龙湖项目运营体系
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖天街介绍
龙湖商业介绍从2003年龙湖地产旗下首个商业项目“重庆龙湖北城天街”开业，到2013年初11个已开业商场，龙湖在商业地产的道路上已走过整整10年。
龙湖用10年打造了“天街”、“星悦荟”、“家悦荟”三大商业产品线，完成11个项目开业，步伐不算快，但龙湖已初步完成人才、商家资源及管理经营的积累。
2013年，龙湖地产开启在商业地产全国化的扩张之路。
龙湖每年将销售回款的10%以内沉淀到商业地产扩张之中，并预计用10-15年左右的时间，使得持有物业的利润贡献比例从目前不到5%，提升至30%。
一、天街系列介绍1．龙湖天街——大型超区域及区域型购物中心通过为中国新型家庭，提供一站式消费场所，从而成为城市的时尚生活中心和休闲文化中心。
2.龙湖星悦荟——社区型时尚生活中心面向中产家庭及消费者，提供购物、美食、娱乐、休闲、家具等多样生活，从而让消费者发现和享受“生活之悦”。
3.龙湖MOCO——高端精品家居生活馆为中产及中产以上人群，提供了“与国际潮流同步”的生活方式和消费文化，并赋予其引领潮流、品位非凡的身份价值。
目前，龙湖凭借其上市公司的雄厚实力，已在北京、重庆、成都、沈阳、西安、杭州、无锡等城市，与多家金融机构、世界五百强，及国内众多品牌商如沃尔玛、百安居、远东百货、UME国际影院、法拉利、minicooper、劳力士、哈根达斯等合作，大手笔打造了十多个城市商业地标。
龙湖集团目前已经开发建成的商业项目已逾200万方体量，其中北京龙湖长楹天街、重庆龙湖北城天街、成都龙湖天街三千集堪称龙湖“天街”系列商业综合体代表。
龙湖.北城天街——重庆观音桥商圈的繁荣引擎“龙湖.北城天街”购物广场运用国际商业前沿理念建造而成，建筑面积约为14万平方米，是目前重庆规模最大、功能最完善的超大兴购物中心之一，集购物、休闲、餐饮、娱乐为一体。
北城天街拥有3座休闲景观广场、2家大型生活超市、1家主力百货，300余家国际一线潮流品牌专卖店、1个专业体育用品连锁卖场、1座全国放映厅最多的五星级电影院、近千个泊车位的大型停车场……是重庆时尚人群休闲、购物的首选之地。
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
地产开发流程及龙湖运营体系
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施 深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表 明该项目职能负责人 项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通 协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
47
如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备 主持人的控制以及成 果的处理；
2 没有初稿 方案 预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业;则尽量辅以图纸 图表 图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片 音像 模型 实物 等；
龙湖高端物业管理方案
龙湖高端物业管理方案一、物业管理理念龙湖高端物业管理的理念是“服务至上，精益求精”，秉承以人为本，贴心服务的经营理念，全面提升物业管理服务水平，以打造高端、安全、舒适的生活空间为目标。
二、物业管理团队1. 项目经理：负责项目的整体规划、管理和运营，并对物业管理团队进行统一协调和管理。
2. 安保人员：保障小区内部和周边的安全，维护居民的人身和财产安全。
3. 环境保洁人员：负责小区内的环境卫生和保洁工作。
4. 工程维修人员：进行小区内设施设备的保养和维修工作。
5. 客服人员：负责接待业主投诉、温馨提示等相关工作。
6. 绿化养护人员：进行小区内的花草树木的养护和管理。
三、物业管理服务内容1. 安全保障（1）完善的安防设施，包括24小时监控、门禁系统等，确保小区内部和周边的安全。
（2）定期开展消防安全演练，提高居民应对突发事件的能力和意识。
2. 环境卫生（1）加强小区内部的保洁工作，保持小区整体环境的整洁和美观。
（2）规划绿化带，增加绿植种植面积，提高生活品质。
3. 设施设备维护（1）定期对小区内部的设施设备进行检查和保养，确保设施的正常运行。
（2）及时处理业主的报修请求，尽快解决设施设备的故障。
4. 客户服务（1）建立业主服务中心，提供便捷的咨询、投诉、建议等渠道。
（2）开展丰富多彩的业主活动，增进业主之间的交流和互动。
5. 物业宣传（1）定期发布小区内的新闻动态、重要通知等信息。
（2）策划各类宣传活动，增强小区文化氛围。
四、物业管理服务流程1. 业主报修流程（1）业主提交报修申请。
（2）物业管理人员受理并安排维修人员及时处理。
（3）维修人员对报修进行处理，并及时反馈处理结果给业主。
2. 安全事故处理流程（1）发生安全事故时，物业管理人员及时展开应急预案。
（2）通知相关部门协助处理，同时对事故进行记录和通报。
3. 业主服务流程（1）业主提出服务需求，物业管理人员及时响应。
（2）物业管理人员根据需求提供相应的服务，确保业主的需求得到满足。
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项目投资收益跟踪
投资决策体系
收益跟踪流程
项目阶段成果管理
阶段性成果管理体系
建立龙湖运营体系目的
职能部门 项目职能负责人 子成果研讨及确认 完成子成果
成果共享
职能部门 项目职能负责人 完成子成果 子成果研讨及确认
总经理会议 阶段性成果审核
项目负责人 提交审批
OA审批
会议时间
会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量) 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
28
PMO阶段成果审查会
会议目的
对项目阶段性成果进行审查
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
3、若某种会议较多的时间总在通报某 一类信息，则宜将这类信息以电子版 本的形式由专人整理定期向相关人员 传送；
4、在会上传送或者展示的信息如果越多， 尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专 业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料； 如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人 建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、 模型、实物等；
会议时间
会议时间:半年或年末最后3个工作日之前
与会人员
参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
31
PMO年度或半年运营总结会
会议目的
以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；
可与当月的月度运营会合并召开；
每季或不 定期
6
年度总结会
半年 年度
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
20
二个重要运营决策会
预案决策会
就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
29
PMO项目关键决策会
会议目的
遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时
1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；
会议内容
2、与会人员讨论决策； 3、达成共识或由公司总经理最后裁定。
会议时间
会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告
与会人员
与会人员
参会人员:PMO成员 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
27
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；
作出项目第一次(也是最重要的)决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹 配
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动 议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责 人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提 高；
9、上诉会议是根据不同目的作出的定义， 实际操作中公司根据情况会将某些会议合并 召开；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
26
PMO预案决策会
会议目的
1、新项目的研讨及决策；
矩阵型组织
优点分析：
• • • • • • • • • • 职能部门是技术和资源中心 项目团队是一个高效执行机构 职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并 强化服务项目意识 项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成 运营目标 通过项目团队，锻炼和培养人才。研发、工程、成本、营销经理经常保持沟通，彼此非常熟悉 各自的工作，任何一个能力较强的经理都可以快速成长为项目总经理。 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
项目启动会
在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成 资源匹配。
二个重要运营管理会
项目周例会
项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
月度运营会
PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结
如何开好会？
2、没有初稿、方案、预案的议题尽量 不要放在例会的议程之内，只宜放在专 题会中的“头脑风暴会”之中；
1、一个会议成功的关键在于：会议的 准备、主持人的控制以及成果的处理；
会议内容
1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制 水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；
会议时间
会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长
会议内容
1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引 起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。
会议时间
会议时间:每月最后3个工作日之前
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
PMO及其相关概念定义
[PMO定义]： Project Management Office 参考美国项目管理协会PMI项目管理体系定义 即：地区公司项目运营决策机构。 [PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 [PMO召集人]：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
与会人员
参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
32
项目周例会
会议目的
每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；
会议内容
1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺 后，可直接调整计划。 2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时， 项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划； 3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责 人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召 开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO 会议决策。 4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立 即召开PMO会议决定
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的 人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会 议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺 人追问；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
25
如何运营决策？
7、项目职能负责人总倾向于把职能负 责人牵进与他项目相关的决策会议，表 现出项目职能负责人的能力有待提高；
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
区域3 投资发展经理 F、G、H项 目 财务经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
会议内容