Why-why分析表
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5WHY分析(Why-Why分析)
问：为什么管理者不了解现场？ 答：因为老板选择错了管理者。
问：为什么老板选择错了管理者？ 答：因为老板不合格。
总结：我们做why-why的目的是为了 解决问题。并且提出的解决方案不能
是含糊不清的。
建立一个好的设备保养 制度
建立设备保养制度 （具体如何实施，责任 到人，保养细则，保养
频率）
更换老板
六. 5why分析套表1
更换联结器
问：为什么油会从联结器泄露？ 答：因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。
更换橡胶油封
三. 分析过程易错点（问题本质）
案例背景：产线上出现生产安全事故，员工被夹具夹手。
问：为什么夹具夹手？
未抓住问题本质
抓住问题本质
答：慌忙中触动开关
答：夹具启动
问：为什么慌张？
问：为什么夹具启动就 会夹手
。。。。。。
进行5why分析必须遵循的原则
1.多人参与
2.头脑风暴
3.互相讨论
二. 5why分析案例1
案例背景：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。
问：为什么大厦表面斑驳陈旧？
答：冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建 筑，腐蚀自然更加严重
拉上窗帘
二. 5why分析案例2
案例背景：假如你看到一个员工正在把木屑洒在机器之间的通道地面上
问：为什么将木屑撒地面上？
答：地面滑，不安全。
增加防滑垫
问：为什么地面为什么滑？ 答：因为地面有油渍。
增加清洁频率
问：为什么地面有油渍？ 答：因为机器在滴油。
设置接油器
问：为什么机器在滴油？ 答：因为油从联结器泄露出来的。
5WHY_分析法培训(超经典)
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
5WHY 研讨表
次数 为什么
原因
即时的解决方案
1
2
3
4
根本对策
5
源流对策
5WHY 故事 为什么丢失一个国家
Why1 为什么丢失一个国家－因为打败了一场战争 Why2 为什么打败这场战争－因为比敌人少了一位士兵 Why3 为什么少了一位士兵－因为这位士兵没有马骑无法参战 Why4 为什么没马无法参战－因为这位士兵的马的马掌掉了 Why5 为什么马掌会掉－因为铁匠在钉马掌时少钉了一根，然後马掌脱落了 Why6 为什么少钉一根钉子.....
车间每天都有扫不完的油
Why16 为什么没有完整的图纸管理方法，没有人监督技术图纸的更改 — 因为没有人制定制度，也没有人执行监督制度
Why17 为什么没有人制定制度，也没有人执行监督制度 — 因为技术部负责人经常变换
Why18 为什么技术部负责人经常变换 — 因为企业留不住人才
Why19 企业为什么留不住人才 — 因为企业没有很好的管理管理者
5Why首创自丰田公司的大野耐一， – 源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说 ：我碰到问题至少要问5个为什么。 – 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
真正原因 十分接近真相的原因 表面原因
为什么？ 答案：
看到的现象
真因必须靠更深入地挖掘，询问问 题何以发生。先问第一个“问什么 ”，获得答案后，再问为何会发生 ，依此类推，问5次“为什么”
WHY-WHY分析法
?-2
对策是将「(最后的)why」消灭
天 津 顶 正 包 材
（最后的） why 应 并无加油标准 该 应 材 料的 刚性 太低 该 应 设 定位 置不 明确 该
对
策
制订加油标准
提高材料的刚性 设定位置上作记号
使用why-why分析的时机
天 津 顶 正 包 材
一、大幅降低故障与不良之原因解析(10%~15%降至
吸入量不 足 軸封破損 吸入控制
同上兩項
4.環境
○
判定：○：沒問題 × ：有問題
天 津 顶 正 包 材
不良例子及优良例子-1
表达现象的叙述之中，将原因和结果混在一起的例子
产品卡住于导具(guid)而 掉落，弄脏输送带。
产品污染输送带
（采取现场已经了解原因的现象，着手分析）
天 津 顶 正 包 材
电池到灯泡间
Why-Why分析的进行方法
天 津 顶 正 包 材
目的
追求真正原因
培养解决问题的能力
基本的想法
所谓Why Why分析是以系 统明了现象和原因关系 的方法 它有原因追求型和影响 预测型
〄Wh y 〄1 〄Wh y 〄2 〄Wh y 〄3 〄Wh y 〄4 〄Wh y 〄4
〄现象→原因 〄↓ 〄(现象)→原因 〄↓ 〄(现象)→原因 〄↓ 〄(现象)→原因 〄↓
6.应避免人的心理面的原因追求
7.文章宜短、简洁的说明文，务必放入主语 8.文中勿使用「不好」、「坏的」的语句
三现主义及二原主义
天 津 顶 正 包 材
?现场〆实际至发生不良/故障的地方
?现物〆观察发生不良/故障的实物，用以比较 正常与异常之差异点 ?现象〆切实掌握产生不良/故障的现象 ?原理〆真正了解加工动作的原理
五个WHY为什么分析法 与鱼骨图分析法 PPT
2、阐明现象，为避免猜测，需到现场去察看现 象。
教训
现象=能观察到的事件或事实
5个为什么分析法的运用①
5个为什么分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
Cause & Effect 魚骨圖
Prioritizations
Pareto 柏拉圖
5个为什么链式图表
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
“5Why分析”研讨表
次数
1 2 3 4 5
为什么
原因
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。 是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发 问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“ 为什么？”直到问题的根源被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰 田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。
即时的解决方案
根本对策 源流对策
一个使用5 why 的有意思的故事
为什么丢失一个国家
why1为什么丢失一个国家－－因为打败了一场 战争
why2为什么打败这场战争－－因为比敌人少了 一位士兵
why3为什么少了一位士兵－－因为这位士兵没 有马骑无法参战
教训
现象=能观察到的事件或事实
5个为什么分析法的运用①
5个为什么分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
Cause & Effect 魚骨圖
Prioritizations
Pareto 柏拉圖
5个为什么链式图表
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
“5Why分析”研讨表
次数
1 2 3 4 5
为什么
原因
5个WHY分析
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。 是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发 问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“ 为什么？”直到问题的根源被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰 田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。
即时的解决方案
根本对策 源流对策
一个使用5 why 的有意思的故事
为什么丢失一个国家
why1为什么丢失一个国家－－因为打败了一场 战争
why2为什么打败这场战争－－因为比敌人少了 一位士兵
why3为什么少了一位士兵－－因为这位士兵没 有马骑无法参战
5Why分析表(案例)
5Why分析表(案例)XXX的产品A型针车型出现了针变形的问题。
在2018年3月9日进料检验时发现不良率为2.2%，共有5000个产品中有180个出现了问题。
经过5Why分析，发现问题的根本原因是监督不足，新进员工对产品认知不够规范，以及发现问题对策不够彻底。
在进行5Why分析时，参与人员应尽量全面，包括设计开发、工程、生产、品保、采购、业务、班组长和作业人员。
过程中应采取开放式的以事实为原则，并结合采用脑力激荡法等方式进行。
针对该问题，需要进行根本原因分析。
第一个为什么是电镀卡槽内卡住撞击变形；第二个为什么是已发现不良实行全检，未能追踪；第三个为什么是全检过程中QC没能对全检之后的产品进行仔细抽检；第四个为什么是控制不到位，OQC没能管控到；第五个为什么是QC未跟踪追查不良，原因是不够细心。
在问题点无法再现时，需要进行现品分析。
机器运行正常，生产模具一次成型下落不会发生变形，电镀之后发现不良变形。
发现变形后采取了全检措施，但新进员工经验不足挑选不够彻底。
分析产生的原因是电镀造成不良变形，新进员工挑选不彻底，OQC管控不到位，导致直接流出。
流出原因包括OQC未尽职责，全检员工技术培训不达标，发现不良没有严格管控，新进员工对产品认知不够规范，以及发现问题对策不够彻底。
包装人员的工作态度和责任心不够，导致了一些问题的出现。
需要加强对他们的培训和管理，提高他们的专业素养和责任感。
经过验证和再现确认，我们确定了电镀工序是造成产品不良的根本原因。
需要加强对电镀工序的监控和管理，确保其正常运行，避免出现问题。
在产品质量管控过程中，每一个环节都需要认真对待，特别是在最后的包装环节，更不能出现任何马虎和虎头蛇尾的情况。
我们需要建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合标准。
5个为什么
Why？
作业方法 没有明确
很少进行 该作业
Why？
没有时间 维护设备
设备全负 荷运作
生产量多
接了很多 定单
公司 要赚钱
推论要理性、客观，千万要避免借口类答案
12
2
2016‐02‐25
Why应用要点
避免对原因的追求牵涉到了人的心理 1、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止的对策 担当者很忙 作业者心情烦躁 检查人员在检查的时候想着其他的事情 2、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面， 管理制度面等等。
原因点 （POC）
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
为什么？1 原因
为什么？2 原因
为什么？3 原因
为什么？4 原因
为什么？5
问题发生在哪块？ “去看“问题
5WHY 根本原因调查分析
根本原因 对策/纠正措施
评估对策成效 流程/标准化/吸取教训
对根源的5个为什么分析调查
6
1
2016‐02‐25
Why? 4 原因4
Why? 5 原因5
问题 纠正
预防 措施
根本原因 纠正措施 吸取教训
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3
Why? 4 原因4 Why? 5 原因5
根本原因
纠正措施
吸取教训
系统解决问题 5WHY
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点 Why? 1 原因1 Why? 2 原因2 Why? 3 原因3 Why? 4 原因4 Why? 5 原因5
五个为什么分析法
阿波罗13氧气舱爆炸5个为什么的优点满足顾客的需求找出问题发生的根源彻底解决之对缺乏的能力作出说明以便发现问题重视潜在的系统性问题格式容易被所有人理解为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来因果会被概括成摘要而不需要技术细节提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法5WHY的注意事项总的指导方针要天真一些要绝对的客观不要认为答案是显而易见的如果你自己不完全熟悉过程就组建一个多功能的工作组来完成分析若问题的答案有一个以上的原因则应找出每个原因的根源案例分析5Why分析研讨表案例一部品发生故障展开案例库存多5 Why分析和特性要因图练习题为什么深圳社会治安差为什么贪官这么多为什么丝印工序会漏印ON OFF为什么喷油返喷率高为什么混装试思考除了拉上窗帘还有没有其它的解决办法呢1使用没有腐蚀性的清洁剂2捕杀燕子3杀死蜘蛛4杀死房间内的昆虫案例2为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸1为什么爆炸会发生1970年4月13日电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气2为什么会被电线弄成拱形导线中心被引爆3为什么中心被引爆绝缘被烧坏4为什么绝缘被烧坏在前导系统测试过程中氧气舱过热5为什么氧气舱过热氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力但在舱内被清空后也就是测试结束后没有被关掉7为什么加热器没有被关掉切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器可是它失效了8为什么开关会失效在测试中它超过了额定电压工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却然而当舱内被清空时开关就迅速地变热从而失效9为什么加热器首先被启动当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净为了安全起见测试结束后舱内不应留有氧气10为什么舱内没有完全被清空在前导系统测试中插口管被震松了6为什么加热器没有被关掉5 4 3 2 1即时的解决方案原因为什么次数根本对策源流对策5 4 3 2 1即时的解决方案原因为什么次数强化销售的物品管理能力部品发生故障材料不好更换材料为什么材料不好供应商提供的材料有问题强化受入检查为什么供应商提供的材料有问题生产方法不好强化现场指导为什么要使用该供应商应对紧急纳期变更为什么会发生纳期变更销售经常发生纳期变更案例二某员工经常请假5 4 3 2 1次数为什么还要多赚一些外快为什么还要网上贩卖到深夜为什么要经常熬夜为什么身体不适经常发生为什么经常请假为什么父母住院需要高级的治疗费用想多赚一点钱回家后还要做网上生意到深夜经常熬夜因为总是身体不适原因让生活品质环境与现在的工资相匹配辞掉网上贩卖工作不要熬夜有充分的睡眠时间注意保养注意健康管理即时的解决方案让父母早日恢复健康尽早出院案例三工作中出现问题5 4 3 2 1次数为什么没能及时对应为什么至今没能对操作指导书进行完善为什么操作指导书有缺陷为什么A出现失误工作中出现问题为什么操作流程里没有灵活对应的规定发现缺陷时没有立即纠正B从前也经过一样的错误B在出错后没有将操作指导书进行完善A在工作使用的操作指导书里有缺陷A桑在工作中出现了失误原因发现缺陷时要第一时间对应操作指导书有缺陷时都要进行修改对操作指导书进行改订补充对A进行警告不要再次出错即时的解决方案个别对应紧急对应永久对策标准化水平展开在系统中规定所有文件发现缺陷时一定要在第一发现时间内修改案例四换鞋区臭味对策5 4 3 2 1次数为什么员工没有理解棉袜的好处为什么员工在公司里没有养成良好的卫生习惯为什么员工穿丝袜为什么员工每天不洗脚为什么袜子和脚臭为什么鞋子臭换鞋区臭气醺天为什么没有实践过无切身体验棉袜比丝袜贵公司没有强有力的机制监督指导员工没有理解棉袜的好处没有天</B>习惯穿丝袜丝袜不吸汗员工每天不洗脚因为袜子和脚臭鞋子太臭原因教育员工告之穿棉袜的好处培养员工良好的个人习惯鼓励员工穿棉袜教育员工每天洗脚宣传让员工勤换袜子勤洗脚把换鞋区隔离鞋子放在排风橱柜中把臭气排走即时的解决方案新入员工发6双棉袜收取半价每双袜子颜色不同每天统一穿一种颜色每天洗脚换袜子宿监监督员工周日全体员工将工鞋带回家清洗库存多原材料部品库存多半成品库存多部品种类多将库存多这种状态采用5Why分析进行树状展开如何运用鱼骨图和5WHY法全面班组管理教材为什么为什么为什么为什么为什么5个WHY分析5个Why分析由来5个Why分析又称5问法最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用因此也被称为丰田5问法5个Why报告在日系企业利用的很多其首创是丰田公司的大野奈一来源于一次新闻发布会有人问丰田公司的汽车质量怎么会这么好他回答说我碰到问题至少要问5个为什么大野耐一总是爱在车间走来走去停下来向工人发问他反复地就一个问题问为什么直到回答令他满意被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的五个为什么5问法的关键所在为鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱从结果着手沿着因果关系链条顺藤摸瓜穿越不同的抽象层面直至找出原有问题的根本原因真理诞生于一百个问号之后提取问题澄清问题分析问题查找原因要点把握问题趋势识别确认直接原因问5个为什么以识别根本原因问5个为什么以查找为什么问题没有被发现问5个问什么查找为什么自身体系会允许问题发生实施纠正措施至少实施临时措施杜绝根本原因吸取接受教训问题解决方法的基本步骤5个为什么分析法的要点①一种用不断问为什么来找现象的根本原因的方法一种对现象发生的可能原因进行分析的方法一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法一种更进一步的因果分析方法不是只找出最具影响的因素WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因WHY真因现在过去察觉异常点变化点等问题紧急处理一次因近因治标对策暂时改善行动N次因远因治本对策永久原因调查鉴别出的问题大的含糊不清的复杂的阐明的问题为什么1理由为什么2理由为什么3理由为什么4理由为什么5已定位的理由区理由点根源纠正措施教训基本因果调查问题发生在这个过程中的哪一步去看问题现场现物对根源的5个为什么分析调查为什么我们会存在问题为什么问题会发生在顾客身上为什么我们的系统会失效5个为什么分析法的要点②1必须建立在事实基础上而不是猜测推测假设的2阐明现象为避免猜测需到现场去察看现象现象能观察到的事件或事实为什么答案为什么为什么为什么为什么根由看到的现象表面原因十分接近真相的原因真正原因5个为什么分析法的运用②5个为什么分析法的运用①原因原因直接原因异常现象异常发生真正原因为什么为什么为什么为什么为什么根本原因原因效果关系原因效果关系原因效果关系原因效果关系真正的解决问题必须找出问题的根本原因而不是问题本身根本原因总是隐藏在问题的背后真因必须靠更深入地挖掘询问问题何以发生先问第一个问什么获得答案后再问为何会发生依此类推问5次为什么问题发生在哪其造成问题的根本原因为什么呢5Why分析的基本步骤把握现状5W2H原因调查改善对策再发防止1识别问题2澄清问题3分解问题4查找原因采取明确的改善措施来解决问题至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益实施改善措施来处理根本原因以防止再发生跟纵并确认改善措施的结果Histograms直方图Scatter Diagrams散布图Control Chart管制图Data Analysis Cause Effect鱼骨图Problem Identification Pareto柏拉图Prioritizations Flow Chart流程图SOP规范规格Big Picture运用5Why调查识别根本原因1针对明确的问题2为什麼没有发现3为什麼系统允许问题发生Check Sheet 5Why评估表Data Collection 5个为什么链式图表1 –为什么问题2 -为什么1 –原因3 -为什么2 -原因4 -为什么3 -原因5 -为什么4 -原因5 –根源5 4 3 2 1即时的解决方案原因为什么次数根本对策源流对策车间每天都有扫不完的油
5W1H分析法总结
5W1H分析法-针对一个事件的分析用（过去现在将来）了解问题或事件的实质性因素在给出决策时，参考用（逆向）思维法When ----（何时）什么时间事情的发生时间结束时间持续时间为什么会持续这么长时间为什么会在那个时间发生（其他时间发生的可能性）事情应该在什么时间发生以后会在什么时间发生Where----（何地）什么地点事情的发生地点为什么会发生在这里（其他地点发生的可能性）环境的特点事情应该在什么地点发生事情还会在什么地方发生Who----（何人）什么人事情的各个利益个体为什么事情与他们有关会发生在他们身上还会与什么人有关事情还会在谁身上发生What----（何事）什么事这件事情的性质为什么会发生发生的原因目标既对什么利益个体有好处或坏处结果如何这样的事情会不会再次发生Why----（何故）为什么这件事情是否可以避免这件事情需不需要解决用什么方式解决以后发生如何处理How----（何法）怎么办解决方法及如何操作为什么用这种方法解决有没有更好的方法对六个方面的问题经过逐轮考虑后，就应着手提出改进意见，建立新的处理事情的方法。
罗列事情的各种要素找出关键点提出解决事情的各种方案找出合适的在构思新的方法时，可以运用取消、合并、重排、简化等“四种技巧”（也叫“ECRS技术”）如何处理一件事情1 仔仔细细了解情况（清晰透彻）理解掌握确凿事实及其重要性是作出正确决定的秘诀2 从各个角度提出问题（多向发散型思维）3 为什么4 找出问题的因素5 分清主次6 列出关键因素7 找到核心（主要因素主线）8 以统帅的角度处理整个事件罗列各种答案及其产生后果或影响权衡利弊9 结合实际找出最佳答案“5W+1H”原则1“5W1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中；2“5W1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行1“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；2经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。