疑人不用,用人不疑的本质讲解
疑人不用,用人不疑
用人不疑，疑人不用结辩稿谢谢主席，今天对方辩友开篇就给了给了我们一个大家早已认定的事实，人是会变的，不确定性太多，怀疑也应该是广泛存在的。
于是在此基础上他们告诉我们，我们的论证义务是论证不疑就是一点怀疑也没有，可这是我们的论证义务吗？现在我们坦然承认，人不可能做到绝对的信任，因为怀疑作为一种心态，是存在于我们每一个人的潜意识中的。
既然如此，那我方要论证的就是尽可能的去给与信任。
这不是一个事实判断，而是一个价值理念，有数学术语来讲，这个答案不是一个等号，而是一个约等号，所求的是一个极限。
总结今天对方辩友的观点，无非是说为了实现科学的管理，防止主观判断上的出错，同时还要避免人才的流失，本着对自己，对人才负责的态度，我们应该“疑人要用，用人也要疑”。
可我们再来仔细审视一下这个逻辑，好像又不是这个样子了。
有一句话叫做疑心生暗鬼，人可是有心的呀！如果有人辛辛苦苦为我们卖命这么多年，我们还是要疑他，大家觉不觉得，这个叛变是我们疑出来的呢？最终造成临阵易将，带来的是人事上的不持续性以及人心的离散，其后果说不准就会是整个团队的分崩离析，难道这就是提倡“用人要疑，疑人要用”的对方所希望看到的结果吗。
而要避免主观判断失误带来的损失，也没有什么办法会比用人不疑，充分放权给人才以充分施展才华的空间来得更加有效吧。
而要避免人才流失也不是说就要大胆的去启用下属，对方也说了，选人用人是一笔风险投资，一不小心就会选错人。
宁缺毋滥的道理我想对方三位同学也不会不懂，因此哪怕是在不想与人才失之交臂，我们也还是应该慎而又慎，建立一套完善的机制,对人才建立起信任，才能投入任用，这才是一种谨慎，科学的用人态度啊。
其实刚刚对方辩友与我方都提到了制度，我方承认，制度之所以存在是因为怀疑的存在，可目的和动机并不能相统一啊，一者是说从哪里来，一这是说到哪里去，如果二者可以统一，那么目的和原因有什么区别。
更何况若不是为了减少怀疑，那我们建立制度又是所谓奈何，难道是进一步将怀疑施加于每一个人身上吗？这样我们建立制度之前要怀疑，建立制度之后还是要怀疑，就好像在说我们要睡觉，结果却喝了一杯咖啡，这合理吗？而这个制度建立起来又到底是干什么的了？哪怕孟子曾提出，人性之向善也尤水之就下也，但我们还是不得不承认，就算披上了道德与真善美的外衣，我们心中依然会有贪嗔痴。
用人要疑,疑人也用 (2)
反方：用人要疑，疑人也用正方：疑人不用用人不疑；反方：疑人也用用人要疑首先我们必须明确对方立论中的几点错误：正如我相信世界终会和平并不代表现实中真的能天下太平一样，正方观点中的信任并不等同于确定，只是一种美好的期望，甚至有时只是为了激励人心的善意谎言，那样的信任真的值得提倡吗？而对方一再将“疑”定义为极具主观色彩的贬义词“怀疑”，是不是有失公允呢？下面我将重申我方疑在字典中有两种解释，一是不了解，二是不相信，而在这个辩题中则引申为质疑。
用人则指通过授予职位等方式任用某人。
因此，疑人也用是说管理者应该敢于启用自己并不十分了解或质疑的人，而用人要疑是说在任用过程中管理者应不忘质疑，对下属进行恰当的监管，其核心思想是公私分明，公事公办。
我方认为管理者应该采用“疑人也用用人要疑”的管理理念，理由有三：第一，从人性特点角度看，该理念具有客观必要性。
俗话说“人无完人，孰能无过”，这不仅仅是说人性无常，下属可能会犯错误，也是在提醒我们自己的感情判断可能会出现差错。
因此，只有秉承质疑的态度，勇于承认人性缺陷的存在，才能让有才之人不会因管理者的一时偏见而惨遭埋没，也只有这样才能让管理者最大限度地件减少因用人不当带来的损失，从而真正的选贤任能。
第二，从社会背景角度看，该理念具有切实可行性。
正方所说的“疑人不用用人不疑”产生并广泛应用于以“人治”为基础的封建社会，一个人的用于不用全取决于当权者一人之言。
一旦当权者有了疑心病或是对下属过度信任都会造成不当后果，这无疑是一种错误的管理思想，是糟粕而非精华。
而眼下我们生活在一个法制社会，管理者不能随心所欲；下属也要小心行事。
相对完备的法律和监管制度可以让我们质疑有度，进而有效规避个人倾向带来的风险，让我们疑的放心，疑的舒心。
第三，从管理者与下属的关系角度看，该理念具有公平合理性。
以最典型的大学生就业为例，大多数大学生缺乏足够的实习经验来证明自己的真实工作能力，“疑人不用用人不疑”的旧观念很可能让他们在应聘阶段就败下阵来，耽误前途。
鬼谷子识人术五句口诀
鬼谷子识人术五句口诀《鬼谷子识人术五句口诀》是古代中国著名的人际关系管理法则，它来源于战国时期的鬼谷子，是中国古代人际关系管理的经典之一。
鬼谷子识人术五句口诀是指鬼谷子提出的五个原则，可以帮助人们更好地认识他人，从而更好地管理人际关系。
这五句口诀是：“知人善用，用人不疑，疑人不用，用人有方，方可用之。
”下面我们就来详细分析一下这五句口诀。
一、知人善用知人善用是指要先了解对方的性格、能力、兴趣、价值观等方面的信息，然后根据这些信息合理地利用对方的优势，以达到更好的交流和合作效果。
这需要我们在人际交往中注重观察、倾听和交流，以更好地了解对方的内心世界和实际情况。
二、用人不疑用人不疑是指在人际关系中要建立起相互信任的基础，不能轻易怀疑对方的能力和诚信，而应该相信对方的能力和诚信。
这需要我们在日常生活中注重言行一致，遵守承诺，不说空话，不做虚假承诺，以增强对方的信任和尊重。
三、疑人不用疑人不用是指在人际关系中要慎重对待那些表现出不良行为或不良习惯的人，不能轻易相信他们的话和行为，以免被骗或受害。
这需要我们在人际交往中要保持警惕，不要轻信别人的承诺和表现，尤其是那些表现出不良行为的人。
四、用人有方用人有方是指在人际关系中要合理地利用对方的优势和特长，以达到更好的合作效果。
这需要我们在人际交往中注重策略和技巧，适当地发挥自己的优势，同时也要善于发现和利用对方的优势，以达到双赢的效果。
五、方可用之方可用之是指在人际关系中要建立起相互信任和尊重的基础，才能更好地利用对方的优势和特长，以达到更好的合作效果。
这需要我们在人际交往中注重良好的沟通和协作，建立起良好的人际关系，以增强合作的信心和效果。
总之，《鬼谷子识人术五句口诀》是一种非常实用的人际关系管理法则，它可以帮助我们更好地认识他人，从而更好地管理人际关系。
在实际生活中，我们应该注重观察、倾听和交流，建立起相互信任和尊重的基础，合理地利用对方的优势和特长，以达到更好的合作效果。
“疑人不用,用人不疑”是不是一种冒险
“疑人不用，用人不疑”是不是一种冒险“疑人不用，用人不疑”是不是一种冒险？如何解决信任问题？我们古老的“黑白互信理论”——怀疑人，无疑就业——还能指导我们的管理实践吗？我的看法是这样的：1.我们应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。
一个企业选人的时候，应该用一种谨慎，怀疑的态度寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。
这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风险。
我们经常犯的错误（我自己也是），是为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。
结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。
2.管理者的原则应该是授权（信任）和监控相结合，而不是完全自由放任。
因为即使第一篇文章做得很好，在工作过程中也可能会有问题，更不用说很多时候我们在选人的时候不能做出正确的判断。
即使这两方面都没有问题，一个人可能会改变甚至变得更糟。
如果我们不从管理层和系统层面控制结果和行为，最终结果可能会对员工和公司造成伤害。
换言之，如果我们把“不怀疑任命人，不怀疑人”作为管理原则，我们就冒了很大的风险。
这可能就是张瑞敏“就业怀疑”的意思。
3.人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。
成功的互动路径是：管理者首先相信一个人（这可能是张瑞敏所谓的“疑人要用”吧），这个人把事情做好，回报上司的信任。
上司在此基础上给予更多的授权和信任。
而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。
这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。
问题的关键是：双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。
信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。
我相信同样的人生原则：首先相信一个人。
然后看看他是怎么对待我的信任的。
如果他的反应是让我更值得信任，我会给他更多的信任。
用人不疑
高 兴得 饮酒 狂欢 ” 报 告 了群 众反 应
和大好 形势 之后 ． 蔡 襄把话 题 一转 ，
继 续说 道 ： “ 虽 然 如 此 ．我 还 是 深 切
“ 国君如 不信任 臣下 ． 就无法 使 用 臣 下： 臣下 如不 信任 国君 ． 就不 能 为 国
讳． 才 能使他 们人 尽其 才 ． 并 以高度 的责 任 心保 障事业 的成 功 ”
从 充 分 发 挥 人 才 作 用 的角 度 看． 如果 对 优 秀人 才 用而 不信 ． 不放 手使 用 ． 甚 至处处 掣肘 ， 优秀人 才 就 会感 到 怀才不 遇 ， 心 怀苟且 ． 不 愿尽
是 贤才 ， 就 要 大胆 使 用 ， 充分 信 任 ，
而不 能无 端怀 疑人才
唐贞观 十年（ ６ ３ ６年 ） ． 魏 征 在
宋 仁宗 时 ．罢免 了夏竦 的枢 密使 职 务， 由韩琦 、 范仲淹 执政 。蔡 襄对 宋 仁 宗说 ： “ 陛 下罢免 夏竦 而用 韩琦 和 范仲 淹 ， 官员们 在朝 中都 互相 庆贺 ，
０ Ｎ ８ Ｒ 基 ｚ ｝ ｑ ！ Ｄ Ａ Ｏ Ｉ 用 人 之 道
口 侯建良
刘 玉 华
知贤 而不用 ． 等 于不 知 贤 ： 用贤
当然 ．若 在使 用 中发现 被任 用者 确 实 有 问题 ．有 证据 证 明当初 任用 不 当． 或者被 任用 之后 产生 了新 问题 ． 那 该怎 么处 理就 怎 么处理 ．这 与用 人 不疑 是两 码事 那么， 为什 么要 用人 不疑 呢？ 从 充分调 动人 才 积极性 的 角度
从 吸 引 和集 聚人 才 的 角 度 看 ． 优 秀人 才最 重视 的是 自己的作用 能
也谈现代企业管理之“用人要疑，疑人要用！”
也谈现代企业管理之“用人要疑，疑人要用！”
“疑人不用，用人不疑”看起来很有道理，但实际上是一种封闭的、与现代企业制度建设不相容的用人观。
该观点在理论上把真理绝对化了，辩证法告诉我们绝对化的东西往往是有缺陷的。
华泰汽车从2002年至今，16年间，频繁更换总裁、营销总经理，估计其老板受该观点影响颇深。
现代企业管理更多奉行“用人要疑，疑人要用”，“经济人”人性假设理论坦白的告诉我们“人都是自私的”，每个人的自我约束能力是不一样的，人性是经不起检验的！所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激励机制和监督机制进行科学管理。
所谓的友谊、感情，从逻辑上讲与用不用得好、留不留得住人才没有任何关系。
如果看着这个可疑不用，那个可疑也不用，那还有什么人才可用？不用疑人，无法克服人才短缺的矛盾。
因此，疑人不但要用，而且要敢用，还要用得好。
说到这里，不禁想起一个堪称“汽车界游侠”的哥们，他本身带着一股“侠气”，为人也讲义气，带团队的能力很强，坚决的相信“疑人不用，用人不疑”！他供职了好多家汽车界企业，每到一个企业，就能跟老总称兄道弟，而后就希望老总能“彻底撒手”让他带着自己的团队去市场冲锋、打拼，可往往时间稍长，就与老总心生间隙，不得不默默离开。
只能说，这哥们太理想化了！
长城汽车的所谓“两厂一卫”在业界是出了名的，其实魏老板奉行的就是“用人要疑，疑人要用”，用强大的监督机制约束那些疑人，让他们不敢犯错。
马云也认为“用人要疑，疑人要用”是管理的最高境界。
02-“疑人不用、用人不疑”吗
“疑人不用、用人不疑”吗？马云曾在一次公开演讲中说，“以前讲用人不疑，疑人不用，现在要讲究‘用人要疑，疑人要用’。
信任是结合了用人不疑、疑人不用、用人要疑、疑人要用这四个方面。
”那我们到底该如何用人呢？说道用人，我们经常会讲到要“疑人不用，用人不疑”，这一典故出自宋•陈亮《论开诚之道》：“臣愿陛下虚怀易盛，开心见诚，疑则勿用，用则勿疑。
与其位，勿夺其职；任徽事，勿间以言”。
历史上也有很多经典的以诚待人，信任以用的例子。
如汉朝开国皇帝刘邦对萧何、张良、韩信、陈平的任用上。
刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
”在刘邦的手下，张良善用奇谋，出谋划策，制订战略方针，起到了“参谋长”的作用，是西汉王朝的开国大功臣。
萧何输送士卒粮饷，支援前线作战，起到了“后勤部长”的作用。
韩信用兵如神，多多益善，屡建奇功，在垓下大败项羽，一战定乾坤，起到了“总司令”的作用。
韩信曾是项羽手下，但刘邦在决定用他时，把还默默无闻的韩信拜为大将军，付之兵权而不疑；陈平也曾是项羽的谋士，当投奔刘邦时，许多人说陈平人品极差，不可大用，然而刘邦却与陈平推心置腹，任命陈平为都尉、参乘，负责临护部队。
《资治通鉴》说，陈平“从帝征伐，凡六出奇计”，多次帮助刘邦破除危局。
用人到底该不该疑，疑人到底该不该用？回答是肯定的。
所谓“用人要疑”，是指对所用之人要建立约束和监督机制。
信任不能代替监督。
疑问在先，才能把风险降到最低。
管理者如果“用人不疑”的话，人就容易恃宠生娇，最终害人害己。
所谓“疑人要用”，是指在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
人性定律告诉我们：人无完人，人性也都是自私的。
管理者如果将“疑人不用”奉为经纶的话，必将无人可用；如果“用人不疑”的话，人就容易恃宠生娇，最终的结局就是害人害己、玉石俱焚。
用人不疑，疑人不用，如何运用布利斯原则？
用人不疑，疑人不用，如何运用布利斯原则？“用人不疑，疑人不用”，这是管理中的重要原则。
当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气。
与这个道理相对应的，美国管理学家艾德·布利斯也提出了“当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
”这就是“布利斯原则”。
但在许多企业管理中，当领导授权了以后，并未完全信任被授权者，没有做到“用人不疑，疑人不用”。
亲爱的读者，您的企业是否就存在这样的情况？由于领导未能充分授权，造成了怎样的不良后果?如何才能发挥“布利斯原则”最大效用呢？请根据以下提示词，搜索相关的资料。
结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
布里斯原则的应用布里斯原则------当你授权的时候，要把整个的事情托付给对方，同时交付足够的权利让他做必要的决定。
这就是布鲁斯原则。
其实，我们的老祖先早就提出“用人不疑，疑人不用”的著名的用人原则，用词更加精炼、准确，只是我们对外界宣传的不够罢了。
布里斯原则的应用的前提条件“用人不疑，疑人不用”的前提是“知人善任”。
这也应成为布鲁斯原则应用的前提条件。
------要做到用人不疑，先要充分了解下属用人先要“知人”，既要充分了解你想用的这个人。
中国古代用人和现代企业选人方面有很多成功的典范和案例。
比如关键岗位选人讲究“德才兼备”，把德放在第一位，才能略逊的可能减缓了企业的发展速度，德行不好的、带着核心机密跳槽的人可能会毁掉这个企业。
“德、能、勤、绩”，中国企业有着非常好的用人标准。
在考察“德”的方面时，有的企业还考察此人在家庭中的尽孝情况，一个连自己的父母都不孝顺的人，还可能对企业忠诚？“能”，指所用人的能力和水平。
“勤”，指所用人的敬业精神；“绩”，指所用人的以往业绩。
当然，西方管理学对“德”的要求与东方不一样，于是产生了对职业经理人的道德操守的要求。
但在工作，能够做到职业经理人道德操守的人可谓是龙麟凤爪，为数不多。
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“疑人不用，用人不疑”的本质
说到用人，老板们不外乎两个观点：“疑人不用，用人不疑”，或者“用人要疑，疑人要用”。
也有人循循善诱地讲“空降兵，先放下你的十八般武艺”之类的言论。
但这些思维方式大多是从主观出发的，很少考虑到事情的另一面：体制的问题。
“疑人不用，用人不疑”这样的话，听起来颇有些气魄，也给人以“明主”的感觉。
但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很难用量化的方式来衡量。
而不能量化的东西，那就一定不是管理。
外企在招聘的时候，最在意的是“职业背景”，这是很有道理的。
这里就有一个思考的前提，那就是一个人的现在是由他的过去所决定的。
职业背景和履历正是你的过去，你想要证明以后行不行，不是看你的豪言壮语，也不是看你对新职位的规划如何，这些说白了都是“空心汤团”。
要证明你以后行不行唯一的方式是看你以前行不行。
但旧体制下的公司不同。
电视剧里描写国企改革，总能见到一些样貌威武的人站在高处的栏杆旁发表一通义正词严的演讲，痛陈现在公司所面临的种种危机，描述未来的光辉愿景，最后得出必须由他来带头“赶英超美”的结论。
电视剧是好看的，但我总是对这些光辉故事疑问重重，这些“思路决定出路”的思维，完全不符合职业的方式。
凭一时感情用事做企业，所得到的结果也必然是非专业的。
我观察各种国企和私企的组织架构，可谓是五花八门什么都有。
有完全模仿政府的组织架构的，有日美系组织架构混杂的，也有老板一个人挂有一大堆总监头衔的。
这颇能让我们回忆起明朝那个封自己为威武大将军、太师镇国公并一度想做将军总兵的正德皇帝。
不过，历史对这位喜欢担任这么多职位的皇帝的评价是“荒唐”。
疑或者不疑，问题也就出在这里。
疑只是感觉，并不是评估，它所反映的正是这些企业的组织架构设计大多是不科学的，也缺乏科学测评标准，坐在这些职位上的人的工作业绩或任职能力，也往往缺乏客观与严谨的评估。
这种不严谨首先是从招聘开始的。
在我所见过的大多国内企业家的面试方法中，“看面相”居然是最常见的。
不可否认，这种“气场”、“面相”之类的玄学，也未必是不管用的。
但企业家毕竟是企业家，不见得个个都是得道高僧。
尽管大多数老板都会自认为阅人无数——不信你去问问你的老板，保证他会说自己“特别会看人”——但事实并不是如此，这种做法，说严重点像在玩俄罗斯转轮，赌的是运气。
职业化的公司通常会使用“行为面试法”，它注重的是对应聘者过去行为和能力的考察。
对“过去”的考察也是要讲究方法的。
面试者的过去当然不可能做成一个视频，那么，这就需要用询问的方法，用得最多的就是“STAR”面试法。
“S”是Situation，情景：“T”是Target，目标：“A”是Action，行动：“R”是Result，结果。
用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景（Situation）：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（Target）：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（Action）“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（Result）。
通常，“相面大师”们喜欢问的问题是“命题作文”式的假设性问题，实际上这都是很不科学的。
在未来公司的X年个人规划之类的问题，没有人会回答“赚钱走人”。
回答你的肯定都是满足“相面大师”们答案的回答。
招聘是第一关，但入职之后的职位设置也很关键。
均瑶集团的老板王均金请毕博（Bearing Point）的前任大中华区总裁黄辉来他们公司做CEO的例子，就表现出了很高的管理智慧。
均瑶是家族企业，当然同时也兼具了家族企业的优点和缺点。
中国大多数家族企业是很难聘用外来的高管的。
黄辉这样的人物，要是一般的企业家去聘请，不外乎两种手段。
一是硬性的立刻扶正，二是给一个名头怪怪的闲职以“了解情况”。
这种闲职不外乎老板助理、战略研究副总裁之类。
前一种手段的结果是大多被家族成员或老臣害死，后一种大多是外来和尚自己做着郁闷死。
王均金的做法是先请黄辉做顾问，暗的明的时间加起来长达半年。
这种好处在于既有利于黄辉与均瑶老的管理团队磨合，也无损黄辉作为一名高级经理人的职业尊严。
很多老板以为磨合可以从低一级的职位开始，但对大多数经理人来说，这实际上是对职业的侮辱。
即便有人能忍辱负重地做到原来应该坐的职位，但对整个公司管理架构来看，又是一次新的人事地震。
根据彼得原理，超过80%的晋升决定的作出是不正确的，这也包括了这些外来和尚的晋升。
一个人到企业第一个任职是什么，公司员工就会在心理上对其做定位，一个按计划的提升对老板来说是计划，但对公司其他人来说却是意外。
再则，未必有职业经理人受得了长时间的低职位屈辱。
对职业人士来说，职位并不单单是薪水，更是人格的尊严。
黄辉入职之后第一件事就是改革组织架构。
不管他以后做得如何，至少现在看来他是找到了这些内企的通病。
除了战略的考虑，组织架构的科学性也是需要改进的。
大多数外企经理人跳槽内企都能获得更高的职位，但内企的却很难进入外企，这其中有个人职业素质的原因（无可否认，外企经理人的职业素质要明显领先于内企，更不用说是官僚的国企了），组织架构中所能评估的个人能力也是很重要的一方面。
外企的总监就是总监的能力，经理就是经理的能力，每个部门的要求和级别都很清楚，只消一画组织架构图就能明白你在公司的地位和公司认为的你的任职能力。
但内企就有很大不大，“总裁特别助理”、“总经理秘书”、“总督察”……这种名头的职位，可以什么都不是，又可以什么都是。
一个只有自己公司明白的职位，是不具有市场通用性的，而坐在这样位置上的人，也大多缺乏市场价值。
归根结底，“疑人论”来自一个非市场化的封闭体制。
它忘了企业内部组织的背景乃是整个市场，一个组织的架构也必须符合市场的规范，它并不以老板的人为意志为转移。
公司毕竟不是一个皇朝，在一个官僚体系中，人力资源是不具有流动性的，他只能在平民和官吏之间选择。
但公司不同，公司是市场的产物，人力资源亦是。
假使一定要关起门来自娱自乐，它就一定是非市场化的组织，它的人力资源来源和任用，也只能靠“相面大师”的法力了。