具体职位的KPI设计工具与方法
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原则与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标管理体系§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
»考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
制定KPI的SMART原则、工具和方法
制定KPI的SMART原则、工具和方法KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。
所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。
根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。
主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。
通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。
它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI 也同样会遇到类似的问题。
所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。
KPI考核目标及标准设定方法
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
考核标准设定2 ----插值法
Pf consulting
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
考 核 期
20 低于80%分；为0分
%
财 务
内
中间线性扣分，
部
考核标准设定3 ----比例法
Pf consulting
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权 重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率
*20
层差法
Pf consulting
• 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确 认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间 为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，20——25日之内； C25日以上 0分；
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
完 成权 期重 限
量化KPI绩效考核技术与方法
3
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
绩效管理的关键手段
① 以（
）为中心而非以（
）为中心；
② 管理的本质在于（
）而非控制；
③ 强调（
）而非强调领导指挥；
④ 坚持（
）导向，让经营压力层层传递。
4
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
绩效管理的整体策略与思路
绩效管理
经营目标
组织绩效目标
个人绩效目标
关键业绩指标（KPI）
最高管理者的目标 事业部总经理的目标
我们需要 改进公司的绩效
我希望看到我们 事业部利润的显著增长
部门管理者的目标
增加利润，不管用什么方法
员工个人的目标
不必担心质量，只管快干
Page 26
26
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
指标责任的逐级分解与承担
组织绩效
个人绩效
企业战略目标 企业经营目标与KPI 部门业务重点与KPI
千里之行，
始于足下 目标推算 法
投资回报 法
种瓜得瓜， 种豆得豆
模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 弯道超车 全面提升 达成共识
目标对等 法
标杆基准 法
绩效差距 法
Page 31
31
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
➢KPI目标值常用方法的比较
方法
优点
不足
标杆基准法
1、战略导向强，容易让人信服； 1、不适用于与标杆差距过大的企业；
绩效管理循环
绩效评估-C
活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效实施与管理-D
活动：观察、记录和总结绩效； 提供反馈；就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间
会计岗位kpi考核指标
会计岗位kpi考核指标摘要：一、会计岗位KPI 考核指标的概念和重要性二、会计岗位KPI 考核指标的具体内容1.工作效率指标2.财务报表准确率指标3.内部控制有效性指标4.业务拓展能力指标5.团队协作能力指标三、会计岗位KPI 考核指标的实施方法1.制定明确的KPI 考核标准2.设定合理的考核周期3.建立反馈机制4.激励与约束并重四、会计岗位KPI 考核指标的优化策略1.定期更新和完善考核指标2.针对不同会计岗位制定差异化的考核指标3.注重员工的发展和培训正文：会计岗位KPI 考核指标是衡量会计人员工作绩效的重要工具，对于企业提高财务管理水平、推动业务发展具有重要意义。
本文将对会计岗位KPI 考核指标的概念和具体内容进行详细阐述，并结合实施方法和优化策略进行探讨。
一、会计岗位KPI 考核指标的概念和重要性会计岗位KPI 考核指标，是指针对会计岗位的工作特点和需求，设定的一套用于衡量会计人员工作绩效的指标体系。
通过KPI 考核指标，企业可以更好地评价会计人员的工作表现，为员工薪酬调整、职位晋升等提供依据，同时也有助于提升会计团队的凝聚力和工作效率。
二、会计岗位KPI 考核指标的具体内容会计岗位KPI 考核指标包括五个方面：1.工作效率指标：主要考核会计人员完成工作任务的速度和质量，如财务报表编制时间、审核单据准确率等。
2.财务报表准确率指标：主要考核财务报表的准确性和完整性，如报表差错率、遗漏报表项目等。
3.内部控制有效性指标：主要考核会计人员对企业内部控制制度的执行情况，如内部审计合格率、违规操作次数等。
4.业务拓展能力指标：主要考核会计人员参与业务拓展的能力和成果，如新业务推广数量、业务拓展成功率等。
5.团队协作能力指标：主要考核会计人员在团队中的沟通协作能力，如团队协作满意度、跨部门协作效果等。
三、会计岗位KPI 考核指标的实施方法1.制定明确的KPI 考核标准：企业应根据会计岗位的工作内容和职责，制定具体、可量化的KPI 考核标准，确保考核公平、公正。
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
KPI绩效考核方案
KPI绩效考核方案KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
2、考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性3、考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
二、绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练三、绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
产品经理工作职责和KPI绩效考核方案
产品经理工作职责和KPI绩效考核方案
一、产品经理的工作职责
产品经理是企业中负责产品规划、设计和推广的核心职位之一，他们负责对产品的整个生命周期进行管理，并确保产品能够满足市场需求和公司战略目标。
以下是产品经理的主要工作职责：
1.产品规划与策划：负责制定产品的整体规划和战略方向，包括需求分析、市场调研、竞争分析等，确保产品能够满足市场需求。
2.产品设计与开发：与研发团队紧密合作，确保产品按时交付，并符合设计要求和质量标准。
3.产品推广与市场营销：制定产品推广计划，与市场团队合作，进行市场推广和销售支持活动，提高产品的市场份额和销量。
4.产品性能监控与调整：跟踪产品的市场表现和用户反馈，对产品进行持续改进和优化，确保产品的竞争力和用户体验。
5.产品培训与支持：对销售人员和客户提供产品培训和支持，确保他们能够正确地使用和推广产品。
为了确保产品经理能够有效地履行工作职责，企业需要针对其工作结果和贡献进行KPI（关键绩效指标）的考核。
以下是一些常见的产品经理KPI指标：
2.产品销量和市场份额：衡量产品经理在产品推广和市场营销方面的效果，如产品的销售额和市场份额的增长情况。
3.用户满意度：衡量产品经理在产品性能监控和调整方面的能力，例如用户满意度调查和反馈收集等。
4.产品创新和改进：衡量产品经理在产品规划和设计方面的能力，如
新增产品功能、用户体验改进等。
5.跨部门合作和沟通能力：衡量产品经理在团队合作和沟通方面的表现，如与研发团队、市场团队等的协作效果。
以上KPI指标可根据具体企业的特点和产品经理的职责进行调整和补充。
此外，企业还可以设置个人发展目标，如参加培训、拓展人际关系等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户价值原则
客户如何看待我们
全面解决方案的提供者
基础
• 满足客户寻求的质量方案 • 可靠、全面、而便捷的支持 • 定价结构
与众不同的特点
• 寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统 以满足需求 • 良好的客户关系/合作管理
创新程序
内部流程
为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色 • • • • 研发-发明 方案发展 加快产品上市速度 JV’s/伙伴关系/联 盟
激励原则
常见营销KPI
• • • • • • • • • • • • •
销售额 销量 销售增长率 某产品/服务的销售额/销量 应收款 销售成本 毛利/毛利润率 净利/净利润率 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率
• • • • • • • • • •
市场份额 市场份额增长率 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名
内部业务方面 愿景 和发展目标
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 指标 指标值 措施
学习和成长
为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力 实际 目标 措施
供应商方面
如何满足供应商利益 指标 指标值 措施
社会方面
如何满足社会环境利益 指标 指标值 措施
根据企业情况，可能加入 其它方面的指标，例如供 应商、社会绩效等
• • • • • • •
供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率
• • •
产品可得率 产品质量 货损率
常见研发KPI
•
新产品(新材料/新包装/新服务)数 量 • 上市新产品数量 • 研发时间 • 面世时间(ＴＴＭ） • 新产品／服务销售额 • 新产品／服务销售额比例 • 研发成本 • 节约的成本 • 投资回报率（ＲＯＩ） • 申请立项通过率 • 项目及时完成率 • 专利数 • 专业质量标准（ＣＭＭ）
KPI设计工具 鱼骨图分析法
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图 是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本 用于质量管理。
鱼骨图分析法也叫5M因素分析法，5M因素包括人、机、料、法、环5个方面 “人”指的是造成问题产生的人为因素有哪些； “机”通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”指基础的准备以及物料； “法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”指的是内外部环境因素的影响。 对于管理类问题，一般从“人事时地物”层别进行分析，视具体情况而定。
平衡计分卡的核心思想——关注平衡、关注执行……
长期的 非财务 过程的 内部 管理
短期的 财务性 结果的 外部 经营
KPI设计工具
战略地图案例(一)
投资资本回报率
财务
股东如何看待我们
经营收入增长
• 新经营领域的收入 • 较成熟的市场上，增加占有率
生产率和资产利用率 利润
• 项目的利润率 • 员工劳动生产率 • 现金流
常见客服KPI
• • • • • • • • • •
客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度
常见物流KPI
• 物流总成本
采购成本 运输成本 仓储成本 其他成本
• 备货时间
采购时间 运输时间
KPI设计工具
鱼骨头分析法案例：
优秀制造
人均产值增长率
IT应用 比率 投资回报率 交货及时率 新产品的 投入产出比率 新产品数量
国内知名的 制造企业， 力争5到10 年内年生产 产值达到？ 亿
产品创新
研发计划完成率
产品合格率
资金 周转率
培训计划 利润率 完成率
制度建设 完成率
员工满意度
销售网点 覆盖率 销售增长率 新客户 开发数量 老客户维持率
1、进度偏差SV=EV-PV 结果： 大于0，进度超前状态；小于0 ，进度滞后状态 2、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果： 大于1，进度超前；小于1，进度滞后 3、成本偏差CV=EV-AC 结果： 大于0，成本节约状态；小于0，成本超支状态 4、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果： 大于1，成本节约；小于1，成本超支
KPI设计工具
战略地图的关键成功因素
关键方面 战略主题 关键成功因素 提高企业盈利水平 财务方面 提高净资产回报率 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 客户方面 增加客户价值和盈利水平 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场活动有效性
KPI设计工具
战略地图的关键成功因素
• • • • • • • • • • • •
内部测试通过率 外部验收标准 ＢＵＧ数 缺陷／不良率 宕机次数 研发文档完整率 研发流程符合度 （特殊情况）响应时间 （特殊情况）解决问题时间 产品领先程度（与国际行业比） 产品生命周期 技术标准化率
常见财务KPI
• • • • • • • •
资金充足率 资金成本 预算时间 预算控制 预算达成率 财务分析满意度 应收帐 应付帐
具体职位的KPI设计工具与方法
理解和认识关键绩效指标-KPI 做人、做事要讲绩效，何况企业！
算账，谁不算账？！
算什么账？大账？小账？
怎么算？ 做什么事、想做成什么样、怎么做事， 就该怎么算账！
理解和认识关键绩效指标-KPI
• 用KPI衡量工作目标，评价工作业绩 销售额达到1000万，销售额是指标，1000万是目标； 烟囱：4月下旬开工，年底筒身施工到240米，烟囱的施工进度是指标， 240米是目标； 质量合格率达到98%，质量合格率是指标，98%是目标； 提前一个月投产，投产时间是指标，提前一个月是目标； 项目整体进度比上个月提前10天，项目整体进度提前量是指标，提前10 天是目标；
• • • • •
•
会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算准确率
固定资产盘点频率和准确性
• • • •
报表时间 报表差错数 内部制度不符合数／率 财务法规不符合数
国际流行的工程项目关键绩效指标体系
工程项目关键绩效指标（KPI）包括以下方面的指标： 1、质量缺陷：这个指标评估竣工项目没有出现质量缺陷的程度； 2、对成本的预测能力：这个指标评估与概预算成本相比的实际成本； 3、对进度的预测能力：这个指标评估与进度计划相比，实际进度表现如何；
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展 • • • •
战略胜任能力
领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 核心胜任能力-反映东软价值观和欲 求文化的行为
知识共享
• 关于客户和客户需求 • 客户想法传递到研发部门 • 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传 递到另外部分
一致性和氛围
• 人力资源体系使员工行为与企业发展 相一致，并吸引和留住核心员工 • 员工满意度
鱼骨图分析法 职责领域分析法
KPI
图表规范法 ... 职能分析法
KPI设计工具
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 指标 指标值 措施
平衡计分卡是什么……
从组织愿景和发 展目标出发！
将绩效考核指标分解 为四个或更多的方面
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何变现 指标 指标值 措施
KPI设计工具
战略地图案例(二)
财务
增加销售收入
客户
增加客户数量
内部流程
提高客户 识别率
组织能力
提高了解客户经营、经 济与技术需求的能力
维持营业利润 提高客户满意度 增加客户数量 提高解决客户问题的 能力
投 资 资 本 回 报 率
通过成本控制来 提高营业利润
提高客户保持率
提高 设计、制定和提 供解决方案
关键方面 战略主题 关键成功因素 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的流程和制度 内部营运 提高内部营运效率 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的达成 提高企业信息化应用程度
提高生产控制水平
提高渠道拓展水平 持续提高员工技能水平 学习与成长 提高员工技能和满意 度 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平
平衡计分卡的架构、关系
企业的愿景与战略
果
财务
什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?
客户
为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?
结果
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善工作?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
行动
KPI设计工具
平衡计分卡法
4、安全：这个指标评估安全事故的发生率（次数）
5、生产率：这个指标评估每个员工的产出价值； 6、投资控制率：这个指标评估实际投资与概预算相比的变化程度； 7、进度控制程度：这个指标评估与上个周期（月度、半年度、年度）进度的变 化程度，如：项目整体进度比上个月提前了10天。
可以根据旗能建设项目及自身的特点，选择合适的项目关键绩 效指标，作为旗能电铝的关键绩效指标体系。
关键职位人 才流失率
在2007年销 售收入达到 ？个亿。
人员与文化
市场销售
挣值法评价曲线
.
计划完成工作的预算费用
项目的费用偏差 项目的进度偏差 已完成工作的实际费用
已完成的工作的预算费用
挣值分析法
四个评价项目绩效的指标 • • • • 进度绩效指标：Schedule Performance index ( SPI ) = BCWP/BCWS 进度偏差 (Schedule Variance) SV = BCWP-BCWS 成本绩效指标： Cost Performance index ( CPI ) = BCWP/ACWP 成本偏差：Cost Variance (CV) = BCWP – ACMP