案例分析—SK上海公司运用战略质量成本管理
战略成本管理案例分析与总结
时代公司战略成本管理环境分析
企业运用PEST分析法可以有层次 分类型 地搜集调查对本企业影响较大的环境因 素;并结合其对企业未来发展的影响进行 分析;有利于企业更好的进行战略定位;实 现战略目标
时代公司的战略定位分析
无论从宏观的经济 政治 社会 技术环境考虑;还 是结合公司自身的优势和劣势来考虑;时代公司 在长远的战略发展上;都应该定位于总体发展 坚持低成本的竞争战略 只有科学的实施战略成 本管理;充分利用企业外部的机会 发挥自身的 优势 弥补自身的劣势;才能够有效的抵制外部 威胁 在战略成本管理中;根据总体战略的要求; 要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重 点;将目前成本水平高和潜在成本的价值活动作 为管理的重点;实现并维持自身低成本的竞争优 势Βιβλιοθήκη 时代公司战略成本管理采取的措施
公司的战略成本管理重点集中： 战略成本分析 质量成本控制 培养职工成本意识
战略成本分析
时代公司建立一套预先警报的系统来监 控内 外部环境的变化可能对企业成本和 企业成本地位所带来的影响;并通过分析 报告的方式提出应对措施
案例分析2
一背景资料
苏钢集团位于苏州的西北部;始建于1957年; 经过40多年的发展;现已形成集炼焦 炼铁 炼钢 轧钢基本配套的联合企业 苏钢股份是苏州钢铁 集团下属的最大企业 主要产品有连铸钢坯 铸 造生铁 冶金焦炭 高速线材 螺纹钢等 2003年7 月;方正集团入主苏钢集团;持股90%;树立了钢 铁是科技炼成的的新兴理念并创建了钢铁+鼠 标的全新管理模式
苏钢集团战略成本管理系统设计
一战略成本管理实施的事前阶段
成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具;确立企业的发展战略;给成本管理指引 正确的发展方向 集团应在内外部环境分 析的基础上;认真分析自身的优势和机会 以及所面临的劣势和威胁;进而明确应采 取的竞争战略
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计是指将会计信息与战略管理相结合，为企业提供战略决策的依据和执行评估的工具。
下面将介绍一个在企业应用中的战略管理会计的案例分析。
某公司是一家生产和销售家具的企业，由于市场竞争激烈，公司决定采取战略管理会计来提高决策的科学性和精细化。
公司的目标是提高产品质量，并实现更高的利润率。
公司进行了成本分析，确定了不同阶段的成本分布。
通过成本-利润-价值链的分析，将成本和价值联系起来，识别出哪些环节具有较高的成本和低的利润，为决策提供了依据。
通过分析发现，公司的生产成本和采购成本较高，而研发和设计属于低成本和高利润的环节。
接下来，公司进行了绩效评估。
根据不同阶段的成本分析结果，公司设定了相应的绩效评估指标。
对于生产阶段，公司设定了产量、库存、质量等指标；对于采购阶段，公司设定了供应商选择、成本控制、供货及时性等指标。
通过对各个环节的绩效评估，公司能够及时发现问题和改进的空间。
公司还进行了竞争对手分析。
通过分析竞争对手的成本结构和利润率，公司发现自身成本较高，而利润率较低。
基于这一发现，公司采取了降低成本、提高利润率的措施，例如与供应商进行谈判以降低采购成本，提高生产效率以减少生产成本等。
公司进行了战略决策。
通过以上的分析和评估，公司制定了一系列的战略决策，例如提高产品质量、降低生产成本、加强研发和设计等。
这些战略决策能够提高公司的竞争力和利润率，并实现公司的长期发展目标。
战略管理会计在这个案例中为企业提供了科学和精细的决策依据。
通过成本分析、绩效评估和竞争对手分析，公司能够更好地认识和改善自身的成本结构和利润率。
这些分析结果为战略决策提供了指导，帮助公司实现长期发展目标。
成本控制中的经验教训和案例分析
成本控制中的经验教训和案例分析导言：在当今激烈竞争的商业环境中，有效的成本控制和管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将从经验教训和案例分析的角度，探讨企业成本控制的策略和方法。
一、明确成本控制的重要性成本控制是企业经营管理的基石，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
过高的成本会导致企业利润下降，而过低的成本则可能影响产品或服务的质量。
因此，企业需要明确成本控制的重要性，将其纳入战略规划和日常运营中。
二、案例分析：苹果公司的成本控制策略苹果公司是一个成功的案例，其在成本控制方面有着独特的策略。
首先，苹果注重产品设计和研发阶段的成本控制。
通过提前规划和设计，减少产品制造过程中的浪费和成本。
其次，苹果采用全球供应链管理，与供应商建立长期合作关系，并进行成本分析和谈判，以获得更有竞争力的价格。
此外，苹果还注重运营效率的提升，通过自动化和数字化技术，实现生产过程的优化，降低人工成本。
三、经验教训：避免盲目压缩成本在成本控制中，企业需要避免盲目压缩成本的做法。
过度的成本削减可能导致企业在产品质量、服务水平和员工福利等方面出现问题，从而影响企业形象和客户满意度。
因此，企业应该在成本控制的同时，保持合理的投入，确保产品和服务的竞争力。
四、案例分析：沃尔玛的成本控制策略沃尔玛是全球最大的零售商之一，其在成本控制方面有着卓越的战略。
首先，沃尔玛通过规模经济效应，实现采购成本的降低。
其次，沃尔玛注重供应链的优化和管理，通过减少库存和运输成本，提高物流效率。
此外，沃尔玛还注重员工培训和激励，提高员工的工作效率和质量意识，从而降低人工成本。
五、经验教训：建立有效的成本控制体系企业在成本控制中需要建立有效的体系，以确保成本控制的持续性和稳定性。
这包括建立成本核算体系，明确成本的来源和分配方式；建立成本控制指标和监控机制，及时发现和纠正成本异常；建立激励机制，激发员工的成本意识和节约意识。
六、结语成本控制是企业管理的重要组成部分，需要企业从战略层面到日常运营中都高度重视。
案例分析—SK上海公司运用战略质量成本管理
公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升
SK上海公司质量成本及销售增长图
在SK公司的研究证明，质量成本控制能够发现问题，找出解
决办法，并改善整个系统的工作状况，是提高公司质量系统水
平的有效途径。实践中以下三点值得注意：
1、质量成本控制的有效进行，不仅有赖于会计部门的努 力，更要有高层管理人员，特别是CEO和董事长的参与和 支持。2、在质量成本控制和TQM指导下，有助于公司在改进产品 质量方面的投入作出决策，公司在预防成本方面投入， 在对有害因素的图 帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
次数
累积
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
0
质量问题
因素：（1）鸡蛋大小 （4）搅拌时间 （2）搅拌速度 （5）巧克力质量 （3）溶液 （6）不正确冷冻
案例分析——
SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势
SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品的中国企业
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：
主要原因
因素
质量问题
主要原因
图表6-13 基本的因果图
六、整合运用全面质量管理工具和质量成本报告以提高企业竞争优势
(案例）
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
第一年内部失败成本分析
第一年内部失败成本分析
3、质量成本控制使公司的美誉度得以确立，公司竞争优势 得以提升，并扩展市场份额，从而使投资回报增多。当 然，有可能发生预防和鉴定成本的增加额超过内部和外 部失败成本的递减数，但是，前者带来的销售额上升， 使总质量成本占销售额的比例在下降。
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析概述成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
企业战略成本管理是指在制定和实施企业战略过程中，通过对成本的合理分析和控制，来达到优化资源配置和提高企业绩效的目标。
本文将通过分析一家企业的案例，探讨企业战略下的成本管理。
案例背景零售企业是一家以销售时尚服装为主的零售商，由于时尚行业的竞争激烈，企业在利润方面面临巨大的压力。
企业决定制定新的战略以提高竞争力，并积极进行成本管理来降低成本，优化利润。
战略成本管理目标企业希望通过成本管理提高利润，具体目标包括：1.提高整体成本效益：通过成本管理措施，提高企业整体的成本效益，降低成本占比，增加利润空间。
2.优化供应链管理：通过优化供应链，提高物流效率，降低运输成本和存货成本。
3.提高生产效率：通过成本管理措施，提高生产效率，减少资源浪费，降低单位产品成本。
4.加强供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过优化供应商管理，降低采购成本。
5.提高销售效率：通过成本管理措施，提高销售渠道效率，降低销售成本。
战略成本管理策略为实现上述目标，企业采取了以下成本管理策略：1.供应链优化：企业与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，提高供应链的灵活性和效率。
同时，通过合理的库存管理和物流优化，减少库存周转时间和仓库成本。
2.精简生产流程：企业通过梳理生产流程，提高生产效率，减少不必要的环节和浪费。
并且，借助先进的生产设备和工艺，提高生产质量和效率，降低单位产品成本。
3.市场营销优化：企业通过推出新产品，提升产品附加值，增加销售量和利润。
同时，增加市场推广力度，提高品牌知名度和销售渠道效率，降低销售成本。
4.供应商谈判力提升：企业与供应商进行充分的谈判和合作，争取更好的采购价格和服务条件，降低采购成本。
5.管理层关键决策优化：企业通过分析成本数据，提供决策支持，准确把握企业经营状况，及时调整战略和经营方针，优化成本管理。
战略成本管理案例分析与总结课件
n 时代公司今朝的重要线路板由原本的外 购转为如今的便宜，气保焊机的送丝机 仍是外购，同时在各地是创立时代焊机 的经销商，而斟酌到成本成分及人员办 理的成分而未在各区域创立专卖店。
时代公司价值链分解
n 时代公司从成立之日起，就十分正视公 司的研发策略，不休加大年夜对企业研 发部分的投入，每一年都有新的产品推 出，在手艺的先辈性上，比拟国内其他 品牌有必定水平的领先。在脉冲气保焊 机，数字化焊机想比同业均有约两年的 领先期。
〔二〕策略成本办理实施的事中阶段
2、苏钢成本动因分解 〔1〕员工向心力分解---强调成本办理的全 员介入 〔2〕手艺动因分解---加大年夜对科技的投 入力度 〔3〕厂区布局分解——走绿色经营之路
n 3.企业的成本办理只正视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。重要表如今企业只正视 原器件、电力、人工等有形的成本工程标核算， 而忽视了企业的范围、地理位置、办理哲学、 企业文化、职工士气，乃至于采区布局的公道 性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有 形的成本动因纳入成本核算的系统，并且还要 在策略上综合斟酌无形的成本动因的影响。
时代公司实施策略成本办理的需要性
n 2.成本办理工作枯窘全员意识，常常只局 限于财务办理本能机能部分，而没有发 挥企图、调剂、设计、经营、手艺等本 能机能部分的传染感动。时代公司成本 办理工作面广、量大年夜，触及企业的 各个方面，单靠财务部分是不克不及有 效地控制成本的，只有充分调动各个部 分的积极性，向导正视，全员介入，齐 抓共管，成本办理工作才会有成效。
苏钢现有业绩评价系统是以经济责任制审核的形式体现的。好比，增加成本按 10%扣奖；下降成本按3%增奖。
〔三〕策略成本办理实施的事后阶段
〔1〕审核内容不周全。从审核内容而言，苏钢的业绩评 价重要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争 能力严密联系的市场评价和反应企业历久展开的员工 进修与成长评价没有任何触及。〔2〕审核指标不完全。作为成本办理业绩评价实施重要 部分的财务部仅对成本费用、利润等财务指标和新产 品净增效益两项负责，不介入对产品质量、能耗、环 保、产量等其他内部营运指标的审核。〔3〕审核历程存在舞弊。因为审核指标由上而下层层分 化落实到每一个员工，为了不达不到指标要求而受责 罚，出现局部员工弄“数字游戏〞弄虚作假，导致审核 毕竟流于形式。
案例分析——SK上海公司运用战略质量成本管理,提升企业竞争
合计
￥245,900
0.66%
￥367,700
0.66%
新材料试验
￥12,800
￥18,920
来料检验
￥3,120
￥5,070
制程抽检
￥27,000
￥48,900
最终成品检验
￥22,500
￥55,800
化学品
￥180,000
￥226,000
检验用器具
￥2,220
￥4,380
检验仪器校正
￥11,000
内部失败成本是由于商品在送达顾客之前通过鉴定发 现其质量低劣而发生的成本。这些成本是不增值的并且是 完全不必要的。
内部失败成本包括： 修正行为的成本 返工和废弃成本 过程成本 加班赶工的成本 重检和重测成本
上海交通大学继续教育学院
（4）外部失败成本
外部失败成本是指产品或服务送达顾客未被接受之后 纠正质量缺陷的成本，以及因交付的产品或服务未被接受 错过机会而损失的利润。
重点满足顾客需求； 不断努力改进质量； 全体员工的参与。
上海交通大学继续教育学院
图表6-2 关键的全面质量管理因素
全面质量管理
持续改进 以顾客为本
全员参与
外部顾客的期望与要求
内部供应商、顾客的特定要求 外部供应商的特定要求
上海交通大学继续教育学院
1、以顾客为中心
TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一 个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特 定要求的依据。
质量改进
降低退货率 降低制造成本 提高顾客认知价值 缩短生产周期
降低保修和服务成本
提高价格 提高市场占有率 加速商品配送
【质量管理精品文档】对一个质量管理案例的分析(来自akesk
【质量管理精品文档】对一个质量管理案例的分析(來自akesk（來自akesky雜文中）对一个质量治理案例的分析****案例某公司在业内一直是以技术领先和质量稳固而闻名于世。
几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。
尽管这几年来产销量一直比预期的好，同时有专门多产品返销国际市场，但一直困扰治理层的确实是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一样都高三、四倍，最高时达十多倍。
治理层认为：各项治理理制度或作业规范与本土并无差异（例如都执行IS O16949）。
是什么缘故有如此大的差异呢？经分析后认为，要紧不同的方面有：1．中方工人的学历相对较高，而且年轻；2．中方人员的主动剔除率较高，达本土工人的10倍或以上；3．中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低；因为几年来产品质量一直未有明显的好转，治理层曾按有关人员包括顾咨询公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时刻，制订更详尽和严格的制度，大部份治理岗位换成本土人员等，均未如理想。
现知阿里里面有专门多精英，想请各位高手分析一下：质量无法稳固的要紧缘故是什么？并提供切实可行的工作建议。
不知各位有否爱好？（本案例虚构，如有雷同，纯属巧合）****我的分析如果设计没有咨询题，那质量咨询题的根源，无非是人（职员）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的咨询题，第一要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。
制度只是造成质量咨询题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量咨询题与技术有专门大关系，如果技术咨询题不解决，制度再完善也无法阻挡质量咨询题的发生。
那个技术，不单是指生产技术，还包括：一.职员的技术水平。
邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高专门多，缘故只有一个，因为天津厂的职员差不多上来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的职员差不多上来自农村的缺乏技术训练且流淌性大的打工者。
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五、质量作业成本管理
图表6-10 1/8英寸砖头的控制图
2、直方图
直方图是在给定的一组数据内对某些事件发生频率的 图形描述。 图形描述。
图表6-11
70 60
质量问题直方图，19X9,10月
次 数
20 10
0
（1） （2） （3） （4） （5） （6）
质量问题 因素：（1）巧克力质量 （2）溶液（3）鸡蛋大小 （4）搅拌速度（5）搅拌时间（6）不正确冷冻
第二年 •实施雇员沟通和培训计划 •成立质量小组 •构建计量系统并且设立目标 第三年 •修正报酬/评价/认同系统 •与供应商一同开展外部创新 •重审和修订
三、质量成本
质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成 质量成本是与预防、鉴定、 本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 （1）预防成本 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。
主要原因
因素
质量问题
主要原因
图表6-13 基本的因果图 图表
六、整合运用全面质量管理工具和质量成 本报告以提高企业竞争优势 (案例） 案例）
图表1
No 分类 作业
SK公司连续三年质量成本报告
第一年 占销 售额 % 第二年 占销 售额 % 第三年 占销售 额%
金额
金额
金额
品管训练 1 预防成本 生产准备过程 供应商稽核 新产品审核 合计 新材料试验 来料检验 制程抽检 最终成品检验 2 鉴定成本 生产过程 化学品 检验用器具 检验仪器校正 检验仪器确效 检验仪器维护 合计
图表6-2 关键的全面质量管理因素
全面质量管理 持续改进 以顾客为本 全员参与
外部顾客的期望与要求
内部供应商、顾客的特定要求 外部供应商的特定要求
1、以顾客为中心
TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一 个连续的内部顾客/ 个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特 定要求的依据。
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.91% 0.45%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
鉴定成本包括： 鉴定成本包括： 测试和检查成本。 检测设备和仪器。 质量审计。 实验室验收检测。 现场评估和测试。 信息费。
（3）内部失败成本
内部失败成本是由于商品在送达顾客之前通过鉴定发 现其质量低劣而发生的成本。这些成本是不增值的并且是 现其质量低劣而发生的成本。 完全不必要的。 完全不必要的。
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.45%
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
外部失败成本包括： 外部失败成本包括： 外理并回复顾客意见的成本 产品回收和责任费用 由于产品不满意和顾客恶意所导致的销售损失
四、质量成本报告 SK公司的CEO和高管层在运用TQM各项 SK公司的CEO和高管层在运用TQM各项 实践活动中积累了经验。在SK公司的TQM 实践活动中积累了经验。在SK公司的TQM 运作中，质量成本数据由销售部、采购部、 生产部等部门收集，最后汇总到质保部。 图表1示质量控制详细报告，包括连续三 年中的质量总成本。
预防成本包括： 预防成本包括： 质量培训费用。 质量规划成本。 设备维护费用。 供应商保证成本。 信息系统成本。
（2）鉴定成本
鉴定（检验）成本是计量和分析数据，以鉴定产品和服务是否 鉴定（检验）成本是计量和分析数据， 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和质量成本总额占销售额 比例
1+2+3+4
￥657,380 ￥37,000,000
￥937,550 ￥55,800,000
￥1,680,730 ￥113,366,000
6
7
5÷6
1.78%
1.68%
1.48%
五、质量作业成本管理
1、控制图
控制图是在固定的间隔中对某项经营活动进行连续 观测所描绘的图表。典型的控制图， 观测所描绘的图表。典型的控制图，其横轴代表时间 间隔、批次或生产周期，纵轴表示符合质量特定要求 间隔、批次或生产周期， 的量度。纵轴向量同样有一个特定的、可容忍的偏差 的量度。纵轴向量同样有一个特定的、 范围。 范围。
分类
金额
金额
金额
品管训练 1 预防成本 生产准备过程 供应商稽核 新产品审核 合计 新材料试验 来料检验 制程抽检 最终成品检验 2 鉴定成本 生产过程 化学品 检验用器具 检验仪器校正 检验仪器确效
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
3、帕累托图
帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率 由高到低排列的直方图。 由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
累积
次 数 80
60 40 20
0
（1） （2） （3） （4） （5）（6）
质量问题 因素：（1）鸡蛋大小 （2）搅拌速度 （3）溶液
（4）搅拌时间 （5）巧克力质量 （6）不正确冷冻
提高价格
提高市场占有率
加速商品配送
增加利润
高利润和投资回报率 质量改进、获利性和投资回报率三者的关系
二、质量是什么？ 质量是什么？
全面质量（管理） 全面质量（管理）意味着组织中的每一个人都 要恒久不变地致力于理解、 要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期 其过程是： 望。其过程是： 重点满足顾客需求； 不断努力改进质量； 全体员工的参与。
检验仪器维护
合计
0.91%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
0.14%
￥22,520
0.04%
￥31,500
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
2 、持续改进
可口可乐公司声称：“我们知道我们永无可能达到 极至；追求质量永无止境。”
3、 全体员工的完全参与
只有当流程中每一个内部顾客/ 只有当流程中每一个内部顾客/供应商均满足了其下 一个环节顾客的需求，企业才能符合其外部顾客的需求。 流程中全体员工的完全参与是达到全面质量的必要条件。
TQM实施指南 TQM实施指南
140.00% 120.00% 100.00% 79.30% 80.00% 58.30% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% -20.00% -40.00% -60.00% -80.00% -55.70% 预防成本 鉴定成本 内部失败成本 外部失败成本 总质量成本 销售总额 49.50% 37.50% 41.50% 21.50% 39.90% 42.60% 50.80% 120.00% 103.20%