质量成本案例
产品质量成本案例蒙牛
产品质量成本案例蒙牛蒙牛集团倡导“没有质量，一切都是负数的理念”。
开始之初，蒙牛对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性，使得生产出高质量乳制品的观念深入人心。
公司在质量管理上创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。
着眼“净”，在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了残留陈奶污染新奶，最大程度地保持了草原牛奶的原汁原味。
二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而牛奶闻更香饮更浓。
蒙牛具体的质量控制和检验体系如下:在原奶环节，蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测，检测不合格的牛奶，蒙牛全部予以拒收。
生产线上的每一包牛奶都都要经过9道工序、36个监控点、105项指标检测，只要有一项检测项目不合格,整批产品都不允许上市。
产品几乎全部达到或超过国际标准，蒙牛工厂工厂通过了GMP(优质生产规范)、HACC%害分析与关键点控制)等五大体系认证，建立的产品追溯体系也可以保障每一个产品都能追溯到相关责任人。
蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、蒙牛的质量管理系统。
这个系统由三个职能部门组成:质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心，并以此为基础，建立了端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定了详尽的管理标准，蒙牛的质量管理已经延伸到奶站，实现了奶站巡检、原奶、原辅料、车间原奶、半成品、成品、市场、环境样全线质量检测，加强了全链条食品安全控制能力。
蒙牛的质量管理控制体系建立了专门的质量管理系统。
蒙牛的质量管理系统覆盖了涉及的所有生产事业部，覆盖了27个检验出，数十个实验室，每年检验各类样品500多万个，严格控制监管了产品的生产品质。
质量成本管理手册
采用统计过程控制、实施过程审计、建立质 量信息反馈机制等措施，以减少生产过程中 的缺陷和不合格品。
降低外部失败成本
外部失败成本
指产品交付后因不符合质量要求 而发生的费用。
降低策略
通过加强售后服务、提高客户满 意度、及时处理客户投诉等措施， 降低外部失败成本。
实施方法
提供优质的售后服务、建立客户 满意度调查机制、实施客户投诉 快速响应等措施，以提高客户满 意度和忠诚度。
03 质量成本优化策略
降低预防成本
01
02
03
预防成本
指为预防产品不合格、故 障和其它质量问题而发生 的费用。
降低策略
通过改进产品设计、加强 工艺控制和减少生产过程 中的缺陷，降低预防成本。
实施方法
采用可靠性设计、加强工 艺评审、实施首件检验等 措施，以减少产品故障和 缺陷。
降低鉴定成本
鉴定成本
质量成本
是指企业为确保和提高产品质 量而投入的所有资源的相关成 本。
鉴定成本
用于评估产品或服务是否符合 规定要求的成本，例如检验、 测试等。
外部失败成本
由于产品或服务不符合顾客要 求而导致的成本，例如退货、 索赔等。
质量成本分类
直接质量成本
与产品或服务直接相关的质量成本，例如原 材料检验、产品测试等。
04 质量成本管理工具和技术
质量成本数据收集表
01
质量成本数据收集表是用于记录 、整理和分析质量成本的基础工 具。
02
它应包括原材料、人工、设备、 检测等方面的成本数据，以便全
面了解质量成本构成。
收集表应设计得易于填写和整理 ，以便于数据的准确性和及时性 。
03
定期对收集表进行审查和更新， 以确保数据的准确性和完整性。
零缺陷质量成本管理的案例研究以A企业为例
三、实施效果分析
A食品企业实施质量成本管理以来，取得了显著成效。具体表现在以下几个 方面：
1、产品质量提高：通过加强质量成本管理，产品质量得到了明显提高，客 户满意度得到了提升。
2、成本降低：通过优化生产工艺、强化原材料控制、加强员工培训等措施， 降低了生产成本和质量成本。
3、市场竞争力增强：通过提高产品质量和降低成本，A食品企业在市场竞争 中获得了更大的优势，销售额和市场份额均有所增长。
参考内容
在当今全球化的市场中，质量已成为企业生存和发展的关键因素之一。质量 成本管理作为质量管理的重要组成部分，对于提高产品质量、降低成本、增强企 业竞争力具有重要意义。本次演示以A食品企业为例，探讨了质量成本管理的实 践及其效果。
A食品企业是一家从事食品生产和销售的中型企业。近年来，该企业不断加 强质量成本管理，以提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力。以下是该企业 质量成本管理的实践及其效果。
一、A企业背景
A企业是一家生产高端机械零部件的企业，产品广泛应用于汽车、航空、能 源等领域。为了保持竞争优势，A企业不断追求卓越品质，致力于实现零缺陷目 标。
二、零缺陷质量成本管理实施
1、培训与意识提升
A企业注重员工的培训和教育，通过定期的质量意识培训，提高员工对零缺 陷质量的认识和重视程度。同时，开展多层次的技能培训，确保员工具备实现零 缺陷目标的能力。
一、建立质量成本管理体系
A食品企业建立了完善的质量成本管理体系，明确了质量成本管理的目标、 原则、流程和方法。该体系包括以下内容：
1、质量成本核算体系：该体系明确了质量成本的核算方法、核算科目、核 算周期等，确保了质量成本的准确核算。
2、质量成本分析体系：该体系通过对质量成本的数据进行分析，找出影响 质量成本的关键因素，为降低成本提供依据。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
《质量成本管理Q》课件
质量成本信息反馈是将质量成本管理过程中的相关信息及时反馈给相关部门和人员，以 便及时调整和改进管理措施。
质量成本信息反馈内容
包括实际发生的质量成本数据、管理过程中的问题和改进措施等。
质量成本信息反馈方式
包括定期报告、专题报告和紧急报告等方式，可根据实际情况选择合适的方式进行反馈 。
质量成本决策方法
常用的质量成本决策方法包括边际分析法、差额分析法和决策树法 等。
质量成本决策步骤
包括确定决策目标、拟订方案、评价方案和选择最优方案等步骤。
质量成本计划
质量成本计划概述
质量成本计划是在企业战略目标和实际情况的 基础上，制定具体的质量成本预算和计划。
质量成本计划内容
包括质量成本的目标、计划和措施等，是实施 质量成本控制的重要依据。
03
包括确定控制目标、制定控制标准和控制实施等步骤
。
质量成本核算
质量成本核算概述
质量成本核算是将实际发生的质量成本进行 分类、记录、汇总和报告的过程，是质量成 本管理的重要环节。
质量成本核算内容
包括直接质量成本、间接质量成本和外部损失成本 等。
质量成本核算步骤
包括确定核算对象、收集数据、分类和记录 数据、汇总和报告等步骤。
《质量成本管理》ppt课件
目录 CONTENTS
• 质量成本管理概述 • 质量成本管理体系 • 质量成本优化策略 • 质量成本管理应用案例 • 总结与展望
01
质量成本管理概述
质量成本定义
质量成本
是指企业为确保和提高产品质量而 投入的所有资源，以及因产品质量 不符合要求而导致的所有损失。
质量成本包括
本课件详细介绍了质量成本管理的概念、意义、原则、方法、工具和实际应用案例，帮助学员全面了解 质量成本管理的基本知识和实践经验。
质量与成本案例分析(doc 9页)
质量与成本案例分析(doc 9页)案例：质量与成本一、案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)以1800万元的标底获得A项目工程合同。
A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。
其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。
为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。
CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。
根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。
由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。
刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。
为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。
A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。
CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A 单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。
项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。
但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。
质量成本案例
案例分析
一、钠盐车间离心烘干工序摇滚筛刚开始使用时不知道筛网怎么用着就破损了，有时候
不到1个月就破损了，破损的频率很高，后来经过反复摸索研究知道其中的奥妙是因为筛网的安装和毛刷的安装是否合适到位是直接导致筛网使用寿命的根本原因。
就单是筛网和毛刷的使用数量，成本就相当之高，这应该是质量成本里的内部损失成本。
二、今年包装间新加的喷码机在刚开始使用时是在线喷印，错误率极高，经常出现喷错
或喷印偏移等问题，且在有粉尘的环境下喷码机的喷嘴易造成堵塞，清洗剂和油墨浪费较大，现在在没有粉尘的环境下不在线喷印，喷印的包装袋出错率极少，而且使用的辅助清洗剂和油墨相对之前比较减少许多，还能提高劳动效率。
这应该是质量成本里的内部损失成本。
质量成本控制案例
质量成本控制案例一、背景介绍质量成本控制是指通过采取一系列的管理和控制措施，有效地降低产品或服务的质量成本。
质量成本包括预防成本、评估成本和故障成本。
预防成本主要是为了预防产品或服务的质量问题，包括培训成本、设备维护成本等；评估成本是为了检测和评估产品或服务的质量，包括检验成本、测试成本等；故障成本是因为产品或服务的质量问题而引起的成本，包括维修成本、召回成本等。
二、案例分析公司是一家汽车制造企业，在竞争激烈的市场中，公司不断努力提高产品的竞争力和质量水平。
然而，由于公司产品的故障率较高，客户投诉率也居高不下，导致公司质量成本不断攀升，严重影响了公司的经济效益和市场声誉。
1.问题分析(1)高故障率：公司产品的设计和制造存在一些缺陷，导致产品的故障率较高。
(2)低检测评估能力：公司在产品评估过程中存在一些漏检和误检的情况，无法及时发现产品的质量问题。
(3)滞后的售后服务：公司的售后服务存在滞后和不完善的情况，客户对故障产品的维修和投诉处理不满意。
2.解决方案(1)改进设计和制造流程：公司需要加强对产品设计和制造流程的管理，引入先进的质量管理方法和技术，确保产品的质量。
(2)提高评估能力：公司应加强对产品的检测和评估，引入先进的测试设备和方法，提高产品的质量评估能力。
(3)完善售后服务：公司需要加强对售后服务的管理和培训，提高售后服务人员的专业素质和服务水平，改善客户的满意度。
3.实施效果(1)故障率降低：通过改进设计和制造流程，产品的故障率明显下降，提高了产品的可靠性和质量。
(2)检测评估能力提升：公司引入了先进的测试设备和方法，提高了产品的检测和评估能力，及时发现和解决产品的质量问题。
(3)客户满意度提高：公司加强了对售后服务的培训和管理，提高了售后服务人员的专业素质和服务水平，客户的满意度明显提高。
三、结论通过质量成本控制措施的实施，汽车制造企业成功降低了产品的质量成本，并改善了产品的质量和客户满意度。
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鉴定成本包括： 鉴定成本包括： 测试和检查成本。 检测设备和仪器。 质量审计。 实验室验收检测。 现场评估和测试。 信息费。
（3）内部失败成本
内部失败成本是由于商品在送达顾客之前通过鉴定发 现其质量低劣而发生的成本。这些成本是不增值的并且是 现其质量低劣而发生的成本。 完全不必要的。 完全不必要的。
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
3、帕累托图
帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率 由高到低排列的直方图。 由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
累积
次 数 80
60 40 20
0
（1） （2） （3） （4） （5）（6）
质量问题 因素：（1）鸡蛋大小 （2）搅拌速度 （3）溶液
（4）搅拌时间 （5）巧克力质量 （6）不正确冷冻
第一年至第二年 第二年至第三年
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定 产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果： 客户抱怨减少 公司核心竞争力上升 产品美誉度上升 市场份额占有率提升
一、质量与战略成本管理
质量改进
降低退货率
降低制造成本
提高顾客认知价值
缩短生产周期
降低保修和服务成本
2 、持续改进
可口可乐公司声称：“我们知道我们永无可能达到 极至；追求质量永无止境。”
3、 全体员工的完参与
只有当流程中每一个内部顾客/ 只有当流程中每一个内部顾客/供应商均满足了其下 一个环节顾客的需求，企业才能符合其外部顾客的需求。 流程中全体员工的完全参与是达到全面质量的必要条件。
TQM实施指南 TQM实施指南
提高价格
提高市场占有率
加速商品配送
增加利润
高利润和投资回报率 质量改进、获利性和投资回报率三者的关系
二、质量是什么？ 质量是什么？
全面质量（管理） 全面质量（管理）意味着组织中的每一个人都 要恒久不变地致力于理解、 要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期 其过程是： 望。其过程是： 重点满足顾客需求； 不断努力改进质量； 全体员工的参与。
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.91% 0.45%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
五、质量作业成本管理
图表6-10 1/8英寸砖头的控制图
2、直方图
直方图是在给定的一组数据内对某些事件发生频率的 图形描述。 图形描述。
图表6-11
70 60
质量问题直方图，19X9,10月
次 数
20 10
0
（1） （2） （3） （4） （5） （6）
质量问题 因素：（1）巧克力质量 （2）溶液（3）鸡蛋大小 （4）搅拌速度（5）搅拌时间（6）不正确冷冻
图表6-2 关键的全面质量管理因素
全面质量管理 持续改进 以顾客为本 全员参与
外部顾客的期望与要求
内部供应商、顾客的特定要求 外部供应商的特定要求
1、以顾客为中心
TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一 个连续的内部顾客/ 个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特 定要求的依据。
预防成本包括： 预防成本包括： 质量培训费用。 质量规划成本。 设备维护费用。 供应商保证成本。 信息系统成本。
（2）鉴定成本
鉴定（检验）成本是计量和分析数据，以鉴定产品和服务是否 鉴定（检验）成本是计量和分析数据， 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
第二年 •实施雇员沟通和培训计划 •成立质量小组 •构建计量系统并且设立目标 第三年 •修正报酬/评价/认同系统 •与供应商一同开展外部创新 •重审和修订
三、质量成本
质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成 质量成本是与预防、鉴定、 本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 （1）预防成本 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。
图表1
No 分类 作业
SK公司连续三年质量成本报告
第一年 占销 售额 % 第二年 占销 售额 % 第三年 占销售 额%
金额
金额
金额
品管训练 1 预防成本 生产准备过程 供应商稽核 新产品审核 合计 新材料试验 来料检验 制程抽检 最终成品检验 2 鉴定成本 生产过程 化学品 检验用器具 检验仪器校正 检验仪器确效 检验仪器维护 合计
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.91% 0.45%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
内部失败成本包括： 内部失败成本包括： 修正行为的成本 返工和废弃成本 过程成本 加班赶工的成本 重检和重测成本
（4）外部失败成本
外部失败成本是指产品或服务送达顾客未被接受之后 纠正质量缺陷的成本， 纠正质量缺陷的成本，以及因交付的产品或服务未被接受 错过机会而损失的利润。 错过机会而损失的利润。
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
0.14%
￥22,520
0.04%
￥31,500
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
0.14%
￥22,520
0.04%
￥31,500
管理会计师协会设计出三年期实施TQM的 管理会计师协会设计出三年期实施TQM的 11个步骤。在整个过程中，成功实施TQM所不 11个步骤 在整个过程中，成功实施TQM所不 个步骤。 可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。 可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。 第一年 •设立质量委员会及其人员 •实施高级管理人员质量培训计划 •实施质量审计 •进行差异分析 •开发战略性质量改进计划
4、因果图
因果图是汇集一系列因果关系以挖掘出根本原因， 因果图是汇集一系列因果关系以挖掘出根本原因，并 要理清原因间或变量间的关系,由于它的形状像鱼刺， 要理清原因间或变量间的关系,由于它的形状像鱼刺，又 称鱼刺图。 称鱼刺图。 因果图或鱼骨图由脊柱、肋骨和鱼刺组成。在水平脊 柱最右端是目前面临的质量问题。这根脊柱将质量问题的 原因和结果联系在一起，每一分支或插入脊柱的肋骨表示 质量问题的一个主要原因。刺入肋骨的鱼刺是产生这些原 因的因素。
0.03%
5
质量成本总计 销售额 质量成本总额占销售额 比例
1+2+3+4
￥657,380 ￥37,000,000
￥937,550 ￥55,800,000