别让猴子跳回背上读后感
《别让猴子跳回背上》读后感
《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》读后感1《别让猴子跳回背上》书中各种困境，感同身受。
别让猴子跳回背上这本书通俗易懂，很好地解释让人耳目一新。
书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起思考：我每天要接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默。
作为一线渠道先给自己按照书中的原理进行定位，作为团队内部肯定属于部署，同时对于收获和对工作的帮助也要从这两个方面进行总结。
我的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。
我们工作会有上司和部门对我们要执行的工作进行支持，时间长了总会产生类依赖，在工作中如果尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的.问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的人帮助我们作出决定让自己有更快的进步。
《别让猴子跳回背上》读后感2《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。
按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
管理者的职责是负责确定正确的`人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。
而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。
千万别让猴子跳回背上。
别让猴子跳回背上心得
别让猴子跳回背上心得《别让猴子跳回背上》读书心得刚拿上这本书，觉得名字很奇特，什么是猴子，跳回背上什么意思，带着这样的疑问我读完了它。
猴子，在这本书上喻为双方谈话之后的下一个步骤，也可以理解为任务。
这本书里主要讲了管理者如何管理好这些猴子，让下属去喂养它们，然后得到管理者想要的结果。
工作中，下属多多少少会对上司有依赖，就像生活中依赖父母朋友一样，碰到解决不了的问题总会向上司请教，无形中就把任何和责任推到了上司身上，就是所谓的让猴子跳回了管理者的背上。
而管理者却是这些猴子的下发者，怎么解决这种矛盾，而让下属能够独立完成这些任务呢,这本书给出了答案。
管理者的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。
而下属在工作中碰到尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的上司帮助我们作出决定。
而不是简单的提出问题，就像公司规章制度中的“忌只谈问题不提建议”。
做到这些不是想象中那么容易，这需要对自我的定位，以及对时间的安排，对工作的计划。
这些都是我们所需要去做的，无论管理者还是下属。
首先要确定的就是猴子应该是谁的，怎么去喂养这只猴子，让它活的好好的，这是管理者需要做的。
明确了猴子，就可以着手让下属去喂养它，该怎么喂养，要让下属去考虑，但是要给下属一个平台和支持，让下属能够有勇气去独立思考、创新完成这个任务。
支持，对于下属来说很重要，有了上司的支持下属就不会畏首畏尾，可以大胆的去做，但是身为管理者也要时刻监督下属不犯严重的错误。
这样，下属就会放手去做，敢有自己的想法，敢独立去完成，这样的下属才是管理者需要的，也是企业所需要的。
作为管理者就应该懂得，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。
别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板
别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。
按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。
而从下属而言，可以使用的业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断的结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。
千万别让猴子跳回背上。
篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。
读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。
在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”的环境。
在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。
别让猴子跳回背上威廉兰世读后感
别让猴子跳回背上威廉兰世读后感《<别让猴子跳回背上>读后感》
嘿，同学们！你们知道吗？最近我读了一本超级有意思的书，叫《别让猴子跳回背上》。
这书啊，可真是让我大开了眼界！
书里讲的那些事儿，就好像是发生在咱们身边一样。
比如说吧，就像咱们在学校里，老师布置了一个任务，结果有的同学自己不认真做，老是来找别人帮忙，这不就跟书里说的那些“猴子”一样嘛！
我就在想啊，咱们的生活中，是不是也有好多这样的“猴子”呢？比如说，我和小伙伴一起做手工，他自己不动脑筋，老问我该怎么做，这可不就是他把自己的“猴子”扔到我背上了嘛！
再比如，我有个同学，写作业的时候，一遇到难题，不想着自己思考，马上就来问我。
我要是帮他解决了，那他的“难题猴子”不就跳到我这儿来了吗？哎呀，这么一想，这“猴子”到处跳来跳去的，可真让人头疼！
还有一次，我们小组一起完成一个项目，有个组员啥都不积极，全靠我们其他人推着走。
这难道不是他把自己该负责的“猴子”扔给我们了吗？
那咱们该怎么不让这些“猴子”跳来跳去呢？我觉得首先得自己有担当，自己的事情自己做。
就像我们考试，总不能让别人替我们去考吧？那肯定不行啊！
然后呢，要是有人想把“猴子”扔给我们，咱们得学会拒绝。
这可不容易，有时候不好意思拒绝别人，但是不拒绝的话，自己就会很累。
就好像你已经背着一个大书包了，别人再给你塞一堆东西，你能走得动吗？
我读了这本书之后，就下定决心，一定要看好自己的“猴子”，不让它们乱跑。
我也要提醒我的小伙伴们，别随便把“猴子”扔给别人。
同学们，你们想想，如果大家都能看好自己的“猴子”，咱们的学习生活是不是会轻松愉快很多呢？反正我是这么觉得的！。
《别让猴子跳回背上》阅读感想
《别让猴子跳回背上》阅读感想刚读完一本有关管理的书籍，书名为《别让猴子跳回背上》，其主要阐述了管理人员如何合理安排下属任务，进而实现自我解放的目标。
结合自身曾面临的问题，我简略地做了读书笔记。
书中对“猴子”的定义为：猴子并非问题、项目、计划或机会，而是解决问题、实施项目计划或投入机会的下一步行动、措施或行动步骤。
在讲述我所遭遇的问题之前，我想先提及一个概念，即“质量的上游控制”。
在一个公司中，最重要的并非处于底层的小员工，而是制定团队运作规范并对团队运作情况进行最终把控的人。
我理解产品经理在团队中应扮演质量控制的角色，具体而言，产品经理应负责两方面工作：一是完成上级安排的自身任务，包括产品设计、运维规则制定、团队工作流程及方法论制定等；二是协调资源，妥善安排下游（研发、测试、美工）的工作。
对产品经理而言，最重要的 KPI 是最终产出，因此对下游的掌控应是产品研发过程中的关键任务。
而本书则探讨了如何在团队管理中合理分配工作，避免出现问题：不要监督所有人的工作，而应将工作合理分配给每个人。
我曾犯过这样的错误，每当有问题出现，运营同学会来找我说系统出现问题，而我豪爽地答应并着手解决。
紧接着，另外一个业务方又来找我，让我处理一些数据导人工作。
如此情况一天内发生数次，导致我整日忙于解决问题，无法完成自身工作。
更糟糕的是，提出问题的人无事可做，只是站在我身后不断催促，使我感到愧疚并不得不熬夜工作，而这又影响了工作质量，遭受各方指责。
直至痛苦不堪时，我才明白很多问题本不应由我处理。
书中提出了避免此类情况发生的方法：首先要明确问题的归属，即问题是什么，谁有问题，问题属于谁。
如果他们认为问题是你的，那么谁需要承担举证责任？是你还是他们？举证责任应由他们负责。
如果他们无法证明问题是你的，那么问题就属于他们。
同时，书中还指出了这种情况对下游员工和团队的危害：如果你期望员工在团队中独当一面，就绝不要替他们做分内之事。
此外，书中还解释了问题产生的原因：为什么部属会向我们提出问题？因为一旦他们认为，自己的上司易于上当，是解决问题的高手，就会采取“让他自己选择”的态度，甩手不管。
读《别让猴子跳回背上》有感（通用10篇）
读《别让猴子跳回背上》有感细细品味一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。
那么如何写读后感才能更有感染力呢？下面是小编整理的读《别让猴子跳回背上》有感，希望能够帮助到大家。
读《别让猴子跳回背上》有感篇1一本好书，总会启发读者的思想。
《别让猴子跳回背上》是一本用生动比喻，启发管理者如何重新认识自己、员工及任务之间的关系的书。
它让我学会重新定位自己--管理者本质上是一个连接所在系统中上下左右各级关系的节点。
管理者需要沟通上级以获得更好的资源，沟通组织外部平行部门以获得更好地协作、沟通下属以更高效地完成任务。
书中将责任比喻成猴子，猴子要始终待在员工身上，管理者的任务不是自己养猴子，而是要帮助员工把猴子养好。
（记住：挫折满怀比工作过量更容易让人完蛋！）以下为书中对我有启发观点：1、管理者的贡献来自于他们判断力和影响力（综合素养）。
2、管理者的绩效表现是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部和组织外部的人，只有透过判断和影响力才可以很好地掌控。
3、教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自立更生是每个人经过自制、耐性和坚持，才能获得的后天特质--手永远要远离员工的扳机。
4、约定的对接时间不要轻易取消，即使没准备充分也要进行无进度报告--责任总是以时间为优先，而非准备就绪。
让我重新审视自己的工作重点--让正确的人在正确的时间做正确的事。
让我的管理思路有所转变：以往我总是站在个人的角度去面对员工，从而在很多决定上容易感情用事，最后的结果是大家都没有受益；而应该在公司的角度去面对员工，站在系统的角度去面对工作。
一切以向公司利益最大化方向去推动组织的运转。
大河无水，小河干。
结合现实，任何系统都需要建立管理体系，用体系来管理员工：1、制定人员分工，并编制工作流程，人员按工作流程完成相关板块的工作；3、制定工作指标，定期对标工作指标，检查工作完成情况；4、员工通过工作日志和月报的形式及时将近期工作执行情况和存在问题反馈给管理者；5、管理者通过现场对标指标、定期工作汇报、早晚对接会等形式及时发现员工身上的猴子是否必须？数量是不是合适？员工身上现有的猴子有没有得到很好的喂养？适时的督促和帮助员工喂养好身上的猴子（面对面）；6、时刻对员工提出更高的要求，也是对自己能力提升的反向督促。
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别让猴子跳回背上读后感_读后感别让猴子跳回背上读后感篇一：《别让猴子跳回背上》读后感《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者小书。
按照之前对于学与术划分，这本书应该属于术范畴了。
所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开下一个步骤。
对于每只猴子，都会有解决者与监督者。
作为管理者，最主要工作之一就是不要让猴子跳到自己背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。
管理者贡献在于他们判断力与影响力，而非他们个人投入时间长短与埋头苦干程度。
管理者职责是负责确定正确人在正确时间完成正确事，而非自己完成所有工作。
而从下属而言，可以使用业务层级包括：5级：独立行动，例行性报告4级：行动，但需立即请示3级：提出建议，按照裁断结果行动2级：请示要做什么1级：等待指示1级与2级员工非常乐于占据管理者时间，而4级与5级员工有成为管理者潜力。
千万别让猴子跳回背上。
篇二：《别让猴子跳回背上》读后感近来不晓得为什么，总感到自己心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周时光才看完。
读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？作为一线渠道先给本人装置书中原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作辅助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百履行力和义务心。
在我们工作会有上司和部分对我们要执行工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子那种依附，假如想让自己有更快提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”环境。
在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单问如何解决，同时还要拿出自己观点和自己初步设定计划出来，而后让有教训、有才能人帮助咱们作出决议。
面对伙伴我属于管理：我职责是培育驯猴大师，告诉要完成目标，完成办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题样板。
《别让猴子跳回背上》体验
《别让猴子跳回背上》体验《别让猴子跳回背上》经验职场上总有一种莫名其妙的现象。
为什么主管如此忙碌，下属却无所事事？似乎下属的重担总是落在主管的肩上。
这本书给出了答案，作者生动地讲述了如何用猴子背上的猴子作为隐喻来驯化这些猴子。
首先，本书探讨了管理时间的内涵，将管理时间分为三种类型：上级控制的时间、组织控制的时间和个人控制的时间。
个人控制的时间可以分为下属控制的时间和自由控制的时间两部分。
工作上，X要最大限度地减少下属支配的时间，更好地完成上级布置的任务。
然而，我们没有意识到我们花了太多时间来解决下属的问题。
例如，书上说经理在大厅里遇见了他的下属。
下属经理被要求帮助解决一个问题，经理答应考虑并给出答案。
作者把下属的问题比作猴子。
在两人相遇之前，猴子是在下属的背上，但在两人分手之后，猴子是在管理者的背上。
当xx经理发现谁在为谁工作时，他决定好好管理自己的时间。
他把下属叫到办公室谈话，并说服他们背着猴子离开办公室。
最后，猴子离开了他，回到了他真正的主人身边。
这个故事告诉我们，要把工作的主动权还给下属，激发他们的工作热情，禁止他们等待或请示该怎么做，这样才能迫使他们别无选择，只能努力完成任务。
读完这本书，我受益匪浅。
我想，我在和团队一起互相帮助，完成上级布置的工作时，不知不觉做了很多‘让猴子跳回来’之类的事情。
在主任带领下的同事们的企划部团队里，我肩负着承上启下的责任，连接完成xx布置的工作，做好本职工作，养好自己的猴子，努力让自己做到100%的执行力和责任心。
有时候在工作中，因为主管和公司对工作的支持，时间长了总会有一些依赖和疲惫，但要想进步更快，就不能让自己的猴子跳到别人的背上。
尽力解决工作中的问题，寻求力所能及的帮助。
同时，你不仅要简单地寻求解决方案，还要拿出自己的意见和计划，向有经验、有能力的人寻求帮助，共同决策解决问题。
一开始，面对这个部门的同事，责任从养猴子变成了训练猴子，告诉他们要做的工作，会遇到的困难，并提供解决方案。
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要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有 一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决 策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作， 那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人 打工。
主管肩负两大目标
借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你 的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；
看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对 于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢 记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对 不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食 过程，但不能替代面对面的对话。
内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
针对目标采取行动，落实推进 计划和每个步骤，才会有效达 成结果和实践承诺。对步骤地 陈述要尽可能量化，避免执行 必要措施时的模棱两可。
猴子，就是指工作中各类低层决策，每天都 有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会 让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重 大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。
别让猴子跳回背上
读书有感
贾欧 2009-9-11
作者: 威廉.安肯三世 译者: 陈美岑 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2003-6-1
威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着 持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多 脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企 管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。 其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上” 的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、 IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。
如何管理自己的时间，不让下属错误的侵占你的时间
猴子理论：
主管的工作是将适当的猴 子放在适当的部属身上， 部属的责任是喂养猴子。
管理者的贡献来自于他们 的判断力与影响力，而非 他们所投入的个人时间与 埋头苦干
不要做猴子磁场（信任并要求下属独立完成任务）： 猴子+自由=授权
如果部下无法解决问题，你让 猴子乖乖呆在他们身上也是枉 然。所以你要学会让部下具有 五星级的执行力！管理者可以 帮助部下解决问题或寻求方法， 但必须首先明确：任何时候， 我帮你解决你的问题时，你的 问题绝不能变成是我的问题； 可以共同解决和决定，但必须 确定下一个步骤是什么，应该 谁来执行。
喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死
猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如 对每只猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，让部 属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过 于频繁的后续追踪是骚扰。
如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下 做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排 喂食时间的借口。
如果你能够让自己站到一定高度上看到公司运作和发展， 在完成本份工作的同时尝试着锻炼战略眼光，那你就拥 有了老板的心态。
Hale Waihona Puke 当部属来寻求你的协助时，通 常他们要的不是协助，他们找 的解决问题的人。希望部属提 高打靶技术，你的手就要千万 远离他们的扳机。让他们明白， 时间应该有效的用在自己找到 对策。
教练的目的在于培养部属自力 更生的本事。自力更生是每个 人经过自制、耐性与坚持，才 能获得的后天特质。
喂养猴子的六大规则