谁背上了猴子读后感
别让猴子跳回背上第五章第六章读后感
别让猴子跳回背上第五章第六章读后感读完的第五章和第六章，我感触颇深。
这两章就像是一面镜子，让我清晰地看到了自己在工作和生活中的一些问题。
第五章中提到的“猴子的喂养与责任划分”给了我很大的启发。
作者用生动的比喻，把责任比作猴子，让我一下子就明白了责任归属的重要性。
在现实生活中，我常常会遇到这样的情况。
就拿我在公司组织活动的经历来说吧，那简直就是一场“猴子大狂欢”。
当时，公司决定举办一场大型的户外拓展活动，以增强团队凝聚力。
领导把这个任务交给了我，我一开始信心满满，觉得自己能搞定一切。
然而，随着筹备工作的展开，问题接踵而至。
我原本以为各个部门都会积极配合，可没想到，他们就像把猴子一只只地往我背上扔。
比如，负责场地布置的小组总是说他们人手不够，需要我帮忙协调更多的人手；负责采购物资的同事一会儿说预算不够，一会儿又说找不到合适的供应商，让我来想办法；甚至连负责活动宣传的团队都来找我，说文案不好写，要我给他们出主意。
我一下子被这些问题淹没了，感觉自己像个无头苍蝇，到处乱撞。
这时候我才意识到，我没有明确地划分好责任，让这些猴子都跳到了我的背上。
我应该在一开始就和各个部门明确他们的职责和任务，设定好完成的时间节点，而不是大包大揽，让自己陷入混乱。
第六章中关于“如何管理上司的猴子”的内容也让我恍然大悟。
以前，我总是害怕和上司沟通，遇到问题不敢主动汇报，结果往往把小问题拖成了大麻烦。
就像有一次，我负责的一个项目遇到了技术难题，我自己埋头苦想了好几天，也没有解决。
最后实在没办法了，才硬着头皮去找上司。
结果上司一听，立刻指出了一个简单的解决方案，我当时真的是又懊悔又自责。
通过阅读这两章，我明白了在工作中要学会合理地分配任务，明确责任，不要让不该自己背的猴子跳上来。
同时，也要勇敢地和上司沟通，及时汇报工作进展，让上司的猴子待在它该待的地方。
回想起自己之前的种种经历，我深刻地认识到，只有把猴子管理好，才能让工作更高效，生活更轻松。
别让猴子跳回背上高中生的读后感
别让猴子跳回背上高中生的读后感别让猴子跳回背上高中生的读后感别让猴子跳回背上这本书通俗易懂，很好地解释了有效授权和监督，让人耳目一新。
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。
管理者应当从日常的事务中脱出来，培养好下属，并把自己的判断力和影响力作用于组织从而发挥几倍的能量。
由于在一个公司有四方面会占用自己的时间：老板占用的时间组织占用的时间自己占用的时间这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用。
外界占用的时间管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决部属占用的时间比例-亦印消除"往上指派的工作"。
"猴子"就是双方谈话结束后的下一个步骤。
猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。
每只猴子都会有两边的人马介入：其一是解决问题者，另一个就是上级指导者。
把猴子背上下属的背上并不是说上司从此可以不管不问，而是要不时的监督事情的进展。
任何你所鼓励的行为，都会受到强化。
永远不要忘记问下属：还有，你何时会展开下一个步骤?你何时要回我办公室，告诉我你的决定?要求他们下次再找你时，至少要想出一个可行的建议案，将你的接受习惯也考虑在内。
千万不要越级处理事务，这样，下次很多人会直接找你。
想想作者的父亲是怎样教他做题目的：所有的题目最后是由作者自己完成的，这才是真正的训练。
规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。
别让猴子跳回背上心得
别让猴子跳回背上心得《别让猴子跳回背上》读书心得刚拿上这本书，觉得名字很奇特，什么是猴子，跳回背上什么意思，带着这样的疑问我读完了它。
猴子，在这本书上喻为双方谈话之后的下一个步骤，也可以理解为任务。
这本书里主要讲了管理者如何管理好这些猴子，让下属去喂养它们，然后得到管理者想要的结果。
工作中，下属多多少少会对上司有依赖，就像生活中依赖父母朋友一样，碰到解决不了的问题总会向上司请教，无形中就把任何和责任推到了上司身上，就是所谓的让猴子跳回了管理者的背上。
而管理者却是这些猴子的下发者，怎么解决这种矛盾，而让下属能够独立完成这些任务呢,这本书给出了答案。
管理者的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。
而下属在工作中碰到尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的上司帮助我们作出决定。
而不是简单的提出问题，就像公司规章制度中的“忌只谈问题不提建议”。
做到这些不是想象中那么容易，这需要对自我的定位，以及对时间的安排，对工作的计划。
这些都是我们所需要去做的，无论管理者还是下属。
首先要确定的就是猴子应该是谁的，怎么去喂养这只猴子，让它活的好好的，这是管理者需要做的。
明确了猴子，就可以着手让下属去喂养它，该怎么喂养，要让下属去考虑，但是要给下属一个平台和支持，让下属能够有勇气去独立思考、创新完成这个任务。
支持，对于下属来说很重要，有了上司的支持下属就不会畏首畏尾，可以大胆的去做，但是身为管理者也要时刻监督下属不犯严重的错误。
这样，下属就会放手去做，敢有自己的想法，敢独立去完成，这样的下属才是管理者需要的，也是企业所需要的。
作为管理者就应该懂得，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。
别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板
别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。
按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。
而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。
千万别让猴子跳回背上。
篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。
读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。
在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”的环境。
在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。
别让猴子跳回背上读后感
要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有 一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决 策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作， 那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人 打工。
主管肩负两大目标
借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你 的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；
看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对 于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢 记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对 不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食 过程，但不能替代面对面的对话。
内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
针对目标采取行动，落实推进 计划和每个步骤，才会有效达 成结果和实践承诺。对步骤地 陈述要尽可能量化，避免执行 必要措施时的模棱两可。
猴子，就是指工作中各类低层决策，每天都 有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会 让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重 大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。
别让猴子跳回背上
读书有感
贾欧 2009-9-11
作者: 威廉.安肯三世 译者: 陈美岑 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2003-6-1
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
别让猴子跳回背上读后感_读后感.doc
别让猴子跳回背上读后感_读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者小书。
按照之前对于学与术划分，这本书应该属于术范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要工作之一就是不要让猴子跳到自己背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者贡献在于他们判断力与影响力，而非他们个人投入时间长短与埋头苦干程度。
管理者职责是负责确定正确人在正确时间完成正确事，而非自己完成所有工作。
而从下属而言，可以使用业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级员工非常乐于占据管理者时间，而4级与5级员工有成为管理者潜力。
千万别让猴子跳回背上。
篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周时光才看完。
读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百履行力和义务心。
在我们工作会有上司和部分对我们要执行工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子那种依附，假如想让自己有更快提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”环境。
在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单问如何解决，同时还要拿出自己观点和自己初步设定计划出来，而后让有教训、有才能人帮助咱们作出决议。
面对伙伴我属于管理：我职责是培育驯猴大师，告诉要完成目标，完成办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题样板。
背猴子的故事
背猴子的故事
在一座深山里，有一只猴子。
它非常调皮捣蛋，经常惹事生非。
有一天，它在树林里调皮玩耍，结果不小心走失了，找不到回家的路。
它正着急的时候，遇见了一只老猴子。
老猴子问它为什么哭泣，它说是因为走失了。
老猴子说：“我知道你一直很调皮，现在你收到了惩罚。
但是我可以帮你回家，但是你必须背着我。
”
猴子很高兴，背上老猴子就要回家。
但是猴子走了几步就觉得非常累，它想让老猴子下来，但是老猴子说：“你自己调皮，自己背负责任。
”
于是猴子只能苦苦忍耐，一步一步向家走去。
在回家的路上，猴子深刻地感受到了自己的错误和后果，也明白了自己应该承担自己的过错，不再随心所欲地捣蛋。
最终，猴子成功回到了家中，它感激老猴子的帮助，也决定从此改正自己的错误，做一个听话懂事的猴子。
- 1 -。
《别让猴子跳回背上》读后感
《别让猴子跳回背上》读后感读完《别让猴子跳回背上》这本书，我收获颇多。
首先我想阐释一下猴子理论。
所谓猴子理论就是：“主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。
”员工的任务自由度从高到低的五个任务层级：（1）独立行动，例行性报告；（2）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；（3）建议，等待裁示再行动；（4）请示要做什么；（5）等待指示（最低级别）。
主管肩负两大目标：（1）借由直接报告，禁止采用第一和第二任务层次，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。
后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
对于该书提出的别让猴子跳回背上的言论，我是持赞同认可的态度的，即便是再困难的问题总归可以找到解决问题的办法，而解决问题的唯一途径就是看我们有没有解决问题的决心。
一个普通员工在遇到自己无法解决的问题时，大多数情况下不是带着解决问题的方案或建议来找我寻求帮助，而是直接向你表示他束手无策需要将这个问题转移到我头上来。
一大部分问题我是基本可以搞定，但如果我接过了这只猴子那就等于替员工完成了任务，而在完成任务的过程中所用到的方法、所经历的过程包括完成任务后的那种内心升华起的小小的成就感他本人都无法真切的体会到了，那么换个角度看是我害了他，把他自我成长、自我管理技巧的改进、自制能力提升的机会都给秒杀了。
做为一名银行的中层管理者，如何解决执行力不强、责任心不强、员工个人技能素质偏低的问题，如何在工作中做到打造高效团队，带出一个响当当的队伍，是我一直以来都在深思并不断解决的一个问题。
做为一个管理者，团队很孱弱即便自己再强，也是一个彻头彻尾的失败者。
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
«谁背上了猴子»读后感
“猴子跳到背上？”这是一本讲动物的书吗？不，不是。
猴子怎么会与管理联系到一起呢？这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉•翁肯提出来的，并由他的儿子威廉•翁肯三世进一步完善。
1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。
英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。
书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性。
这是一本更适合中国的读者阅读的管理小册子。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。
通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子。
情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”
分析：两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。
情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。
”分析：猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了，如果，当时不能给予解决，猴子就要一直在他背上背着。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。
”
分析：猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。
分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。
当他利用休息日加班加点时，他看到他的下属们正在打高尔夫，由此，他开始明白究竟是谁在为谁工作。
他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属将让更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越会落在后面。
于是，他开始思考怎样管理好自己的时间，想办法摆脱背上的猴子，把主动性还给下属。
通过背上的猴子这个比喻，让我们明白了，管理者要尽量把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。
做为一个管理者要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须
保证下属具有主动性。
一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配的时间了。
那么对于工作任务.也就是猴子,我们应该如何对待呢,书中又提到了喂养猴子的五项原则:
原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。
否则猴子会饿死，而管理者则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子的数量控制在自己有时间喂食的极限之内。
下属应尽量为管理者提供足够的猴子来喂食，但不能超过管理者的时间允许范围。
给一只正常状态的猴子喂食不应该超过5—15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地捉一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果采取下一步行动的人就是管理者了）。
当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间和主动性层次，只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。
否则，猴子不是饿死，就是最终落在管理者的背上。
在职场中，许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。
最后，管理者、下属，甚至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前，造成机械性损耗。
为了避免授权失灵、管理不当，管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上——主管必须与下属一起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。
«谁背上了猴子»这本书告诉了我们“猴子管理法”，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事,让我们从中学到了很重要的一些东西,如果是一名管理者,从这本书中将能够寻求到有效进行时间管理的方法,可以借此甩掉背上的一两只猴子，变得轻松、高效。
如果普通员工，可以规划自己的职业生涯，让自己更加自动自发，提升自己的自制能力和业务水平，打开自己的人生求索之路。