基于能力的薪酬体系 (1)

基于能力的薪酬体系

在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：

基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；

基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；

基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

基于能力的薪酬体系优势

●提供更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

●支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

●鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

●构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

如何构建基于能力的薪酬体系

“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill一based Pay）、知识工资（Knowledge—based Pay）、胜任力工资（Competency—based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication—based Pay）等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示：

能力

薪酬

侧重点能力来源能力架构适用范围

技能工资

关注相

对具体的技

具体的工作

要求和技术要求

基于技能的

深度和广度的技

技术工人及从

事单一工作的专业

能和知识能模块技术人员

知识

工资

与培训密切

能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

技能能力薪酬体系案例分析

一理论基础技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。（一）技能薪酬体系的基本类型技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 1.深度技能深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 2.广度技能广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。（二）实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。

图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤 1.成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。 2.进行工作任务分析设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3.评价工作任务，创新新的工作任务清单进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 4.技能等级的确定与定价所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模

技能和能力薪酬体系教案

第四章技能和能力薪酬体系第一节技能薪酬体系一、技能薪资体系的内涵和特点（一）概念是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。（二）类型技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 1、深度技能薪资计划：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。 2、广度技能薪资计划：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。（三）技能薪资体系实施前提（四）技能薪资体系工作设计方式工作丰富化、工作扩大化（五）技能薪资体系的优缺点优点：（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（5）有助于高度参与型管理风格的形成缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现

基于能力的薪酬体系设计步骤

基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别

在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11

能力薪酬体系分析

开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。二、为什么要构建基于能力的薪酬体系 1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升

常见的五种薪酬体系优缺点对比

常见的五种薪酬体系优缺点对比作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。各家企业均在探索着卓有成效的薪酬体系，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬体系。薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。一、基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。二、基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工

基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计一、引言在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：图1：投入—产出模型从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度

能力薪酬体系

能力薪酬体系公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界着名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。基于能力的薪酬体系优势 ●提供更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。 ●支持扁平化的组织结构

能力薪酬体系

什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。能力薪酬体系的实施前提 1.是否有必要实行能力薪资 (1)效果没有定论 (2)需要进行多项重大变革，需要付出代价 2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。能力薪酬体系建立的步骤 (一)确定企业支付薪酬的核心能力 (二)确定评价核心能力的指标 (三)对确定的核心能力指标进行验证和修正 (四)实施基于能力的薪酬体系

能力薪酬体系的优势 1. 有效地支持扁平化的组织结构 2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力 3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。能力薪酬体系挂钩的几种不同方案 1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。 2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低

不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。 3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。 4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。 5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图： (一)如何做好能力薪酬设计的准备工作 1.转变经营管理思想

技能能力薪酬体系设计

技能能力薪酬体系设计技能/能力薪酬体系设计安徽大学段华洽案例分析:M公司三秘书的薪酬争议 M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题: 同岗是否可以不同薪, 如何解决这一问题, 主题目录 A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较 A.技能薪酬体系的概念技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识经验，支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础的基本薪酬决定体系。 A.技能薪酬体系的优缺点分析

优点:鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识技能;鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥作用;培养员工对组织的全面关注和理解意识;对人员安排有更大的灵活性;促进高度参与型管理风格的形成。缺点:培训投入大，周期长，收效慢;薪酬体系设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面存在技术性问题;人员配置管理也有相当的难度，兼岗和工作安排调整操作起来有困难。 A.技能薪酬体系的优点以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务结构分析:总台、客房、餐厅、洗衣) 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。工作1 工作2 工作3 员工1 员工2 员工3 职位薪酬与工艺流程工作1 工作2 工作3 员工1 员工2

薪酬管理关于技能薪酬体系与能力薪酬体系的论文

薪酬体系设计-技能薪酬摘要有组织的地方就有人，有人就有了沟通和协调，而他们构建成组织的目的就是获得认可及得到他们所需要的-----报酬。而这些组织要构建一个体系，使这些为了组织生存而奋斗的组织成员们感觉到自己的付出得到公平的回报关键词技能薪酬能力薪酬公平性透明性制度化创新性正文薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我们很多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要注意以下几步： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。尤其要考虑技能和能力对薪酬的影响。 2、职位评价。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等

技能能力薪酬体系案例分析文本

技能能力薪酬体系案例分析文本第2组:D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析一企业背景中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资;石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资;石油、天然气伴生矿产资源的综合利用;进出口业务;对外经济贸易咨询服务及技术交流。作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目;认真部署，深化管理，全力实施好已有项目;强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益;细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职

技能薪酬体系

技能薪酬体系问题的起源:为什么要向技能支付报酬 (1)技能对企业竞争的重要性每个企业都应有不可模仿的、特殊的能力，在知识经济时代最重要的竞争是核心能力的竞争，因此在知识经济时代为获得竞争优势应特别对技能进行奖励。 (2)基于职位价值支付报酬存在问题过分结构化等级过多，等级间的交流困难，总体而言比较僵化带有过多的主观色彩 (3)有些职位只能用技能或者更加适合用技能作为支付基础 1、支付(加薪)依据:与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度(的提升)。 2、特点:对人不对事 3、适用范围适用的职位(所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。) 适用的企业/行业总结:技能薪酬体系适合流程型企业、客户导向的、强调灵活快速反应的企业，适合团队工作、强调企业-员工“双赢”的企业。采用技能薪酬体系前应考虑的问题是劳动密集型企业/资本密集型企业? 对员工的激励是以单个员工为基础，还是以团队? 工作是稳定/变化的? 不断增加的技能是否总是有用? 三、技能薪酬体系的操作流程

设计技能薪酬体系的关键决策点: 1技能的范围。(哪些技能) 2技能的广度和深度。(技能开发的范围。) 3单一职位族/跨职族。(单一/多元职业通道) 4培训体系与资格认证问题(技能鉴定) 5学习的自主性。(自我增长/企业培训) 6管理方面的问题。(管理员工的技能) 技能薪酬体系的操作流程技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。操作流程: 1、建立技能薪酬体系设计小组。 2、进行工作任务分析。向员工按组织要求所掌握的工作技能而非某一特定职位所要求的技能来提供报酬。将工作重心从员工所需完成的工作任务转移到员工的技能水平。工作分析是技能定级、技能区分的基础。技能薪酬体系支付报酬的对象应当是那些对于有效完成任务至关重要的技能。要系统描述涉及到的各种工作任务，以便了解为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3、确定技能等级并定价。评价工作任务的难度和重要性程度，对工作任务加以类别区分进行重新组合，以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级之中区，从而定价。每一个工作任务类别代表一种技能等级。 4、技能的分析、培训与认证。 (1)基本概念:

技能薪酬体系

技能薪酬体系技能薪酬体系的定义技能薪酬体系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 简称SBP)是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪酬的显著特征基于任职者的薪酬体系是对以职位为基础的薪酬变革。尽管基于任职者的薪酬体系有着多种类型，但是它们都具有如下特征: 1、以“人”为本的薪酬设计技能薪酬体系的核心特点就是以“人”为中心进行设计的报酬制度。以人为本的基础的薪酬和以职位为基础的薪酬最大区别在于：前者以任职者个人的特质和能力为基础，关注的是各个员工在获取组织需要的知识、技能与能力方面的差异；后者以岗位和职位为基础，关注员工从事的工作的差异。 2、以技能的提高为支付依据技能薪酬体系薪酬支付的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的、鉴定程序认可的知识、技能与能力水平。 3、技能薪酬体系具有两面性一般认为，基于任职者的薪酬体系能够激发员工做出贡献的潜能，但这也正是技能薪酬的优势与不足形成的原因之一。由于组织奖励的是员工掌握的知识与技能，其假设的条件是：员工掌握的知识与技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也越强。然而，如果知识与技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平很可能无法实现。技能薪酬体系的优缺点优点 1、激发员工进取精神，增强企业技术创新能力 2、引起组织结构的变化以及组织价值观的变化 3、有利于关键员工的稳定缺点 1、培训问题在培训过程中，资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确等问题都成为难题。如果处理不好，极有可能既增加了成本，又造成员工之间不公平的感受，影响员工的积极性。 2、成本控制问题造成这一问题的主要原因有：（1）技能模块的界定与组织战略发展的需求结合不紧密，使得员工获取的技能无用武之地而发生闲置与浪费。

基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计一、能力与薪酬二、基于能力的薪酬体系概念（二）基于能力的薪酬基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。三、基于能力的薪酬体系的主要内容： “能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：

四、能力薪酬体系的设计流程与思路能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。图2：能力薪酬方案设计流程

技术人员薪酬体系研究

技术人员薪酬体系研究引言：创新是企业生存和发展的灵魂，不合理的薪酬体系会造成企业技术人员的工作积极性不高等问题，阻碍企业的发展。如何针对技术人员搭建合理的薪酬体系就成为了企业管理者关注的重点。基于技术人员的核心工作职能和工作特点所搭建的薪酬体系，可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值。那么如何搭建科学合理的技术人员薪酬体系呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为技术人员薪酬体系搭建方面提出了设计思路，希望企业管理者有所借鉴。企业专业技术人员一般是指企业内拥有某项专门知识和技术，在专业领域中有较深的造诣，能够自主创新，解决复杂的技术或管理问题的专门人才，如研发人员、工程师、设计师、高级工艺师等。专业技术人员在企业中担当技术攻关和创新的重任，是企业创新的动力和核心竞争力的来源，也是企业重要的战略资源。正是由于专业技术人员在企业发展中的重要作用，设计符合其特点、充分激励其工作热情的薪酬体系也成为企业关注的热点问题，也是薪酬管理的难题之一。华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验，在理论研究和实践中总结归纳了技术人员薪酬设计中普遍存在的一些问题，并结合技术人员的特点针对这些问题提出了一些思考角度，具体如下：一、专业技术人员的特点与一般员工相比，专业技术人员具有以下特点： 1、脑力劳动为主，对专业知识掌握程度高，接受的教育和培训时间较长，工作有一定的创造性。 2、培养周期长。由于专业技术较为复杂，技能要求高，学习难度大，短时间内难以复制。一旦流失，可能给企业带来重大的影响或损失。 3、工作过程和结果不易控制，工作不易衡量。由于专业技术人员的工作主要是脑力劳动，其工作过程不易检查，工作成果短期内难以展现，同时，工作面临失败的风险也较大。

基于能力的薪酬体系设计步骤(精)

ZHONWilM ao 基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。（如图-9。实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期战略对组织能力的要求。同时，我们还可以从组织的序列上来划分能力：管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等，各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此，能力薪酬也有着不同的表现形式，主要表现为：知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。 -1 知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案,而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别在于,前者针对的对象是白领的专业人员，后者针对的主要对象是操作性的技术工人。索痕皑力工贵? 与自出的悻臥愿気杖切:「值观図战曙, 工飜戍功要垂招工的素册基于战略与空it的 4^fl职資格工皆r 号任阪格体系、删t生逵发惑橫窒.业运莽粵童力門景，蕤于任殴格萍系" 彎业性的曽理英、拽辛英及視务帥入员€能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 ncaiBHiM no

知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度,是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能；技能深度,是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度，这种深度是员工技能的高或者低的等级，等级越高的技能难度越大，也越难掌握，这种技能深度存在着一种递进的关系。通常设计知识能力工资和作业技能工资，首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级（如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员。员工每上升一级（比如员工由1级职员晋升到2级职员，就要求增加几项技能，由于每一项技能都对应一定的薪酬，所以员工升级的同时也获得了更高的工资。其次，根据工作需要将每一等级（如1级职员、2级职员、3级职员、4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。最后，需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由2级职员到3 级职员的能力培养需要12个月,可以针对他们每间隔12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外，还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图-11

企业的薪酬体系设计包括以下步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人