职级体系的建立与应用40664
某公司工作职务体系
某公司工作职务体系某公司工作职务体系随着市场经济的不断发展，企业越来越重视员工的职业成长和晋升机会。
因此，公司必须建立一个清晰和透明的工作职务体系，以便员工了解自己的职责和权利，同时为公司发展提供稳定人才资源。
某公司的工作职务体系采用了较为规范的职业晋升制度，分为三个职位等级：助理级，专员级和经理级，每个职位等级下又设有不同的具体职位。
具体职位从低到高分别是：行政助理、客服专员、市场专员、销售经理、市场总监、销售总监和公司总经理。
以下是每个职位等级所对应的职责和要求。
助理级：助理级属于初级职位，适用于大学本科学历以下或工作经验不到2年的员工。
助理级主要从事管理员工、文件管理、客户联系、销售辅助、售后服务和相关业务的协调等工作。
助理级员工需要具备沟通协调能力、责任心、学习能力和团队协作能力等基本素质。
专员级：专员级属于中级职位，适用于大学本科学历以上或工作经验在2-5年之间的员工。
专员级员工主要担任客户维护、市场推广、销售管理、市场调研、业务拓展和产品推广等工作。
专员级员工需要具备市场分析能力、团队领导能力、项目管理能力和高效沟通能力等综合素质。
经理级：经理级是高级职位，适用于工作经验超过5年或具有较强管理能力的人才。
经理级主要从事市场营销计划制定、人员培训、客户关系管理、销售策略制定、营销方案实施等工作。
经理级员工需要具备高效决策能力、项目管理能力、团队协作能力和人际关系管理能力等多方面素质。
总体来看，某公司工作职务体系严谨、明确，既为员工提供了不同职级下的职位选择，也为员工的职业成长和发展提供了空间。
同时，某公司强调员工的绩效评估和奖惩机制，根据员工的表现和业绩来确定晋升途径和薪酬待遇。
这种职业晋升体系在某公司运作良好，不仅有助于提高员工的士气、激励员工积极进取，也同时为公司营造出健康、和谐的工作氛围。
总结：本文介绍了某公司的工作职务体系，提供了助理级、专员级和经理级三个职位等级的职责和要求，并分别列举了不同职位下的具体职责。
公司岗位职能类岗位专业序列的职级体系
公司岗位职能类岗位专业序列的职级体系咱们在公司里看到各个岗位的同事忙得不可开交，可是你知道他们背后是怎么划分的吗？那就得提到一个事儿——职级体系。
说到职级体系，很多人可能第一反应是：哎呀，这又是个“复杂”的事儿，要我说嘛，这事儿虽然有点儿“深”，但也不至于把人绕晕。
实际上，搞懂了它，你就能更清楚自己该在什么位置上发光发热，能更明了自己未来该往哪个方向去努力。
别小看职级体系，它可不仅仅是个冷冰冰的数字和职称排布。
这个东西其实跟咱们生活中从小学升到大学，从大一混到大四，最后走进社会一样，是一个渐进的过程。
每个公司都有一套适合自己的体系，通常是根据不同岗位的职能来划分的。
而这个职能，又分得有点细，有些公司按照部门、职能、岗位的不同来设定等级，有些公司则是通过不同的业务能力来衡量员工的成长。
这说白了，就是一个“你能做什么？能做得多好？能带团队吗？”的评定过程。
说起来，职级体系最重要的就是“有序”。
你可能会觉得，哎呀我就是做个普通的文员，哪个职级不一样也没关系。
可实际上，你从“职级”上看到的，不仅仅是你现在在这个岗位的价值。
它更是一种“晋升”的依据。
比如你当年刚入公司，可能就是一个小小的助理，那个时候你还没有啥“权力”，但你不能傻傻地就觉得这个职级没意思。
你要明白，这其实是你未来有可能上升到更高职位的“梯子”。
职级越高，意味着你肩膀上的担子越重，可责任和收入也会水涨船高。
想象一下，如果你的职级没有系统化，大家的工作内容又都差不多，谁能干更多，谁能承担更多责任，谁能领导团队，谁能发展新业务，这些就无从衡量了。
那整个公司咋整？就像是一锅粥，所有人都是一样的模样，缺乏分工合作，最后不但工作没有效率，反而会出现一些“老大拖后腿”的情况。
而且啊，职级体系不仅仅是划分工作的，它还涉及到薪酬、晋升和福利，甚至是你在公司里的“声望”。
打个比方，你如果是公司里的“高级经理”，那你能享受到的待遇和资源肯定不一样。
工资比普通员工高，福利待遇更好，最重要的是，你的工作影响力大了，能接触到的客户、资源也会更多。
【职位管理】职位职级体系搭建方法
规范化原则。 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职 位需要多少工作量，多少工作强度。
・导入背景：成熟的外部劳动市场
・基于不同工种和市场制定待遇标准
职责主义
・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等
・以职位价值、职位职责和业绩为基准 制定待遇标准
职族划分
• 职族划分依据: 根据对企业主业发展的影响程度进行划分。
职族
支持 业务
管理族
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资
3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,
核心是通过人的管理实现企业的价值。
个体层次的管理
通过职位描述与职位评估进
组织分析 职责分配
组织层次的管理 战略层次的管理
行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来
通过目标设定与绩效评估进
职位澄清
组织调整 组织结构
企业战略分析 目标分配
目标设定
行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来
职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）
针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化
GGS职 等
21-22 19-20 17-18
等级
M7 M6 M5
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理 族群
研发技术 族群 技术支持 族群
市场营销 族群
职位所在功能领域、工作性质进 行的划分
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
-7-
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
基本条件
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
知识技能
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
公司职等职级体系建设
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道
高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理通道
有经验者 初做者
首席/专家 主任/高级师
核心骨干 专业通道
●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员 工在管理或者专业方面的能力优势进行评估， 结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助 员工确定更能发挥其能力特长的发展方向 ●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效 实现组织目标。 ●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作 达成组织目标。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其 提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员
职等职级体系
管理人员M类 M6（董事长） M5（总裁） M4（副总裁） M3（总监/副） M2（科长/副） M1(主管）
职等职级体系
专业人员P类
行政人员A类
P6（高级专家）
A5（高级秘书）
P5（高级专员）
A4（秘书）
P4（主任专员）
建立职级体系的流程
建立职级体系的流程建立职级体系的流程在组织中建立一个合理且有效的职级体系对于提高员工的工作动力、提升内部协作以及推动公司整体发展至关重要。
本文将探讨建立职级体系的流程，并提供一些建议，以帮助组织建立一个满足其需求的职级体系。
1. 理解组织需求在开始建立职级体系之前，组织必须充分理解其自身需求。
这包括明确目标、使命和战略等组织层面的因素，以及对员工和团队的期望和要求。
通过明确这些因素，组织可以确保职级体系的设计与其整体战略和发展目标相一致。
2. 确定职级名称和层级建立职级体系的第一步是确定职级名称和层级。
职级名称应该与组织内的角色和职责相匹配，并且每个职级都应该有明确的层级关系。
可以使用类似于"初级"、"中级"和"高级"等术语来表示不同的职级。
3. 制定职级描述和要求每个职级都应该有相应的职级描述和要求。
职级描述应该涵盖该职级的主要职责、技能和经验要求，以及与其他职级之间的区别。
这些描述和要求应该尽可能具体和清晰，以帮助员工理解他们在组织中的角色和期望，并帮助组织评估员工的表现和发展。
4. 确定晋升和晋级规则建立职级体系的一个重要方面是明确晋升和晋级的规则和程序。
这些规则应该基于具体的绩效标准和标准化评估体系，并应该被集体和透明地应用于所有员工。
这样做可以确保晋升和晋级的过程公平且一致，并鼓励员工追求成长和进步。
5. 进行内部沟通和培训一旦职级体系制定完善，组织应该积极进行内部沟通，并提供相关的培训和支持，以帮助员工了解职位体系的重要性和执行程序。
这种内部沟通和培训可以通过员工会议、培训课程和信息手册等方式进行，以确保组织内的所有成员都能够理解和适应新的职级体系。
个人观点和理解：建立职级体系是一个综合性的过程，需要组织在多个层面上进行彻底的分析和决策。
从我的角度来看，一个好的职级体系应该能够平衡组织的需求和员工的成长空间，并提供公平和公正的晋升机会。
职位等级体系管理办法
职位等级体系管理办法一、本文概述本文旨在制定一套完整的职位等级体系管理办法，以便更好地管理公司内部职位等级，明确各级职责，提升员工工作效率，优化公司管理体系。
二、目的和原则1、目的：明确公司职位等级设置、评价标准和晋升流程，确保公司人力资源管理的合理性和有效性。
公司职位等级体系是公司人力资源管理的重要组成部分，它不仅关系到员工的职业发展和薪酬福利，还直接影响到公司的整体运营和稳定发展。
因此，制定明确的职位等级设置、评价标准和晋升流程，对于提高公司人力资源管理的合理性和有效性具有至关重要的作用。
本办法旨在明确公司职位等级设置的原则和标准，规定职位评价的具体指标和流程，同时详细阐述公司职位晋升的条件和程序。
通过这些规定，公司能够确保员工的能力和贡献得到公正、客观的评价和回报，同时也有利于公司人才的选拔和培养，提高公司整体的经营效益和管理水平。
关键词：职位等级体系、人力资源管理、合理性、有效性、职位评价、晋升流程。
2、原则：公平、公正、公开、科学、规范、激励。
在制定和实施职位等级体系管理办法时，应遵循以下原则：公平原则：确保每个员工都能在相同的评价标准下获得公平的职位等级评定，避免因性别、年龄、种族、学历等因素导致的不公平现象。
公正原则：严格按照评价体系对员工进行客观评价，避免主观臆断和人为干预，确保评价结果的公正性。
公开原则：及时向员工公布职位等级评定标准和程序，提供透明的评定流程，保证员工对评定过程的知情权和参与权。
科学原则：根据企业实际情况和员工职业发展需求，制定合理的职位等级评价体系，确保评价结果与员工实际工作表现相符。
规范原则：制定详细的职位等级管理办法，明确评定标准和程序，确保评价过程和结果的规范性。
激励原则：通过职位等级体系，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。
这些原则在制定和实施职位等级体系管理办法时具有重要的指导作用，有助于企业建立公正、公平、公开的用人机制，提高员工的工作积极性和企业的整体效率。
小企业也要搭建职级体系
小企业也要搭建职级体系很多企业和很多小伙伴都在抱怨说，招聘难、招聘真难，往往招聘信息发布了好几个月，却压根都没有几个人来应聘，就更不要说什么招没招到合适的候选人了。
当然，这其中的原因有很多，但企业没有完善的职级体系这一条一定是非常重要的原因之一。
我们经常看到，很多中小微型企业，他们眼中的招聘就是到网上搜一搜简历、打打电话约人到公司面试、随便聊几句看看感觉合不合适、发发offer办办入职手续之类的琐事，这不能说是错的，但这极其不全面，而且层次很低。
就像今天这个话题案例中的现象，这家企业因为现在“发展到了一定的规模”，因此老板想将以前“加薪和晋升都是靠直属领导的喜好来为下属升职加薪”的问题妥善处理好，因此需要建立、完善职级管理体系，只有这样才能“让员工知道自己要怎样做才能升职加薪”，而岗位职级体系就是这样一个可以实现这个目标的标准，它既可以作为企业选拔人才的衡量工具，又是企业人才发展的重要参考路径。
虽然岗位职级体系很重要，但是，对于像话题案例中的这种中小微型企业而言，先不要说多么完善了，就是想要建立一套完整的职级体系都不是一件容易的事情，就像案例中的这位小伙伴说的“公司之前没做过，没有任何数据做参考”，感觉无从下手，感觉这个东西好复杂、好高大上、门槛好高，于是一脸懵圈、一头雾水。
其实，这个事情要说起来，确实也是蛮复杂的、很专业的，如果你们企业是家中大型企业，那你们是要按照七步法的规范操作步骤，一步一步推进，不过，我想说的是，对于我们大多数管理基础还非常薄弱的中小微型企业来说，那一套规范的操作离我们确实有点远，那里面所要求的专业程度我们很多中小微型企业的HR们也并不具备，因此，对于这些中小微型企业来说，则可以将这一整套流程简化一下，精简成三步，用尽量简单一点的方式来呈现，这样的话，以他们的功力，或许就能掌握了。
在介绍这个操作之前，我认为非常有必要先搞清楚职级体系是个啥玩意？它有什么作用？要搞清楚为什么要建立这个东西。
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什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
2020/1/22
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
2020/1/22
17
职位描述的用途
薪酬 管理
职业 发展
招聘
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
2020/1/22
18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
60%/40%
薪酬结 构
5
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
2020/1/22
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
2020/1/22
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
2020/1/22
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
2020/1/22
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
2020/1/22
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
2020/1/22
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
11
基准职位组织图举例说明
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
2020/1/22
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
职级体系的建立与应用
2020/1/22
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
2020/1/22
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
2020/1/22
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
2020/1/22
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
2020/1/22
冲突解决
Long-term Incentives 长期激励
2020/1/22
职位评估
个人评估
绩效评估
6
等级薪酬模式
2020/1/22
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
2020/1/22
8
建立职级体系的五个步骤
2020/1/22
23
职位评估的流程
标准确定阶段
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
2020/1/22
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
2020/1/22
产出 □ 职位描述
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
2020/1/22
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：