，项目组积极探索并实施质量成本控制措施，取得了显著的工程效益提升。
2. 质量成本控制的关键措施2.1 引入先进的质量管理技术项目组在项目实施初期，引入先进的质量管理技术，包括建立完善的质量管理体系、应用BIM技术进行工程建模和施工监控、以及运用云平台进行质量数据共享与协同。
这些技术手段的应用，有效提升了项目的质量管控水平，降低了后期质量纠纷的风险。
2.2 严格的供货商和施工单位审查为确保材料和施工质量，项目组对供货商和施工单位进行严格的审查和筛选。
只选择具备良好信誉和丰富经验的供应商和承包商，以确保工程材料和施工质量的可靠性和稳定性。
2.3 强化质量监督与检查项目组设立专门的质量监督员，加强对工程质量的监督与检查。
监督员及时发现和解决工程中的质量问题，确保工程符合设计要求和规范标准。
2.4 健全的质量验收制度项目组建立完善的质量验收制度，包括阶段性质量验收和最终质量验收。
在每个阶段结束后，项目组进行质量验收，确保该阶段的工程质量符合标准要求。
最终质量验收时，项目组进行全面评估，对整个项目进行综合验收。
3. 工程效益提升的关键因素3.1 提高施工效率项目组采用先进的施工技术和设备，提高施工效率。
例如，利用先进的路面铺设机械，替代传统的人工铺设方式，大大缩短了施工周期，提高了工程效率。
3.2 优化设计方案项目组通过多方面的研究和论证，优化道路设计方案。
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专题报告
公司某事业部质量损失分析报告
一、文章概要
目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量
损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；
2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现
353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每
年可获得收益万元；
3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本
品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”
的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收
益”的良性循环时期。
二、质量损失的内涵
1、质量损失的构成
所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成
2、隐性质量损失的内涵
由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：
顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：
老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。
生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。
事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。
供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化
1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。
慎重起见，本文取10％。
等方式，以及采购方供应商转换成本，转嫁给购买者。
这部分转嫁的质量成本，要紧体现为筛选不合格退物资料价值、物料在线下线导致的生产率流失。
三、该产品质量损失测算
1、显性质量损失
呈迅速攀升趋势——2002年，事业本部显性质量损失已达到万元3，比上年净增多万元。
平均单台质量成本元，其中质量损失达到元/台，见图2。
外部损失是攀升过快的要紧表现——外部损失呈现出较快
的攀升速度，02年占到了显性质量损失的70％。
02年显性质量损失构成如图3。
2、隐性质量损失
隐性损失是显性质量成本的2倍以上——依照隐性质量成本估算模型与估量公式（详见附件1）计算可知，03销售年度隐性质量损失合计达 亿元，是显性质量成本的2倍以上，其中顾客流失所占比例最大。
按质量成本的来源分，隐性内部损失 亿元，隐性外部损失 亿元。
（见图4）。
（已删除）
相关于品质的“冰山理论”（显性：隐性=1：9）而言，我们对该产品质量隐性损失的以上估确实是特不保守的！
冰山理论 海因里奇法则 2
级数效应
综合以上分析，我们不难得到如下结论：
①03销售年度该事业部内销总体质量损失4高达亿元（其中：
显性损失为亿元，隐性损失亿元），占当年内销销售收入的％以上。
由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过提高品质降低总体质量损失而增加经营效益的潜力巨大。
在竞争环境极度恶劣，该事业部探究规模与利润平衡增长的盈利模式背景下，提高品质以增加事业部总体收益具有更加重要的现实经营意义与长远战略意义；
②居高不下的市场维修率与质量损失，不仅使公司在与竞争对
手的相持中失去经营效益的比较优势，而且导致对顾客中意度、品牌、信誉等企业无形价值的损伤与蚕食。
在空调行业策略转折点即今后临，无形资源竞争逐渐占据主导地位的形
4因未作销售年度显性质量成本统计，实际测算03销售年度总质量成本时使用了02财年的数据。
因财年统计区间早于销售年度统计区间半年，实际数据前者会小于后者，故本文测确实是慎重和可信的。