职级体系模型
职级体系的设计
职级体系的设计职级体系是企业组织中的重要一环，它将员工按照不同的层级划分，并规定了不同层级之间的职责、权力和薪酬。
一个合理有效的职级体系既能够激发员工的积极性和发展动力，又能够提升组织的运作效率和竞争力。
本文将探讨职级体系的设计原则和步骤，以及常见的职级体系模型。
一、职级体系设计的原则1. 渐进升级原则：职级体系应该设计为渐进升级的形式，即员工在岗位上不断积累经验和能力，并通过完成奖惩机制等方式得到晋升。
这种设计可以激发员工的学习和进步动力，同时也能够为组织提供人才储备和补充。
2. 层级适度原则：职级体系的层级数量应该适度，既不能过分分散权力，导致决策缓慢和效率低下，也不能层级过高，使得员工晋升困难，缺乏晋升动力。
通常情况下，适宜的层级数量为5-7个。
3. 职责明确原则：每个职级应该明确规定相应的职责和权力，使员工能够清楚地了解自己在组织中的定位和责任，避免重复和混淆。
同时，职责应该与组织目标和策略相匹配，保证组织的运作效率和效果。
4. 评估公正原则：职级体系的设计应该建立在公正和透明的基础上，评估员工的绩效和能力应当客观、公正，避免主观性和偏见。
评估标准和流程应该明确，以确保所有员工都能够公平参与竞争。
二、职级体系设计的步骤1. 定义岗位和职责：首先，组织需要对各个岗位进行明确定义，包括岗位的工作内容、所需的技能和能力，以及与其他岗位之间的关系。
通过明确岗位和职责，可以为后续的职级划分和评估提供基础。
2. 划分职级和层级：在明确定义岗位后，可以根据不同岗位所需的能力和责任划分相应的职级和层级。
职级的划分可以从低级到高级逐步定义，层级的划分可以根据组织规模和层级数量来确定。
3. 定义职级要求：每个职级应该明确定义相应的职责、能力和胜任要求。
这些要求可以以能力矩阵、绩效指标或者工作标准的形式表达，以便对员工进行评估和晋升。
4. 设计晋升路径：在职级体系中，晋升是员工发展的重要途径。
因此，组织需要设计清晰的晋升路径，明确每个职级之间的晋升要求和条件。
技术岗位职等职级量化评估模型-前端开发
对Javascript的语 法全面掌握；对语 言的原理及机制有 初步理解；能够充 分利用语言特性写 出高效率的代码； 代码规范可读性和 可维护性强；
深入理解 Javascript语言特 性及原理；能够对 各种问题情况，通 过语言分析进行准 确定位，以及代码 的执行效率调优
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内存泄漏、事件机制
理使用。
足情况下，进行二 下，可以自行为项
次定制开发。
目开发相关插件
模板引擎： 107 handlebars、jade
、artTemplate
能够使用模板语言 完成业务开积习难 改
能够根据业务进行 模板组件的封装
了解模板语言的各 种特性和渲染原 理，能够让模板更
无
为充分发挥其性能
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职级
开发职系能素模型 能力素质
实习 P1 P1
初级 P2 P2.1 P2.2
中级 P3 P3.1 P3.2
高级 P4 P4.1 P4.2
资深 P5 P5.1 P5.2
专家 P6 P6.1 P6.2
一级项目
评测项目 二级项目 编号
子项目
了解-1分
评测标准定义
掌握-2分
熟练-3分
精通-4分
评测标准得分
JavaScript：
控能力，根据项目 需求和特点，整合 内外部资源（追求 最合适方案），懂 得为保证项目目 标，合理引入和拉
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差异化职级薪酬模型
开发部、产品部、商业化运营部、测试部成 员 参照基准值 0.05/月 0.1/月
市场部、销售部成员
0.2/月
0.3/月
0.4/月 0.5/月
按年限0.1 0.6/月 0.1/月 0.2/月
/年累加
总办、发展规划部、人事部、人力资源发展 部
行政部、财务部、业务运营部、营销部成员
开发部、产品部、商业化运营部、测试部成 员
P3-2
（4.2-5.6）
0.3/月
5
P3-3
0.4/月
（5.6-8.4）
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P3-2 （4.2-5.6）
0.4/月
P3-3 7 试用转正 （5.6-8.4）
0.5/月
P3-4
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（8.4-11.2） 0.6/月
市场部、销售部成员
总办、发展规划部、人事部、人力资源发展 部
行政部、财务部、业务运营部、营销部成员
薪资
差异化职级薪酬模型
学历
上调标准
工作经历
二本院 校以下
二本 院校
普通院 双一流 普通院 双一流 普通一 双一流 校硕士 院校硕 校博士 院校博 2-4年 4年以上 岗位匹配度高 本院校 院校本科
研究生 士研究生 研究生 士研究生
单位：万元 备注
P2-3
填表说明： 1.表内在职类型对应薪资档位按年薪核定，基准值按月薪折算。其中，市场部、销售部成员全年按24个月计薪，根据季度和年度KPI完成情况核发；其他部门全年按14个月计薪。 2.差异化职级薪资标准主要作为新人招聘参照，薪资档位对应基准值作为该档起薪标准，累加上调对应薪资标准后按月计薪。 3.成员职级年薪按M线和P线并行核定，就高不就低。 4.已入职未转正成员和已转正但职级薪资未达累加上调对应薪资标准的成员，在7月份季度评级中一并统筹补齐，已达对应薪资标准的成员不再追加调整。 5.“岗位匹配度高”是指：总办、人事、人力资源发展、行政、发展规划、财务、业务运营、营销岗位原则上具有同类岗位工作经验，开发、业务岗位原则上具有相关度较高的项目工作经验。
职级划分的方法
职级划分的方法在组织架构中，职级划分是一种常见的管理手段，用于确定员工在组织中的职位层级和职责范围。
职级划分的合理与否，直接关系到组织的运转效率和员工的工作动力。
本文将介绍几种常见的职级划分方法，包括职位描述法、职责评估法、能力模型法和综合评定法，并探讨它们的优缺点及适用范围。
一、职位描述法职位描述法是一种常用的职级划分方法，它通过详细描述每个职位的工作内容、要求和职责来确定职级。
这种方法将职位的复杂性、责任性和难度等因素考虑进去，能够客观地反映出不同职位的重要性和价值。
职位描述法的具体操作包括以下几个步骤：1. 收集职位信息：通过与员工、主管和相关部门的沟通，收集职位的工作内容、要求和职责等信息。
2. 编写职位描述：根据收集的信息，编写详细的职位描述文档，包括职位名称、工作内容、要求和职责等。
3. 划分职级：根据职位描述的不同，将职位划分为不同的职级，一般分为高级、中级和初级等。
职位描述法的优点在于能够根据工作内容和职责来确定职级，较为客观公正。
然而，这种方法也存在一些问题，比如职位描述的主观性和不完全性可能导致划分结果不准确。
二、职责评估法职责评估法是一种将职责作为划分职级的依据的方法。
该方法通过评估员工在工作中承担的职责和责任等因素，来确定职级，以此反映员工在组织中的重要性和贡献程度。
具体操作步骤如下：1. 确定评估要素：确定评估的要素，包括职责、责任、影响力等。
2. 评估职责：根据要素，评估员工在工作中承担的职责和责任水平，一般采用量化标准或评分表进行评估。
3. 划分职级：根据评估结果，将员工划分为不同的职级。
职责评估法的优点在于注重员工在工作中所承担的职责和责任，能够更准确地反映员工的工作能力和价值。
然而，该方法在实施过程中可能会受主管的主观评估和个人偏见的影响。
三、能力模型法能力模型法是一种将员工的工作能力作为划分职级的依据的方法。
该方法通过评估员工的专业知识、技能和能力等方面，来确定职级。
人力资源管理师胜任力模型及职级体系
熟练掌握HR管理全模块中 的专业知识。
基本了解HR管理全模块中的 专业知识，熟练掌握至少3个 模块的专业知识。
掌握HR管理全模块中至 少3个模块的专业知识， 熟练掌握至少1个模块的 专业知识。
掌握招聘、培训、员工 关系、组织流程、绩效 、薪酬、人力规划等HR 模块中至少1个模块的专 业知识。
HR实务（招聘、培训、绩效、薪 酬设计等各模块的实操经验）
有3年公司同类型企业HR 管理或相关工作经验。
有一定的企业HR管理经 验或见习经历，了解企 业基本业务。
HR相关法律知识
精通HR相关法律法规和法学理 论，并能熟练应用。熟悉HR管 理流程和劳动法律法规，能够 解决HR管理中的法律疑难问题 。
掌握HR管理所必须的法律 法规和法学理论，并能熟 练应用。能够不断优化制 度和流程，保证HR相关制 度、流程和实操具备合法 性。
人力资源管理师任职资格评分标准描述
思路： 1、提供一个中小企业做任职资格体系的思路，配合职级体系、薪级体系一起使用。 2、融合了传统行业任职资格和胜任力模型常用指标，有主管、客观的维度，各维度可以根据需求进行调整。可以对部分维度再次进行细分，比 如：专业知识水平、HR务实可以再次细化拆分成多个维度。 2、可以用于新员工招聘定级定薪，也可以在员工晋升调薪时配合绩效考核结果使用。
公司业务知识
深刻理解公司的企业发展战 略，熟悉相关业务环节的运 作，对公司业务的流程及规范 制度提出建设性意见。
熟悉公司各项业务环节的 运作，能够专业指导各业 务环节开展HR管理工作， 协助部门解决HR管理中的 疑难问题。
了解公司的业务流程及规范 制度，能够发现各业务环节 HR管理存在的问题并提出合 理化意见。
职级
R6 R5
岗位模型-P岗岗位层级说明
能够依据公司未来三年的目标，独立定义出所负责专业领域 未来三年的策略并组织资源落地 在适度指导下能够依据公司未来三年规划制定出所负责领域 未来两到三年的策略并能够落地
规划层 P6
P5 P4 P3 执行层 P2 P1 P0
对自己所从事的职业具有前瞻性了解，能够独立规划并落地
所负责领域未来一年的工作 能够在授权和指导下落地所负责领域未来一年的工作 具有解决专业领域复杂问题的能力 对于工作有熟练方法，表现出解决复杂问题的能力 能够独立完成工作任务 有专业背景和从业经验 实习
专业序列：指在一个或多个专业技术领域，从事对专业理论、知识技能或实践
经验有一定要求的专业技术工作的岗位，专业序列较高职位对较低职位在专业领 域具有一定的指导权限
层级 战略层
职级 P9
能力定义 完成所负责的专业领域未来三年的策略制定，对公司战略有 洞察力的贡献；独创开发业界理论和最佳实践
P8 策略层
阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
阿里电商职级能力模型
阿里电商职级能力模型
阿里电商职级能力模型是阿里巴巴集团为电商岗位设计的一套能力评估体系，用于评估员工在电商领域的能力水平，帮助员工规划职业发展和晋升路径。
阿里电商职级能力模型分为五个等级，分别是T1、T2、T3、T4和T5。
每个等级都包括多个具体的能力要素和能力标准，员工根据自身的能力水平和岗位要求，通过在不同能力维度上的表现和发展，逐步提升职级。
具体来说，阿里电商职级能力模型包括以下几个能力维度：
1. 业务思维与创新能力：包括对电商业务的理解和洞察能力，以及对行业和竞争环境的敏感度，能够提出创新和改进意见，推动业务发展。
2. 数据分析与决策能力：包括对大数据的理解和运用能力，能够通过数据分析和模型建立，为决策提供支持和建议。
3. 战略规划与执行能力：包括对电商市场趋势和机会的把握能力，能够制定和执行战略计划，达成业务目标。
4. 团队协作与沟通能力：包括善于合作和沟通的能力，能够有效地与团队和合作伙伴合作，共同完成工作任务。
5. 用户导向与产品迭代能力：包括对用户需求的理解和满足能力，能够进行产品设计和迭代，提升用户体验和产品竞争力。
员工根据不同能力维度的要求，通过培训、项目经验和个人发展计划等方式，提升自身能力水平，逐步晋升职级。
同时，阿里巴巴也会根据员工在不同能力维度上的表现和发展，提供相应的晋升机会和发展路径。
职级职等体系设计
职级职等体系设计职级是根据岗位的复杂度、层次及员工能力、价值等因素划分的等级。
不同职级对应不同的职责、权利和薪酬水平，是员工职业发展的重要参考依据。
二、职级职等体系设计流程1.需求分析明确项目目的和指导思想，分析组织结构和业务特点，确定职级职等体系的设计要求。
2.职位梳理对组织内的所有职位进行梳理，建立职族、职系、职位三级分类体系，并确定每个职位的工作内容、职责、任职资格等。
3.职级划分根据职位的复杂度、层次和员工能力、价值等因素，将职位划分至对应的职级，并确定每个职级的职责、权利和薪酬水平。
4.职级评定通过员工能力、过往工作内容和绩效产出等多个因素，对员工进行职级评定，确定其在职级职等体系中的位置。
5.薪酬设计根据职级职等体系，设计合理科学的薪酬体系，确保员工的回报与其能力和价值相匹配。
6.方案宣导对职级职等体系的设计方案进行宣导和推广，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，激发其工作主动性。
7.持续改进根据实际应用情况，不断对职级职等体系进行评估和改进，确保其与组织发展和员工职业发展的需求相适应。
三、职级职等体系设计的意义1.促进员工职业发展职级职等体系的设计可以为员工提供多元化的职业发展路径，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”，从而促进员工的职业发展。
2.提高组织绩效职级职等体系的设计可以根据员工的能力和价值决定其回报，激发员工的工作主动性，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。
3.优化人才梯队职级职等体系的设计可以将人才梯队区分得更加明显，让同岗位不同层级的工作内容有明确的界定，从而优化人才梯队，提高组织的核心竞争力。
4.提高员工满意度职级职等体系的设计可以让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免晋升通道单一和员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系的问题，从而提高员工的满意度和归属感。
职级职等模型是一种将职位进行纵向分级的模型。
在管理族中，职级分为23级，职称待开发；在专业族中，职级定义待开发；在操作族中，职级分为22级常务副总（预）、21级副总专家A、20级总监专家B、19级经理、18级副经理、17级主管、16级高级工程师A、高级专员A、高级工程师B、高级专员B、15级组长/线长、高级作业员A、高级事务员A、高级作业员B、高级事务员B、14级中级作业员A、中级事务员A、中级作业员B、中级事务员B、13级初级作业员、初级事务员、12级助理工程师A、助理专员A、副组长/助拉。
科技产品技术职级体系
L1A
L1
各专业序列对应的角色和专业技能集
IT工程师（ITS）
软件开发工程师 (SD) 01 – Java前端开发 02 – Java后端开发 03 – 搜索 04 – 算法 05 – ETL 06 – 数据挖掘 07 – 报表 08 – 大数据 09 – 无线开发(iOS) 10 – 无线开发(Android)
专家
5
高级
经理
5
资深 专 业
4
能
力 高级
3
经理 领 导
4
高级 能 主管 力
3
主管
中级
2
2
L1A 初级
1
L1
4
通 用 能3 力
2
1
1. PDF能力分级标准（专业序列）
大级别：四级
4 – 卓越
3 –高 2 –中 1 –低
小级别：六级
PDF级别
6 – 卓越（外部） 5 – 卓越（内部） 4 – 骨干，（中/大）团队影响力 3 – 骨干，（小）团队影响力 2 – 可独立运用 1 – 基本能力，需监督指导
运维工程师 (OP) 01 – 网络 02 – IDC 03 – 系统 04 – DBA 05 – 运维开发 06 – IT支持 07 – 应用支持 08 – BI应用支持 09 – 监控 10 – 数据库架构师
测试工程师 (TT) 01 – 功能测试 02 – 性能测试 03 – 自动化测试 04 – 配置管理
基础架构师 (IA) 01 – 数据库 02 – SOA 03 – 分布式存储 04 – 大数据平台 05 – 运维规划
产品经理/设计师（PD）
产品经理 (PD) 01 – 产品经理
交互设计师 (UED) 01 – 交互设计 02 – 视觉设计 03 – 前端设计 04 – 用户体验分析
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作为一个有经验的专业成员能够应用专业知 识独立解决常见问题
组长/线长
能做好被安排的基础的专业性工作
副组长/助 拉
高级作业员 A 高级事务员 A高级作业员 B 高级事务员 B中级作业员 A 中级事务员 A中级作业员 B 中级事务员 B
中级作业员 B 中级事务员 B
初级作业员 初级事务员
操作族
职级定义
专家A
能够负责一个系统的工作开展与人员管理
专家B
能够负责一个部门的工作开展与人员管理
能够负责一个或多个模块的工作开展与人员管 理
主任工程师 A 主任专员A
主任工程师 B 主任专员B
高级工程师 A 高级专员A
高级工程师 B 高级专员B
工程师A 专员A
工程师B 专员B
助理工程师 A 助理专员A
专业族
10 B C A
9B C
待开发
专业族
职级定义
业界公认的专家，领域内的思想上的领导 者，能推动公司决策
公司内公认的某领域专家，能负责大型项 目，参与战略制定，引领本领域的发展
操作族
职称
能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领 域，能推动和实施本专业领域内重大的变革
能够独立承担部门内某一方面工作或项目的 策划和推动执行，能够发现本专业业务流程 中存在的重大问题，并提出合理有效的解决 方案
职职 级等 23
职称
A
22
常务副总 B （预）
C
A
21 B 副总CA源自20 B 总监CA
19 B 经理
C
A
18 B 副经理
C
A
17 B
C 主管
A
16 B
C
A
15 B
C
A
14 B
C
A
13 B
C
A
12 B
C
A
11 B
C
A
10
管理族
待开发
职级定义
能够负责公司层面运营工作开展与人员管理
职称 待开发
权威
能够负责公司若干个系统的工作开展与人员管 理
能够负责一个操作小组团队的工作开展与人 员管理 承担需要特定技能的或非常规作业流程； 或者辅助团队小组长/线长管理工作 承担简单、常规的作业流程
承担简单、常规的作业流程
初学者、实习人员、临时工，需要在指导下 进行常规作业流程。