战略管理8
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略管理：(第8章国际化战略习题)
第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3·20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。
答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6·本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。
答:错误7·因为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14·在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。
答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17·与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。
答:错误18·由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。
培训课件战略管理八大原则
复杂化的陷阱
• “复杂才能体现水平” • “折衷的必要” • “通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
现代企业的通用模式
• “自助式”企业（连锁店、加油站、银行-----） • “折扣”企业（食品、家具、衣服------） • “快速”企业（快餐店、快洗、快印------） • “加盟”企业（特许经营）
• 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
• 要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领 域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
点
9. 焦点不是产品 10. 焦点不是雨伞 11. 焦点不让所有人满意 12. 焦点能找到更好的焦点 13. 聚焦并不能马上成功 14. 聚焦还不是战略，而是战略的一步 15. 没有一个焦点是永恒的
企业焦点的转换
创新能力
创业期
销售能力
发展期
管理能力
成熟期
市场格局 成型期
战略能力
向深处，不要向宽处发展
• 另外一些例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几 十年的时间，互联网只用了短短的几年
• Target - costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会
第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
第八章战略管理
第八章战略管理第八章战略管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第八章战略管理□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点战略管理的重要性·解释为什么战略管理很重要。
·讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
战略管理过程·列出战略管理过程的八个步骤。
·描述当管理者分析内外部环境时要做什么。
·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
组织战略的类型·解释三种增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。
·解释波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
□课程提要1.战略管理的重要性A.举例说明战略管理的价值B.什么是战略管理1.管理者的一项重要任务。
2.包括几乎所有的基本管理职能。
C.什么战略管理很重要1.对组织运行好坏有重要影响。
2.组织面临变化的条件。
3.组织由许多需要协调的单位组成。
4.管理者在作众多决策时都涉及战略管理。
5.战略管理已进人到其他非营利性机构。
D.学习回顾1.解释为什么战略管理很重要。
2.讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
E.关键术语1.战略管理一-一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
II 战略管理过程A.战略管理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯计划、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。
2.使命陈述的重要性。
3.目标提供了可度量的绩效标准。
c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威胁E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回顾·列出战略管理过程的八个步骤。
第8章-战略管理PPT课件
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
战略管理第8章 习题与答案
第8章习题：一、单选题1、公司治理问题产生的直接原因（）A 企业发展的结果B 现代企业制度的建立C 企业经营权与管理权分离的结果D 委托代理问题的产生2、董事会设立的最根本目的是（）A 为了保证企业战略决策的正确性B 确保战略的有效实施C 监督高级管理人员的工作D 维护股东的利益3、董事会职责为（）A 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议B 决定公司的经营方针和投资计划C 对公司未来发展、战略等重大事项的提议权，以及对公司日常运营的监督管理权D 对公司增加或者减少注册资本做出决议4、下列那项不是日本经理人的激励方式（）A 终身雇用制B 年功序列制C 巨额的报酬D 在职消费5、下列那项不是决定美国经理人薪酬多少的直接因素（）A 经理人的工作绩效B 公司经营业绩C 经理人对企业的贡献D 经理市场上的平均报酬水平6、目前我国的独立董事激励机制不包括（）A 解聘B 奖金C 社会名誉D 津贴7、东南亚地区更偏向于采用那种治理模式（）A 家族控制模式B 银行导向的治理模式C 市场控制模式D 内部人控制模式8、采用外部治理模式的条件不包括（）A 严格的市场监管制度B 严格信息披露制度C 股权相对集中D 完善的法律制度9、下列哪项激励方式能有效的避免高级管理人员行为短期化（）A 股票所有权激励B 解聘C 延迟报酬制度D 股票期权10下列哪项激励方式能有效的预防“五十九岁现象”的产生（）A 延迟报酬制度B 解聘C 股权所有权激励D 奖金二、填空题1、作为企业战略管理的支撑平台，公司治理水平的高低直接决定着企业的_________，从而影响着企业的市场竞争力。
2、公司治理作为现代企业制度的核心，是一种用于协调_________ 、_________ 、_________以及其他利益相关者相互关系的机制。
3、公司治理模式的不同直接决定了_________ 的差异。
4、外部治理主要是利用_________ 、_________ 、_________ 等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。
战略管理第八版课程设计
战略管理第八版课程设计课程简介本课程为战略管理第八版，主要介绍了战略管理的概念、实践以及最新的理论和趋势。
通过学习本课程，学生将了解到企业如何制定战略计划以及如何进行战略实施，同时学会了解如何评估和调整战略，以适应不断变化的市场环境。
课程目标本课程的主要目标是让学生熟悉战略管理的理论知识，了解如何制定和实施战略计划，以及如何评估和调整战略。
通过学习本课程，学生将掌握以下的能力：1.理解战略管理的基本理论和方法；2.熟悉企业战略管理实践的经验和案例；3.掌握制定战略计划的方法和步骤；4.了解战略的实施和执行过程，掌握战略执行的关键因素；5.掌握战略评估和调整的方法和技巧；6.掌握应对变化和挑战的战略管理能力。
课程大纲第一章：战略管理概述本章主要介绍战略管理的基本概念及其重要性，同时分析了战略管理的发展历程和趋势，为后续章节进行铺垫。
第二章：战略管理理论本章主要介绍现代战略管理理论的本质和特点，包括SWOT分析、五力模型、价值链等经典模型，同时分析了现代战略管理理论面临的挑战和未来发展趋势。
第三章：企业战略本章主要介绍企业战略的本质和特点，包括战略的层次结构、时间维度、内容等，同时介绍了企业战略制定和执行的关键环节和流程。
第四章：组织结构与战略本章主要介绍组织结构对战略制定和执行的影响和作用，包括职能、过程、分工等方面，为企业战略的实施提供理论支持。
第五章：战略执行本章主要介绍战略执行的本质和流程，包括资源配置、组织管理、业绩评价等方面，同时介绍了战略执行的成功要素和失败因素。
第六章：战略调整本章主要介绍战略调整和变革的本质和原则，包括发现问题、诊断问题、制定方案等方面，同时介绍了战略调整的成功案例和经验。
第七章：战略评估本章主要介绍战略评估的作用和方法，包括人员评估、资产评估、市场评估等方面，为战略调整和变革提供理论依据。
第八章：战略管理实践本章主要介绍国内外成功企业的战略管理实践，并从企业思维、市场竞争、创新驱动等方面提炼出成功的战略管理经验和方法。
中国式的战略管理-战略管理八原则
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中国式的战略管理-战略管理八原则
郭士那，IBM
• “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲 地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致 我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我 们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
什么是企业的成功因素？
• 《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。—Tom Peters • 在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不
见了！ • 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2 • 极少有企业寿命超过75岁。—Aric de Geus, Shell, 1988 • 没有什么比失败离成功更近。…优势必然是劣势的根源。—R.
歌唱演员却只能维持简单的生活
•在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许 多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！
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中国式的战略管理-战略管理八原则
多元化发展的陷阱
• “抓着一切发展机会” • “东方不亮西方亮” • “做大必须多元发展” • “通用电器就是一个多元化成功的企业” • “社会需要通才，不要专才” • “协同效应”
中国式的战略管理-战略管理八原则
集中的效应
• 专业化效果 - 质量的提升 • 市场领先者的效应 • 价格效应 • 名(字)牌效应 • 营销利处 • 心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感
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中国式的战略管理-战略管理八原则
集中
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略 实 施
麻烦 很 很差的实施妨碍一个好 差 的战略发挥作用，而管理 者可能认为是战略不适宜 于企业
战略实施的阶段
造势 筹划 实施
评价
战略的控 制与评估 阶段
战略发 动阶段
战略计 划阶段
战略运 作阶段
战略实施的要素
组织——组织因战略而变 造势——宣传鼓动统一思想 用人——选好中层贯彻人员 流程——再造流程推动变革 管钱——合理调度资源满足战略需要 卡控——定目标、定考核、定标准
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
提升战略执行力的措施
1.建立有效的沟通系统。 2.促进企业执行力文化的形成。 3.打造一支高效的管理团队。 4.流程再造奠定执行力基础。 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 成功 优 实现增长和市场占有率 战 异 目标，并能获利 不适宜的 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不 好的战略，也可能加速其 失败的过程 失败 尽管失败的原因很难分 析，但一个糟糕的战略加 之又没有能力去实施，肯 定会失败
70年代后期的GE
通用电气公司由64 个事业部组成，从上到 下最起码有5 个管理层次，即公司——区域 部（Sector）——事业部（Group）—— 事业分部（Division）——工厂。
机构臃肿 部门林立 等级森严 层次繁多 大企业病
程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝
在德、日竞争者面前节节败退！
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海尔变革前的组织结构
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部
人 力 中 心
营 销 中 心
法 律 中 心
空调电子 本部
空调 事业 部 劳 人 保
技 术 中 心 信息产品 本部
超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处
规 划 中 心
文 化 中 心
保 卫 中 心
技术装备 本部
三菱 重工 海尔
武汉 海尔
冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部
一级利润中心 二级利润中心
企 划 处
资 财 处
第一节 组织
战略与组织结构的主从关系
企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业 的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去 制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业 原有的组织结构。 组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应 的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用 的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻 求健全而完善的组织结构。
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第二次变革
1970年博希出任总裁
针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 略管理 事业部制，引入战略规划，开展战
从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
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组织结构的变革
SBU
资 源 通过竞标 找出主体
SBU的含义：
即战略事业 单位。
增值的 资 源
每个员工都 是经营自我 的创新主体
创新 目标
资源要增值
同比要增长
与国际先进 水平相比要 缩小差距
激 励
SST
与增值部分挂钩
市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和 速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场 报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。
1994年公司结构
首席执行官
法律事 务部
业务发 展部
财务部
研究与 开发部
人力资源部
GE飞机 GE金融 引擎
GE塑料
GE运 输系统
GE工业动 GE NBC GE照明 力系统
GE电器 GE汽车
GE医疗系统
GE电力分 配与控制
GE信息 服务
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先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS
面向21世纪战略
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斯密迪分权管理的措施
将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理
经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门， 相互竞争
各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、 安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营 中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和 长期利益与短期利益的平衡 14
事业领域重组
行业吸引力
高 低 强 中
投资/成长
经 营 实 力
中
选投/赢利 收利/弃卖
弱
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三环战略
（环外业务将被重组、出售或关闭） 1982 年初：杰克· 韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企 业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽 轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗 系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信 息服务、建筑和设计服务）。这些企业能让通用进入21 世纪，他们属于圈子内部，圈 子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有15 个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有 服务 可能在各自的领域内成为赢家的企业。 GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务 核心业务 技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
第一次变革结果
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润
中心结构这种结构共分四层，最下层是事业部， 共有175个，每个事业部都有一个利润中心这些 事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖， 这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办 公室报告工作最下层的部门的销售额，一般不超 过5000万——6000万美元，如果超过这个限度， 这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气 公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅 度要“小到一个人足以管理的程度”这套高度分权 的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的 发展
GE: 战略阶段
20世纪60年代前： 企业增长战略 20世纪70年代： 多元化战略 20世纪80年代以后： 优化整合战略 2008年至今： 服务性发展战略
GE的三次重大组织变革
第 一 次 变 革
第 二 次 变 革 第 三 次 变 革
迪纳
分权经营
1953—1970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者： 斯密迪
服务型发展战略 无边界企业、无边界管理：提出21 世纪的企业理想：21
世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公 司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有 小型公司的效率、灵活性和自信。 韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边 界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为 促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目 小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供 应商也直接参与到研制和开发过程中。 参考《挑战自我：通用电气公司的战略变革及启示》
兰州交通大学MBA2012
王久梗 教授
Wangjg@ LOGO
第八章 战略实施
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目录
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第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 战略实施的重要性 战略实施的核心 战略实施的组织保障 战略实施的制度保障 战略实施的技术保障 战略实施的文化保障
组织结构的四个层次
公司级——集中解决长期使命与目标
集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定 资源分配和SBU的经理任免
SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略
和有关策略 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划
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SBU的设置
SBU：一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相
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第一次变革——分权经营
斯密迪观点：
要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。 每一个经营单位必须是一个利润中心的单元
事业部制 （SBU）
1970—1981 年 总裁：博希
事业领域 优化组合
1981—2001 年 总裁：韦尔奇
1953年前的GE
组织结构是基于斯隆的直线职能式结构
公司规模庞大，年销售额20亿美元
权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制 造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经 营单位的经理负责在建立了战略计划经营单位之后，通用 电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略 （计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原 有的组织机构的任务是执行战略这种把生产组织和计划机 构分开的思想 在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划 的机构——战略（计划）经营单位这些经营单位的规模不 一，大组、部、部门都可成为战略经营单位在全公司共建 立了43个战略（计划）经营单位