团队管理讲义
建设高效团队实现多方共赢讲义(PPT36张)
高效团队发展流程
一、建立团队框架
①掌舵的小组 ②设计性小组 ③领导者 ④程序咨询员
高效团队发展流程
二、收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团 队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时 能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生 的问题是很必要的。 团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来 得到确定。 途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问 题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程 等。
高效团队典型案例
鼓励合作的星巴克咖啡
自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世 界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策 略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该 公司不可替代的 竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导 的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三 去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、 满意快乐是公司的愿景之一。
贝尔宾团队角色理论
6 监督员 ME（Monitor Evaluator） A 典型特征:清醒；理智；谨慎 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力； 自己也不容易被别人鼓动和激发 D 在团队中的作用 1分析问题和情景 2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问 题 3对他人的判断和作用做出评价
迫的感觉
贝尔宾团队角色理论的应用
• 角色齐全：唯有角色齐全，才能实现功能齐全。 • 容人短处，用人所长：知人善任是每一个管理者 • •
都应具备的基本素质 尊重差异，实现互补：一个由个人组成的团队通 过互补却可以做到完美无缺 增强弹性，主动补位 ：多数人在个性、禀赋上存 在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转 换成为可能，
团队打造心得讲义
3、公司请你来就是解决问题，遇到问题要坚持不懈，
寻找问题的根源。
抢问题就是抢钱，抢前途，问题越大，机会越大。 不管过去我们犯下多大的错误，只要我们坦然面 对，珍惜改过，所有客户都会一如既往的支持我 们的。
4、一个人收获了财富跟荣誉，就 要勇于承担责任跟委屈。
1、锁定执行人 在企业内部建立一对一的责任机制， 部门负责人就是检查人， 责任在人多的时候会被稀释掉。
在未来的日子里，我一定竭尽全力，持续带领大家获得荣誉，请所有 兄弟姐妹一如既往的支持我！
总之一句话，有荣
誉通通给大家，有责任 通通自己担当，如此讲 话，人心全部降服。
（一）四大信念：
1、任何事情只要结果不好，立刻找自己的原因， 需要内求的信念。
2、人在公司就要认可公司，认可老板， 认可团队，认可自己。
孙东方 2015.4.20
1、 您认为高管应该具备那些能力？
2、 您认为高管应该以什么样的工作状态投入工作？
1、执行力团队的三大文化和三大核心关键 2、执行力团队的四大信念和六大步骤 3、高管的定位和五大积极心态
打造团队执行力
是企业发展的战略 是企业的根 战略在哪里 投资就在哪里
第一部分 执行力团队的3大文化和3大核心关键
2） 敢于面对一切挑战和一切困难，越是害怕什么 越是要面对什么，只要经历才会让你变得强大， 自己可以不断战胜自己，超越自己。
目标刻在钢板上，方法刻在沙滩上， 行动速度要快， 改变速度要快， 我们可以接受快错快改， 但不接受错了不改。
给团队导入： 我天生为王， 为冠军而来， 为冠军而生。
1、公司团队，不断竞争，越激烈，人才成长越快， 心中有敌，才会无敌于天下，所有的强大都是 被对手逼出来的。
3）、 团队协作
打造一支高效能的管理团队赢在中层经典讲义(最终版)
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
差距敲响警锺！
• 我国企业不良品率平均在10%左右，而 工业发达国家可接受的不良品率仅爲3‰;
• 每生产一美元的产品，我国耗费的能源 是美国的4.3倍，是日本的11.5倍；
你爲什麽来这个课堂
• 出于好奇？ • 工作任务？ • 打发时间？ • 提髙自我？ • 挑战培训师？
你在这个课堂将如何表现
• 你想当运动员？观衆？还是裁判？ • 你的收获将与你的投入程度成正比。
• [小测验]：测测你的投入程度 • [分组]：每5人一组，共分4组
第一节：中层管理者换角色认知
•
中层经理是企业的脊梁，是企业的
• 2、对能力不够、意愿很强的下属——示 范、教导、不能授权
• 3、对能力、但意愿不够的下属——参与、 沟通、适当授权
• 4、对有能力、又有意愿的下属——充分 授权，但要风筝式
哪些人可以授权？
• 1、知道自己权限并勇于承担责任的人 • 2、善于提出问题与对策的人 • 3、不是事事请示的人 • 4、随时能回答上司问题的人 • 5、上司不在时能认真工作并坚决执行上
如何与上司相处？
• 1、认淸角色不越位； • 2、与上司来往疏密有度； • 3、学会察言观色，做到宠辱不惊； • 4、善于倾听多加赞美； • 5、不要轻视上司的权威； • 6、不要频繁请示报告； • 7、不要一味逢迎上司。
二、作爲同事
• 同事就是 “客户”
沟通（Communication) 协调（Coordination) 合作（Corporation)
团队建设-团队精神讲义PPT(共71页)
团队角色：监督员（ME）
典型特征
“旁观者清”，清醒；理智；谨慎
积极特性
判断力强；分辨力强；讲求实际
能容忍的弱点 缺乏鼓励和激发他人的能力，不太受 欢迎
团队角色：凝聚者（TW）
典型特征
受欢迎，无威胁，温和，敏感
积极特性
有适应周围环境及人的能力；能促进 团队的合作
能容忍的弱点 在危急时刻优柔寡断，不愿承受压力
• 坦然面对利益之争：凭本事竞争，不是你下我上的竞争； 有时，机会就在下次
• 勇于承担责任
• 小缺点要容忍，如偶尔发火
团队协作的方法1—强化协作意识
• 培养团队成员的敬业精神 • 激励：物质、精神双因素，有规定好的奖
励，还有意外的奖励。 • 例：操作法命名奖励是绝招。
• 约束：制度、领导权利
团队协作的方法2—加强沟通
团队八种角色：
实干家（CW） 协调者（CH） 推进者（SH） 智多星（PL） 外交家（RI） 监督员（ME） 凝聚者（TW） 完美主义者（FI）
团队角色：实干家（CW）
典型特征 务实；顺从；可靠；保守
积极特性 有组织能力、实践经验；工 作勤奋；有自我约束力
能容忍的 缺乏灵活；对没有把握的主
弱点
意不感兴趣
员工发展培训课程
团队建设
导读
第一章：提高团队目标管理能力 第二章：提高团队角色认知能力 第三章：提高团队执行能力 第四章：提高团队协作能力
第2页
前言
大到国家、民族，小到企业、团队、小 组，凡是有人的地方，都会形成一种氛围。 这种氛围与地区人的特性，每一个人的性格 ，以及人群中首领的个性有关，与相互之间行成本 • 如：理想产量三个月和六个月达到
只注重效率而忽视效果
(最新)构建优秀的团队讲义课件
第一节
团队建设的理论基础
文化
我的团长我的团 剧 照
第九章 构建优秀的团队
团队的基本构成
Human Resource Management
一、团队的基本概念
斯蒂芬· 罗宾斯 (Stephen P. Robbins) 卡曾巴赫(John R. Katzenbach) 史密斯(Douglas K. smith)
图9-3 团队被挖去“墙角”
第九章 构建优秀的团队
Human Resource Management
团队建设遇到的困境之四
六、优秀团队的意义
案例一：巨人集团重新崛起的启示
记者：你觉得你今天能够奇迹般地重新站起来， 最重要是得益于什么？ 史玉柱：‚两方面，一个是我这些年所经受的挫 折和教训，这是我最宝贵的财富；第二是这个团 队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里 ， 好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激 他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们： ‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是给我非常 肯定的回答：行，没问题，肯定行。‛
二、团队 2)企业间团队
4
按成员的多样化划分 1)同质团队 2)异质团队
微软总部
第九章 构建优秀的团队
Human Resource Management
三、团队与群体的区别
往往欢迎地位 较高的人来做领导 工作业绩大于成 员业绩的简单迭加
往往由同样地位或 相似地位的人组成 工作业绩是群体成 员业绩的简单迭加
第九章 构建优秀的团队
团队中目标不一致
Human Resource Management
团队建设遇到的困境之三
团队的运作受到外部干扰——被挖墙角 当团队遇到困难，无法整合起优势力量攻克难关之时，其他 团队有可能‚乘人之危‛来‚挖墙角‛。出现这种现象，被 ‚挖墙角‛的团队往往会陷入困境，参见图9-3
团队沟通与冲突管理讲义
第三讲组织内部的协调管理团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。
冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。
要正视冲突，不要回避冲突。
事实上有冲突的团队，才能更加健康。
………一、冲突所引发的正面与负面作用………心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。
”冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。
1.企业冲突所引发的正面作用有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。
另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。
如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。
2.企业冲突所引发的负面作用如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。
研究派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是理由一大堆，互相口角，发生冲突。
2.价值观差异价值观就是对团队工作的认识态度，甲认为任务不属于团队的工作范畴，乙认为任务的完成期限有问题，丙认为任务的分派不公正，如此等等，让整个工作的交接出现断层，最后大家都作壁上观，冲突也就在所难免了。
时代光华讲义：中国式管理团队(曾仕强)
之欧侯瑞魂创作第一讲日自己的团队管理（上）现代化管理在美国即成为“美国式管理”，而到了日本，它又势必会打上深刻的日本烙印，由此可见，现代化管理一定要与一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来才会发生功效。
中华民族是一个有着五千年源远流长的历史文化的民族，古人留传下来的历史文化财富广博精深，因此，在现代社会里，中国的团队管理形成了自己的特殊性，可以称之为“中国式团队管理”。
对于“中国式团队管理”的理解“团队”的要义要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内在含义。
可以从“团”和“队”两个方面掌控：Æ “团”，就是指团体，与之相对应的概念是组织，即依照一定的配合关系所组成的集体或者系统。
不管是团体还是组织，所强调的都是外在形式上的表示，因此，任何一家公司、一个家庭都可以称之为团队或组织。
Æ “队”则更突出组织内部所形成并表示出来的协同一致的力量，与之相对应的概念是组织力。
现在很多组织之所以视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同一盘散沙，每个人都有自己的想法，步伐纷歧，内乱频繁。
对“团队管理”进行比较研究的出发点基于中国式团队管理的特殊性，要掌控“中国式团队管理”的要义，就必须从对这种特殊性建立正确全面的认知入手。
1．要传承民族文明中国人如今的思维和思考模式来源于中国的传统思想，进一步地溯本追源可以发现，“伏羲氏与八卦”以及《易经》这两个密切联系的方面是这些模式的实质及精髓所在。
因此，对于中国人的一言一行，只要从易经的道理来看待和分析就可以很容易地破解其中的奇妙。
换言之，中国传统思想和文化的观点和理论，对于指导现在的很多问题都是相当有帮忙的。
2．对西学要用“拿来主义”然而近几百年来，中国人开始盲目地用西方的观点和尺度来看待和分析自身的一切，而且将自身的缺点与西方的优点进行对比，其结果是很糟糕的；而更加令人遗憾的是，很多中国人在这种思维模式下已经开始逐渐地丧失民族自信心。
领导力与团队管理讲义PPT课件
厂起死回生
10
一、重新认识“领导”
1.分析“领导”特点及自身特点 2.探索下属跟随领导的原因 3.增添领导的灵活性 4.关注影响领导方式的因素
力…………………..( ) 4.每一个团队成员都有一套使我们成功个人或团队
技 术……………………………………………………… 26
团队效能自我检测工具
5.团队的会议是有效而且是有乐趣的……………...( ) 6.我们的团队富于创造性，我们总是不断尝试新的
事 物…………………………………………………........... .....( ) 7.每个人都知道该如何配合团 队……..………………( ) 8.我们团队都利用好的、充分的资料做决定…..( ) 9.我们的团队领导人帮助我们竭尽所能做最好的表 现……………………………………………………… …………..( )
14
主管的工作職責
技術的管理
-维持工作的产出和效益 -维持工作品质和产出效率
人員的管理
-指挥工作及研拟酬劳 -维持员工的安全卫生 -安排人力
15
主管的责任图
主管要透过部 属完成任务
上
士
司
气
产
产
训
量
品
主 管
练部
属
品
交
质
服
期
成
务
同
本
事
16
领导形态的类型
1.9
员 俱乐部型
9.9
团队型
工
中间型
5.5
导
理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼 此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。