职场忌讳之五背上的猴子（向下越级）
财务背上的猴子
据说比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。
他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。
比如一位领导在走道上碰到一位部属，下属说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
」于是领导便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。
于是领导说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。
」在这样的中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
这其实说的是一个“责任归属”的问题。
这不仅出现在领导与下属之间，在不同部门之间，如财务与业务部门之间也经常会有此猴子乱窜之现象。
比如说，业务部门在做业务决策时，比如营销部门想做一个大型促销活动，或者是研发部门想上一个新产品，这个时候老板不放心，找到财务经理，说，“来，帮我看一下”，财务经理没办法，说，“好吧”。
于是事情就落在财务头上，猴子就从老板这跳到财务经理背上了。
可是，财务人员却难以判断一个促销活动开展的必要性，也没经验去理解一个新产品开发的合理性，一时两难。
因为，这已经超出财务“反映与监督”这两个基本职责范围。
从“责任归属”来说，做决策是业务部门的事，把决策过程与结果透明化那是财务的事，如果财务冒然背上这只猴子，自己难受不说，还可能会坏事。
另有一个例子，一个企业营销费用开支很大，老板很不满意，把财务叫过来，骂一顿，“你们是怎么控制费用的？！赶紧去想想如何控制费用？！”财务于是心惊肉跳的出去开始琢磨如何控制费用。
这又是一个典型的财务背猴子的。
如果实际花钱的部门不去琢磨，财务部门哪能整出有效的措施来？还有预算管理方面，大家不厌其烦的反复强调说，“预算是业务部门的预算，而不是财务部门的预算”，大家理解后，这只猴子就跳不到财务的背上了。
当好管理者，就不能“背猴子”
当好管理者，就不能“背猴子”比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。
作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。
在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。
于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。
中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。
管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。
所以当你忙的晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。
管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。
如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。
所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。
【职场进阶】学会猴子管理法则,避免替下属“背锅”
猴子
通俗来讲，“猴子”指代的是“下一个动作”，也就 是管理者和下属在处理问题时所持有的态度
解ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方法
第一，克制自己对别人能力不足而自己又充分胜 任时的帮助欲、动手欲，克制“让我来”、“交给我 吧”、“我看一下，明天给你回复”这类回复动作。
正确的做法是，帮助下属或者同事养成“只出选择 题，不出问答题”的习惯，节省自己的时间。
作为管理者，应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时 间去做规划、协调、创新等重要工作，让企业更好地运转。
当同事或下属征询属于他自己的问题或任务意见 时，多使用这些句子跟对方沟通，比如“你觉得呢？ 那正确的做法是什么呢？”而不是直接干涉帮忙。
不但要让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更 需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
总结
每个人都有自己的猴子，一个合格的职场人应该尽量不要麻烦别人去照顾自己的猴子，更不要 试图把自己的猴子托付给别人照顾，因为猴子一旦生病或者饿死，你才是最终责任的承担者。
第二，要尽量把行动的主动性还给下属，并使下 属始终保持这种主动性。
在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主 动性，而不是等你来做。一旦管理者把这种主动 性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间 了。
第三，设置“暂停键“
让他们有足够多的时间去缓冲思考，说不定明天 早上下属就自己想到解决方案了。
第四，把猴子还回去
猴子管理法则
本节内容选自三茅专栏作家林益民
概念
由威廉·安肯的畅销书《别让猴子跳回背上》中提 出的管理法则
我们每个人背上都有一只猴子，这只猴子代表着 对自己承担问题的解决责任，如果下属学会解决 自己的工作问题，领导就会有更多属于自己的时 间去思考自己的问题。
管理经验：如何防止你下属的猴子跳到你肩上
当前位置：畅享论坛» 咨询天地» 正文[原创]管理经验：如何防止你下属的猴子跳到你肩上我常听到民营企业老板、高级管理人员对下属“办事无能，成事不足、败事有余，我不出马，工作就耽搁了，公司就受损失了。
”的抱怨，当他们有精力时，就喜欢冲锋陷阵、好为人师、以自己是公司里最闪亮的明星而自鸣得意，当他们疲惫不堪时，就会埋怨/辱骂下属。
民营企业老板自己的习惯直接影响企业的兴衰，比如：有时间时，不着急着手开展重要的工作，等没有时间时，重要的工作变成了紧急的工作，不得已，只有仓促应战，造就了民企老板无人能比的“擅长打遭遇战、打乱仗”的超强能力。
由于老板/上级做事都没有标准，做事随意，就给了下属以推卸责任、转嫁茅盾的契机，“背上的猴子”经典理论的案例非常普遍。
“背上的猴子”是比尔·翁肯发明的理论。
说的是管理者常常会碰到这样的情形：偶遇下属，下属说：“我碰到了一个问题。
”于是你便听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了你本要做的事，也发现手头信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出决策。
于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。
”按照比尔·翁肯“背上的猴子”理论说法：就是猴子原本在下属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？”当你收的“猴子”愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，本该摆在第一位的事情被搁置，自己该做的事没做，不该做的事做了许多，下属却成了看客，团队的效率很低，培养不出人才。
下属背上的猴子跳到上级身上，不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任，使他没时间履行本岗位职责，而且养成下属极度依赖上级的习惯，虽然上级能力越来越强，下属能力却越来越弱，非常不利于培养下属，造成企业人才匮乏，天天叫喊缺少人才。
职场就像是一棵爬满猴子的树,往上看都是屁股,往下看全是笑脸
职场就像是一棵爬满猴子的树，
往上看都是屁股，
往下看全是笑脸，
左右看皆是耳目。
看到这句话，我既觉得搞笑，又觉得很有道理。
搞笑在我们也只是这个职场里的一只猴子。
道理在：“往上看”看到的都是领导，面对冷屁股在所难免。
“往下看”看到的是下属，当然充满了笑脸。
左右都是出于同一个层次的人，不乏有聊八卦的，打报告的，惹是生非的，背后使坏的，当然也有努力工作的，刚正不阿的，乐于助人的，明哲保身的……
作为职场人，有的阿谀奉承，媚上欺下，有的刚正不阿，一丝不苟。
每个人三观不同，行事方式也就有所不同。
你觉得可耻的事情，兴许在一些人世界里是光荣的事，反之亦是如此。
我不评论孰对孰错，孰好孰坏，对于别人来说，每个人的所作所为都只是一面镜子，通过他反射出不同的风景，也折射出内在的品质，而自己做的问心无愧足已。
作为管理者你背了多少只猴子以至于你很忙你的员工都很闲
作为管理者你背了多少只猴子以至于你很忙你的员工都很闲展开全文从本质上讲，猴子管理法则就是一个对下属执行力培养的问题，如果企业中领导很忙、员工很闲，就说明我们需要借鉴猴子管理法则来重新审视工作方式。
在我们的日常工作中，作为管理者想必大家都会遇到如下场景：当下属带着问题找到领导时：“头，我遇到了一个问题，你看……”领导：“让我想想吧，稍后告诉你……”如果把责任比作一只猴子，此时的猴子（责任）从下属的背上跳到了领导的背上，试想一下，如果领导每天都用这种方式处理问题，5个员工的问题就相当于5只吵闹的猴子留在了办公室内，结果就是领导不得安宁而下属却轻松离开了“谁的背上有猴子”。
这个故事反映出一个责任转移的现象。
个人感觉受用良多，结合自身经历，给大家分享一下我个人的理解。
来源背上的猴子——由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
分享猴子管理法则通俗地说，就是每个人背上都有一只猴子，这只猴子代表着对自己承担问题的解决责任，如果下属学会解决自己的工作问题，领导就会有更多属于自己的时间去思考自己的问题。
从本质上讲，猴子管理法则就是一个对下属执行力培养的问题，如果企业中领导很忙、员工很闲，就说明我们需要借鉴猴子管理法则来重新审视工作方式。
个人理解1：作为管理者，不能任意接下任务（问题），将下一步行动卡在自己这里（即随意接收猴子），这与之前的理念“任何事情都和作为PM的我有关系”是完全不同的。
身为管理者在接收到下属提出的问题时，要采用询问对方答案，或者规定好与对方沟通方案的时间，然后跟进和监督结果，而不要将此问题的解决方案由自己来承担。
在沟通过程中，即便对方的方案中你直接可以看出哪个是最合适的，也不要直接告知对方，而是采用引导的方式让对方自己找到问题的最佳解决办法；自身案例：某个设计童鞋提出某个按钮颜色与背景色不太搭配的问题，而我的反馈是“嗯，确实不太搭配，我看看这块儿该怎么调”。
别帮部属养猴子(一)
别帮部属养猴子(一)每当一天工作结束时，许多管理者常会扪心自问：“今天我完成了什么工作？”在督导部属的时间占据下，办公桌上文件堆积如山，没看的邮件爆满电子信箱，代办事项总是过多，使得工作左支右绌、停滞不前。
而明天的工作随即接踵而至，势必又会一再重复今天的情形......比尔翁肯(BillOncken)曾发明一个有趣的理论——“背上的猴子”。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。
回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。
于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。
”在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！。
别替下属养“猴子”
别替下属养“猴子”作者：来源：《印刷经理人》2013年第06期办公桌上等待签署的文件堆积如山，电子信箱几乎被下属的邮件塞满；状况迭出，工作进度延迟，但下属们却因主管还未最终裁决而无所事事；上级不断施压，任务繁重，让人焦头烂额；没有时间与家人相处，私人生活也一团混乱……对于中层管理者来说，他们承受的是来自多方的压力，也有着更大的困扰。
对此，“猴子管理法则”或许能带来一些启发。
“背上的猴子”是由威廉·安肯企管顾问公司总裁威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论。
所谓“猴子”，是指“下一个动作”。
在工作中，无论是管理者还是下属，谁要进行下一步工作，谁就有了“猴子”。
如果不把“谁有猴子”的问题讲清楚，没有人知道谁该负责下一步行动，甚至不知道下一个步骤是什么，结果只会是一事无成。
谁背上了“猴子”一位中层管理者的时间管理包括三方面的内容：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务；受组织支配的时间——用于满足同级人员提出的支持要求；由个人支配的时间——用于完成自身计划去做的事情，其中，一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间。
为了更高效率地工作，中层管理者们应该最大限度地减少受下属支配的时间，增加个人支配时间中的自由支配时间，以便更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数中层管理者并没有意识到，他们把过多的时间花在了解决下属的问题上。
在这里，我们不妨利用“背上的猴子”这个形象的比喻，来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
星期一的早晨，一位经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来：“经理早上好。
顺便说一下，我们的工作遇到了一些问题。
您看……”这个问题与所有其他下属提出的问题具有两个相同之处：①经理知道自己应该参与解决问题；②经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
若用“背上的猴子”理论来分析一下刚才发生的这一幕，可以发现，在他们两个人碰面之前，“猴子”在下属的背上。
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职场忌讳之五背上的猴子（向下越级）
金无足赤，人无完人。
世上也无任何一篇文章能函括所有，上篇有朋友回复提到向下越级更加痛苦，本文就此展开。
向下越级，理解为本应下属做的事情，管理者去承担了。
在欧美管理学中，比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」，将下属负责的工作比喻为他背上的猴子，当管理者主动或者被动接受过来的时候，猴子就跳到管理者身上。
从利益角度说，在此分为两种：1）管理者主动去承担某一部分核心工作，比如采购中谈价和签协议，还有业务中的核心客户，这些和管理者的利益息息相关的工作；2）管理者觉悟不高，被下属抛了猴子过来，然而没意识管理学的问题，接受了过来。
作为一个管理者，你是否遇到过下属会来请教你某事该如何做，然你经验丰富，一下就知道怎么解决，然后你说“这件事我来处理吧，你去忙其他的”。
在此猴子就跳到你身上了，无论你是出于好心帮忙也好，或者是下意识也好（很多人成为管理者之后还是做下属的意识），但这样做，无论对下属还是你都只有害处没好处。
一而再，再而三，以后下属会习惯性的抛猴子给你，你习惯性的接受。
此时到底管理者是老大，还是下属是老大？
管理者应该统筹全局，引领队伍前进，如你的时间被猴子耽搁，那你就会没足够时间做好管理，团队就会一团糟，业绩不好，老板眼里你就不称职，然后结局可想而知。
作为下属，如果不停的往管理者身上抛猴子，当然目前自己是轻松了，但是能力等不到提高，会老大徒悲伤。
当面对这种主动或者被动向下越级（背上的猴子）的情况出现，作为管理者，你该如何处理？
“授之于鱼不如授之以渔”，在此要称赞中国五千年文化的博大精深，早在一两千年前就有句名言教我们如何处理这个管理中遇到的问题的。
小伙伴们，要深入研究老祖宗留给我们的文化，战国百家争鸣时代产生的璀璨知识，略窥其一即可横行宇内。