经典时间管理故事猴子背在谁身上
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
别让猴子管理你的时间读后感
别让猴子管理你的时间读后感别让猴子管理你的时间读后感篇一每本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻重缓急排好优先级，按照排好的顺序件件去做。
可是，天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但是还是无法完成任务。
搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目标，很有挫败感。
有天，我的朋友推荐给我本书《别让猴子跳回背上》。
书中是种全新的思想，给我种醍醐灌顶的感觉。
我读了这本书，终于明白了为什么我被弄得焦头烂额的原因。
很多任务不应该是我的，但我把他们拦了下来。
我应该把这些任务还给他们的主人。
每个任务就像只猴子，猴子的主人是谁，就应该在谁的背上。
"猴子"就是双方谈话结束后的下个步骤，是"任何时间、地点可以执行的职责",对应项任务。
猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下个步骤、下个措施、下个行动步骤。
每只猴子都会有两边的人马介入――方负责解决，另方则是监督。
至于"谁有猴子"这个问题应该表达清楚；否则，没有人知道谁该采取下个步骤，甚至也不知道下个步骤是什么。
在此情况下，最后可能会事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。
而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。
举例：你和乔治（部属）在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上。
猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有只猴子。
接着，30分钟之后，你对他说："我会重新想遍，再告诉你要怎么做。
"他回答说："那样也好。
"现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子，你。
点评：接受这只猴子的同时，你也自甘成为部属的部属。
你让乔治把你变成他的部属，因为你做两件部属要帮主管做的事情：其，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。
注意：当你的部属有问题找你时，他们大部分的目的不在于寻求解决方案，他们要的是个能解决问题的人。
关于时间管理的故事（精选5篇）
关于时间管理的故事（精选5篇）第一篇：关于时间管理的故事在一次上时间管理的课上，教授在桌子上放了一个装水的罐子。
然後又从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的「鹅卵石」。
当教授把石块放完後问他的学生道：「你们说这罐子是不是满的？」「是，」所有的学生异口同声地回答说。
「真的吗？」教授笑着问。
然後再从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些，再问学生：「你们说，这罐子现在是不是满的？」这回他的学生不敢回答得太快。
最後班上有位学生怯生生地细声回答道：「也许没满。
」「很好！」教授说完後，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢的倒进罐子里。
倒完後，於是再问班上的学生：「现在你们再告诉我，这个罐子是满的呢？还是没满？「没有满，」全班同学这下学乖了，大家很有信心地回答说。
「好极了！」教授再一次称赞这些「孺子可教也」的学生们。
称赞完了後，教授从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子。
当这些事都做完之後，教授正色问他班上的同学：「我们从上面这些事情得到什麽重要的功课？」班上一阵沈默，然後一位自以为聪明的学生回答说：「无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要逼一下的话，还是可以多做些事的。
」这位学生回答完後心中很得意地想：「这门课到底讲的是时间管理啊！」教授听到这样的回答後，点了点头，微笑道：「答案不错，但并不是我要告诉你们的重要信息。
」说到这里，这位教授故意顿住，用眼睛向全班同学扫了一遍说：「我想告诉各位最重要的信息是，如果你不先将大的「鹅卵石」放进罐子里去，你也许以後永远没机会把它们再放进去了。
」启示：1、对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急性的不同组合确定处理的先后顺序。
做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去：要事第一。
2、对于人生旅途中出现的事件也应如此处理。
也就是平常所说的处在哪一年龄段要完成哪一年龄段应完成的事，否则，时过境迁，到了下一年龄段就很难有机会补救。
别让猴子跳回背上读书笔记
别让猴子跳回背上读书笔记一、书籍基本信息（假设）如果是人教版相关学习资料，我们可以先简单介绍下这本书（如果是实际存在的书籍）的基本概况，比如作者、主旨等。
但由于不清楚具体书籍内容，我们先从读书笔记的通用结构来展开。
二、书中主要观点及感悟。
1. 责任的归属。
- 书中可能强调了工作或者生活中责任的明确性。
在很多场景下，人们容易混淆责任，例如在团队合作或者上下级关系中。
就像在工作中，上级如果不注意，很容易就把原本属于下属的“猴子”（责任）背到自己身上。
这让我联想到自己在小组项目中的经历，有时候因为担心任务无法按时完成，就过多地干涉小组成员的工作，结果导致自己疲惫不堪，同时也剥夺了成员成长和承担责任的机会。
- 我们应该明确各自的责任范围，每个人都有自己的“猴子”需要照顾，只有这样，才能提高工作效率和个人能力。
这一点在现代企业管理中尤为重要，合理的分工和明确的责任界定是一个团队成功的关键因素。
2. 时间管理与猴子管理。
- 书中也许提到了时间管理与猴子管理之间的关系。
当我们让别人的“猴子”跳回自己背上时，我们的时间就被无端地占用了。
例如，在面对同事不断地寻求帮助，而这些帮助是他们自己有能力解决的问题时，如果我们不懂得拒绝，就会花费大量的时间在别人的事务上。
这不仅影响自己工作任务的完成，还可能打乱自己的工作计划。
- 有效的时间管理需要我们学会识别哪些“猴子”是自己的，哪些是别人的，并且要有勇气和智慧把不属于自己的“猴子”交还给别人。
可以通过设定界限、明确沟通等方式来实现。
当同事来寻求帮助时，可以先询问他们自己的解决方案，引导他们自己去解决问题，而不是直接接手。
3. 沟通的重要性。
- 在猴子管理的过程中，沟通起着至关重要的作用。
上下级之间、同事之间需要清晰地沟通责任的分配和任务的要求。
如果沟通不畅，很容易导致“猴子”乱跳。
例如，上级布置任务时如果没有明确的要求和时间节点，下属可能就会在执行过程中出现问题，最后导致责任的推诿。
别让猴子管理你的时间读后感
别让猴子管理你的时间读后感以前啊，我就感觉自己整天忙得晕头转向的，但是又不知道忙了个啥。
就像在一个迷雾森林里，到处乱跑，还以为自己在赶路，其实就是在瞎转圈。
这本书就告诉我，那些个莫名其妙跑到我背上的“猴子”，就是让我这么狼狈的罪魁祸首。
啥是“猴子”呢？简单说，就是那些别人丢给你的问题或者任务。
本来嘛，这些事儿可能是别人该操心的，结果一不留神就跳到你背上了，然后你就开始为这些事儿忙得不可开交。
比如说同事跑过来问你一个他自己就能解决的问题，你好心帮忙解答，这下好了，这个问题就像一只小猴子跳到你背上了，你得负责把它处理好。
一次两次还好，次数多了，你背上就全是猴子，压得你喘不过气来。
书里给了好多特别实在的办法来摆脱这些“猴子”的纠缠。
就像要学会界定问题的归属，不是自己的猴子坚决不让它跳到自己背上。
这就好比在自己周围画了个圈，只有自己该管的事儿才能进来，其他的一概拒之门外。
刚开始的时候可能觉得有点不近人情，但是仔细想想，这才是对自己负责，也是对别人负责呢。
要是老惯着那些乱甩猴子的人，他们永远也学不会自己解决问题。
还有啊，和别人沟通的时候也要特别注意。
得让对方清楚地知道，这个事儿是他的，不是你的。
不能含糊其辞，不然人家还以为你乐意接手呢。
就像你得明确地告诉别人：“这只猴子是你的，你自己好好养着，别往我这儿塞。
”这感觉就像是在保护自己的领地一样，只有这样，才能让自己的时间真正属于自己。
我就想起我以前的一些经历，真是傻得可以。
老是想着做个好人，帮这个帮那个，结果自己的事儿都没干好。
就像一个老好人，到处捡猴子，最后自己累得要死，还没落下个好。
现在明白了，要学会说“不”，这可不是自私，而是一种智慧。
只有把自己的时间管理好了，才能高效地做自己该做的事儿，也才有精力去真正帮助那些值得帮助的人。
这本书啊，就像是一个贴心的小管家，在你耳边悄悄告诉你怎么把自己的时间管理得井井有条。
它的语言也特别直白，没有那些弯弯绕绕的大道理，就像一个老朋友在和你聊天，把他的经验传授给你。
别让猴子跳回背上(新版)
读书笔记
这本书帮人解决一个初级或业余管理者如何走向正轨，好的管理者是出影响力和决策力，把时间和精力用到 对的地方。
“猴子”指的是领导与员工谈话结束后需要进行的下一个任务。 培训班上了解到这本书，感觉还挺有趣就来读读，开始总觉得是一种推卸责任的做法，逐渐才发现这才是管 理者用人之道，你不可能是全才，什么都懂，问题需要专业的下属提出解决方案，但还有一点和现在的管理有点 不理解，中国企业大都是人治，老板定已经成为企业生态，似乎该改起来有点难。 这本书本来也不长，但确实说来说去就是 上司干上司该干的，下属干下属该干的。 生活无处不管理！阅读的过程中，生活、工作的一幕幕又被从记忆中拉回眼前。 短小精悍，是本被低估的书（主要是从看这本书的人的数量上看），主要是在小强升职记中提到的。 这篇书不多，但精华不少。猴子一种责任，行为是个步骤，而不是问题。 适合偏新的管理者或者超过几十人的管理者。 6大规则： 1、定时跟踪。 6、展开即时对话。
别让猴子跳回背上（新版）
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
员工
喂养
管理法
管理 管理者
驯
猴子
第章
工作
规则
序
专业
量表
内容摘要
1、一幅幅职场中真实鲜活的情景，一个生动有趣的企业管理譬喻，让你跟随作者一起思考：我每天要从别人 背上接受多少只“猴子”？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么能让自己背上的猴子越来越少呢？2、世 界著名企业管理专家威廉·安肯三世倾力奉献“猴子管理法”——一套实用高效的管理心法，让高层管理者反思 自己的战略人生选择，把企业成长真正建立在员工成长的基础上；让中层管理者找到时间管理的有效方法，甩掉 背上多余的猴子；让员工重新规划自己的职业生涯，更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。3、善用猴 子管理法，那些任务逆转、管理不力的场景更可能发生在对手的公司中。
别让猴子跳回背上读后感
要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有 一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决 策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作， 那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人 打工。
主管肩负两大目标
借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你 的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；
看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对 于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢 记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对 不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食 过程，但不能替代面对面的对话。
内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
针对目标采取行动，落实推进 计划和每个步骤，才会有效达 成结果和实践承诺。对步骤地 陈述要尽可能量化，避免执行 必要措施时的模棱两可。
猴子，就是指工作中各类低层决策，每天都 有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会 让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重 大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。
别让猴子跳回背上
读书有感
贾欧 2009-9-11
作者: 威廉.安肯三世 译者: 陈美岑 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2003-6-1
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
别让猴子跳回背上读后感_读后感.doc
别让猴子跳回背上读后感_读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者小书。
按照之前对于学与术划分，这本书应该属于术范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要工作之一就是不要让猴子跳到自己背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者贡献在于他们判断力与影响力，而非他们个人投入时间长短与埋头苦干程度。
管理者职责是负责确定正确人在正确时间完成正确事，而非自己完成所有工作。
而从下属而言，可以使用业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级员工非常乐于占据管理者时间，而4级与5级员工有成为管理者潜力。
千万别让猴子跳回背上。
篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周时光才看完。
读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百履行力和义务心。
在我们工作会有上司和部分对我们要执行工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子那种依附，假如想让自己有更快提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”环境。
在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单问如何解决，同时还要拿出自己观点和自己初步设定计划出来，而后让有教训、有才能人帮助咱们作出决议。
面对伙伴我属于管理：我职责是培育驯猴大师，告诉要完成目标，完成办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题样板。
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经典时间管理故事猴子背在谁身上
经典时间管理故事猴子背在谁身上
引导语：在时间管理的案例中，有一个经典的‘猴子背在谁身上’的故事。
对于在企业职场中的你，一定会有所启发。
下面是yjbys店铺为你带来的经典时间管理故事猴子背在谁身上，希望对你有所帮助。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：
受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。
“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的`自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
“
猴子在哪儿? ”让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。
两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当Jones继续往下说
时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和Jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上?经理的。
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。
这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了?”(这叫监督)。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。
他离开时说，“好的。
给我一份备忘录。
”我们分析一下这个场景。
猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。
观察这只猴子。
Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。
然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。
现在该谁采取行动?经理。
如果他不迅速采取行动，下属就会越生气(因为他会浪费时间)，经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。
”我们来就此作一分析。
同样，猴子本来是在下属背上的。
但是又有多久呢?Smith 意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一
项新的业务。
经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。
”我们也来分析一下。
下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。
在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么?为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。
它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训猴子合时宜地跳。
但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。