谁背上了猴子
《谁背上了猴子》心得体会
自己的猴子自己养——读《谁背上了猴子》有感读罢《谁背上了猴子》，文中充满了职场中真实、鲜活的情境，立即与我产生了共鸣：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎样才能有效的进行时间管理，真正做回时间的主人？本文作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子，这既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。
在职场，经常听朋友这样抱怨：“自己的公司里基本上是总经理做经理的事，经理做主管的事，主管做员工的事”，的确职场上存在这一令人困惑的现象，为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在经理们的肩上。
结合《谁背上了猴子》一文，仔细思索，感触颇多，具体如下：一、原因分析：猴子从哪里来1、经理与下属偶遇，下属直接将猴子扔给经理，经理欣然接受，经理习惯性的接手下属的问题，陷入事务主义之中，结果往往是“抓了芝麻丢了西瓜”；2、下属主动性差，等待经理指示下一步工作时间长，造成猴子在经理身上长时间停留；3、经理缺乏培养下属能力自我提高的思想，主动承担下属棘手工作任务。
二、改进措施：摆脱猴子，自己的猴子自己养1、善于授权，尽量授权，及时授权授权是领导者成事的分身术，是调动下属积极性和提高工作效率的有效途径。
不敢授权的领导者，总觉得让下属独立工作不放心，于是事无巨细样样都要亲自过问。
这种领导者只相信自己的能力、才干和经验，而不相信下属的品德和才华，甚至对自己下属的才干、胆识、潜在能力漠然处之、不置可否。
还有的领导者由于畏惧下属的潜力而不敢授权。
这种领导者出于“武大郎开店”式的心理，不愿把权力授给才干、能力超过自己的、有发展前途的下属。
他们担心这些才华横溢的下属一旦掌权后便会超过自己，从而影响自己的权益。
在职场中，许多经理们都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。
谁背上了猴子 有感
读《谁背上了猴子？》有感《谁背上了猴子》一书中形象的说明了问题的存在，并且注释了最终处理问题的对象，更让我们回味的以一个活跃的“猴子”来比喻存在的问题，不但形象，还很生动。
只是这只“猴子”是被动的跳跃着，因为一大早Jones在与经理打招呼的时候，就“顺便”把“猴子”甩给了经理。
经理肩负着上司和公司的事情或任务的同时还背着猴子四处跑着，而此时他的员工却在高尔夫球场潇洒的挥动着球杆，经理的心情当时是可想而知的。
有时我们可能还会把这只“猴子”称为“包袱”，严重一点说是推诿，只是这种推诿是向上推，而不是平推的，在某种情况下，交给经理的“猴子”是一个没有喂的“猴子”，下属甩给经理，就是让经理去喂这只“猴子”，经理的行为决定着谁是饲养者的答案。
每个人的时间都可以分为三部分：受上级支配的时间、受组织支配的时间、由个人支配的时间。
由于上级的各种检查等，一些事务性的工作占去了很多的时间。
有时候静心想想发现，自己每天的时间大多只是做了一些琐碎的事务性的工作，也就是说真正属于自己支配的时间就很少了。
时间久了，人的惰性就出来了，有时即使有属于自己支配的时间也懒得去做一些实质性的工作。
这是一个工作态度问题，也是一个责任心的问题。
不管是管理者还是一般教师，其实都有责任心，只不过有人善于管理自己的猴子，有人不太善于管理自己的猴子。
而管理者的重要任务就是不但要给予每个人责任，更要做好做实监督、评价，就会增强每个人的责任感。
作为管理者，不是仅仅做到埋头苦干，而是利用他们的判断力和执行力，赋予每个人相应的责任，通过长期一贯的监督、评价增强他们的责任感。
管理者的成绩是很多人群策群力的结果。
分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。
谁背着猴子
谁背着猴子１９７４年１１－１２月号的《哈佛商业评论》刊载了威廉·昂肯（ＷｉｌｌｉａｍＯｎｃｋｅｎ，Ｊｒ．）的文章《管理时间：谁背着猴子》 ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｉｍｅ Ｗｈｏ＇ｓＧｏｔｔｈｅＭｏｎｋｅｙ 。
该文针对管理者经常面临的"任务逆转"困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。
该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近３０年来，其单行本一直畅销不衰，成为《哈佛商业评论》最热销的重印文献之一。
文中威廉·昂肯用"背上的猴子"设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲--昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。
今天，我们重读这篇经典文献。
三类管理时间要有效地进行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。
文中，威廉·昂肯区分了三类管理时间：上司占用的时间（ｂｏｓｓ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于完成上司要求的工作。
系统占用的时间（ｓｙｓｔｅｍ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理来自同僚的求助。
自身占用的时间（ｓｅｌｆ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ－ｉｍｐｏｓｅｄｔｉｍｅ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎａｒｙｔｉｍｅ）。
面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。
上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。
昂肯指出：管理者应该尽量减少"自身占用的时间"中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时间。
然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。
谁背上了猴子？
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？谁背上了猴子？三种管理时间：受老板制约的时间；受公司制约的时间；受自己制约的时间（自由支配时间+受下属制约的时间）。
经理们应尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
用“背猴子”的比喻来解释“受下属制约的时间”形成：一、猴子在那里为什么会发生这样的情形？因为：在各种情况下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上不合时宜地跳来跳去，然后，下属就机敏地消失了。
二、谁为谁工作经理背上的猴子太多，计划利用周末时间处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上两对人正在打球。
这下明白了。
他现在知道谁是真正为谁工作了。
也更明白了，如果这个周末完成任务，他的下属会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。
于是他像躲避瘟疫似的飞快地离开了办公室。
做了多年来一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的时间，同时他也得到相同长度的自由支配。
他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保她们学会艰涩难懂而又有意义的管理艺术----“猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，回报将是异常丰厚。
他的最终目标是管理自己的时间。
三、摆脱猴子周一早上，经理逐一谈话。
每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
即使有时下属的下一步行动很难定夺，也可以暂时决定让猴子在下属背上过夜，然后第二天在约定时间把猴子带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
（猴子在下属或经理德背上都睡得一样香）。
经理这样理解基本规则：任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
下属管理时间管理之谁背上了猴子
下属管理时间管理之谁背上了猴子谁背上了猴子——下属管理中的时间管理时间管理是每个人都需要面对的一个重要课题，无论是在个人生活还是工作中都需要合理安排时间来提高工作效率和生活质量。
对于一个领导来说，管理自己的时间固然重要，但如何管理好下属的时间同样重要，因为下属的时间管理直接关系到整个团队的工作效能和绩效。
下属管理中的时间管理有一种现象被形象地称为“背上猴子”。
这个概念源自一位经理人士所讲述的故事。
故事的情节是这样的：一天，这位经理人士从办公室走到走廊上，突然发现一个自己认识的下属站在走廊的中央，一脸茫然地看着一个问题。
经过一番询问，他才得知，这个问题原本应该是他下属要解决的，但因为他疏忽或者拖延了，导致下属不得不将问题留在了自己的办公桌上，实际上就是“背上了猴子”。
这个故事生动地描述了一个常见的现象：领导将本应该属于下属的问题扔给了他们，使得下属不得不花费大量的时间和精力来解决这些问题，进而影响到他们本来的工作和目标的完成。
在下属管理中，背上猴子的现象很容易发生。
一方面，领导可能因为繁忙、拖延或者不愿承担责任而将问题推给下属；另一方面，下属可能因为想博得领导的赞赏或者不愿冒险而主动承担了本应该属于领导的问题。
无论是哪种情况，都会让下属承担更多的工作，而耽误自己原本应该完成的任务。
对于领导来说，如何避免背上猴子是一项重要的管理技巧。
首先，领导应该保持自己的工作计划和目标的清晰。
只有明确自己的任务和责任，才能更好地分配任务并指导下属的工作。
其次，领导需要建立一个良好的沟通机制，鼓励下属主动报告问题和寻求帮助。
通过及时了解下属的工作进展，领导可以提前介入并解决问题，避免问题的积累和扩大。
再次，领导应该培养下属的自主性和自信心，让他们有能力和勇气独立解决问题。
只有下属具备了解决问题的能力和信心，才能更好地应对工作中的挑战，从而减轻领导的工作负担。
最后，领导需要对下属的工作进行有效的委派和监督。
委派任务时，要明确任务的目标和要求，避免模糊不清或者不明确。
管理案例分享--谁背上了猴子
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
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谢谢
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慢慢地，“猴子”已悄悄搭在你的肩膀上……
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典型猴子场景
情境：在一次会谈结束时，领导对某个下属说：“把这个问题的备忘 录给我送来。”
情境：领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向 下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉 我。”
猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划或送完备忘录的时间里，猴子就跳到经理
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思考
➢身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员 工的？ ➢你部门是否存在“群猴乱串”的景象？ ➢你的员工是如何回避风险的？ ➢对于“责、权、利”，你是否分配明确？
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猴子管理五大原则
➢ 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死他。
猴子一定要及时处理，如果置之不理，它就会饿死，而管理者则要浪费宝贵时间为猴子进 行尸检，或者试图让猴子死而复生。
➢ 原则二：把猴子数量控制在自有时间的极限内。
管理者要控制好自身已经下属身上猴子的数量，要足够多，但不能超过时间允许范围。给一 只正常状态猴子喂食的时间控制在5—15分钟。
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猴子管理五大原则
➢ 原则三：只应在约定的情况下给猴子喂食。
管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白的抓到一只喂一只。
的背上了，下属将处于无所事事的状态。
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分析一下
1、猴子到底是什么？ 2、猴子为什么能跳来跳去？ 3、谁是吸引猴子的磁石？
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1、猴子是什么？
时间管理—谁背上了猴子
• 混淆责任
• 假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老 板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
他恍然顿悟：管理者之所以时间不够，很重要的原因是没有做好授权分责，将太 多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，导致永远在苦苦追赶工作进度。
翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而 把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。
典型“猴子”场景一
你(领导)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼：“早上好。顺便问下，我们出了个问题。你看……“ 你(领导)回答道：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”
为什么会发生这一切？
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你(领导)及下属从一开始就认为 问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子， 你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝 。
结果：你从此不再有……
• 责任是一只猴子，如果你不 懂如何回答别人的问题，转 眼间，猴子就会跳到你的身 上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再 有假日！
下属占用的时间，由猴子成 功地从下属的背上跳到主管 背上那一刻开始，除非猴子 能回到正确养猴人身上，否 则下属将永远占用你的时间
。
情景变化：我很乐意花时间和你讨论这些问题
然后你就和下属各自走开了。 分析：你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“ 领导，怎么样了？”（这难道是传说中的监督吗？……）
谁背上了猴子
谁背上了猴子| 一、时间管理的内涵为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下时间管理的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种时间管理的情况：1、受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
2、受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3、由个人支配的时间——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
剩余时间属于经理自己，称为自己支配的时间。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用“背上的猴子”这个比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
六、猴子的喂养（全集完）为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。
这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则（违反这些原则将导致丧失自由支配的时间）。
原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。
否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。
下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。
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当前问题：谁背上了猴子？时间：2008-5-24 上午11:05 用户：jiangjia 专业度：3036作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
《谁背上了猴子？》为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。
剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。
经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。
最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，我会给你答复的。
”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。
两人碰面前，"猴子"在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。
也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道："事情进行得怎么样了？"(这叫监督)或者，让我们设想另外一个场景。
在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说："好。
把这个问题的备忘录给我送来。
"让我们分析一下这个情况。
猴子此刻呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。
注意这只猴子。
约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮(out-basket)。
此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。
如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。
这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。
再想象一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。
这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。
临别时经理对她说："需要帮助的话，尽管告诉我。
"现在，我们分析一下这个例子。
猴子最初还是在下属的背上。
但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能"告诉"经理自己需要哪些帮助。
而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。
那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。
这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。
他还补充道："我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。
"让我们也分析一下这种情况。
这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。
在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。
在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。
它只需移动一下那只跨错的腿——"唰!"——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。
当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
感想：这里面的问题在于到底如何能够分清各人之间的责任和应该做的工作，始终认为在一个公司或者部门中，责任明确，分工到位是很重要的一环，只有这样才能够做到快速的应对各种出现的情况，而对于一个经理人来说，也就能更好的管理时间。
就拿个人所在的公司来说，有一位从第一线升职起来的副总，每天看她忙的要死，从早到晚，可是做的工作都是应该分派给下属做的工作，每个人的工作她都想过问，直接造成的后果就是加班苦不堪言，每天上班都是问下属该做的工作，自己的工作却拉到下班后加班完成。
问她为何那样做，她说交给别人不很放心，充当监督的角色，那么自己大把的时间就在监督下属的工作。
而换个角度，下属在工作的时候又不能完全的展开手脚，不能完全施展自己的能力，总会被上司的监督束手缚脚，那么这样的做法就是双方苦不堪言。
同时对于公司整体的效率有很大影响，直接造成的后果就是重复劳动，把大量的时间耗费在不适当的地方。
始终觉得，如果交给一个下属去做一件工作，要相信他的能力，不怕他犯错误，给他机会去学习到最快捷、有力的方式，降低内耗。
同时关键的地方是明确责任，是谁的责任就谁负，要给予下属一定的压力，毕竟有的时候只靠自觉还是有些不够。
谁在为谁工作？让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。
在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。
因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些"首要事务"。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须"快做抉择"。
想象一下他们在等待时会怎样谈论经理："总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。
一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通!"最糟糕的是，该经理无法采取任何"下一步行动"，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。
为了应储这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。
这位经理陷入了一种恶性循环。
然而，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。
经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。
晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。
第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。
猜猜他们是谁？原来如此。
他现在知道了究竟谁在为谁工作。
此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。
总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。
他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。
他打算弃受下属支配的时间。
这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为"猴子的喂养"的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。
这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。
该经理的最终目标是管理好自己的时间。
感想：1. 明确自己的地位, 管理人员应该向其上层领导负责, 而不是下层属下;2. 应该注意培养属下的办事能力, 而不是帮着属下把工作干好;3. 适当的授权, 使得属下有完成任务所需要的职权;4. 不能当老好人摆脱背上的猴子星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。
他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同为下属确定下一步的行动。
对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。
如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。
(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜)每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。
在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问："事情进行得怎么样了？"(在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间)第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则："任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。