关于我厂发展的一点思考

关于我厂发展的一点思考新春伊始，万象更新。

新的一年又开始了，我们的检修公司逐渐走向成熟、稳健、厚重。

我们经历的一些风风雨雨、酸甜苦辣，都将帮助我们不断修正管理思路，不断完善管理制度，形成检修公司特有的文化底蕴。

回首过去的一年，真是思绪万千，千言万语不知从何谈起，便化作这一块块字码。

希望您在工作闲暇之余，能够得到一点点思路的开拓，如果没有可取之处，也望您海涵，原谅这个不成熟的我，请您一笑而过。

蒙您抬爱，多次在厂会上资以政事。

其实很多时候，我也有很多话想说，但由于业务职责、场合、理念等原因，不合适说。

但如果不对您的工作进行支持，我也愧对于您，愧对于检修公司。

一、何去何从——总体思路规划。

我厂的工作要想做的好，无非就是几条：技术有保证，职工愿意干，干部有办法，领导有夸奖。

技术有保证，就得一步一个脚印的做好培训。

可不是简单的上上课，发本书，考个试，交个论文那么简单。

机械靠手法，电气靠思路，没别的。

怎么样才能提高手法、思路呢，必须实际的练，实际的奖，实际的在检修中提高。

职工愿意干，就得在收入上，在职工心气上，在职工的幸福感、荣耀感、私利感上满足职工。

让职工觉得上班值，上班高兴，上班就是比不上班的强，比其他单位的要强。

抢着干！干部有办法，就是要求自班组到厂级的干部，对下能服众，能对下传递压力、安排工作，能够给下面带来实实在在的好处；对上能够给检修公司带来实实在在的利益。

无论什么样的主义，利益是永恒的追求。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。

只是亲情、爱情、友情、义气、公气的影响越大，对利益的依赖越小罢了，但绝摆不脱利益的羁绊。

任何伟人、领袖、圣者都不能。

所以作为干部，必须务实，不做无谓的口舌之争，只做扎实的利益获取者，弄来一点是一点，这样我厂的利益才有保障。

领导有夸奖，就是领导的认可和支持，决定了领导在我厂需要的时候得能否“挺”我们。

在保证实际工作的基础上，这方面的工作，一要公关，二要造势。

造势，就像载舟的水一样，船再结实，再漂亮，没水托着，也走不远，走不好。

一个人的成功，首先自己得行；其次是得有人说你行；再次说你行的人，他得行。

二、具体业务上的建议。

1、为了保障技术水平与收入挂钩，工作态度与收入考评挂钩，就必须实现数据统计的多元化。

几乎所有企业，所有领导都在说按劳分配，按能分配。

但具体怎么做？如何实现？这就得做大量细致的工作，特别是在奖金分配、业务考评时，掌握大量的准确的一手资料（包括技术水平、在实际工作中的贡献、实际的复出等等），然后按照实际贡献实际分配。

既保证大的基数平等，又得在技术态度层面拉开差距。

具体效果以下表为例：这是我在焦化第一炼焦车间担任中控组长时，2008年12月份的奖金公开表。

请您注意，即使做同一项工作，得的奖励却不一样。

比如第4、7、8、9项，这是因为同样的工作，他们付出的努力，做的贡献不一样。

就必须体现出来，哪怕很少。

这与职称、专家、技师、学历、职务没关系，就靠实际贡献。

既提高了多劳者的积极性，又刺激了少得着，同时奖金仍旧是那么一堆。

但想要做好这点，就必须提高数据统计的多元性。

特别是厂级管理者，我们很多时候不知道现场的具体情况，就没办法精细的拉开考评差距。

为此我建议，今后科室下现场，就得考评某次检修中的人员情况，下一次记录一次。

肯定不能全面，但是对职工一个积极信号，让职工觉得厂里在关注他们，厂里知道孰优孰劣。

他们也将欢迎，并尊重科室人员下现场。

具体执行：检修科：考评重点检修中的检修明星、检修亮点，考评重点检修项目对某些骨干的依赖度，考评某人解决问题的能力。

适当奖励。

优先评选先进。

生产科：考评抢修中的领导到位率，抢修效率，抢修协调的态度和手段。

经常到现场的领导、骨干，适当奖励。

优先评先。

技术科：考评重点技术难题的攻克中，谁的贡献大，谁是哪些方面的专家。

每一方面的专家，加一颗星。

多能多星。

每颗星每月适当补助。

但带着某一领域专家星的人，必须能够解决实际问题，如果解决不了，按次数酌情减星。

进步大，解决问题能力强的，酌情加星，形成我们检修公司特有的技术评判制度。

拉开差距。

安全科：就是考评在实际工作中能够纠正职工不安全行为多的人和事，逐条记录。

优先评先。

先进可以空缺，但不能滥发。

否则就失去了评先激后的作用。

2、必须尽快建立检修公司的数据库，这是逐步优化管理的基础。

数据库的建立，没有必要上来就充实多么多的数据。

但必须先把架子搭起来，逐步填充，有一条是一条。

必须尽快把表格、元素、调用手段、权限、数据筛选模式确定。

数据库可以包括设备种类、故障类型、检修人员组织、故障的判断思路过程、检修时间、专家等等。

这就是一个标准，我们可以不断地对标，不断地提高标准，提高要求，丰富故障解决方案，使抢修组织更快捷更到位。

可以为日后工时管理和人才库打下坚实基础。

如果有空间，最好检修故障抢修的实物库，将实际损伤的各类元件进行搜集，描述，增强培训价值和意义。

3、经验和工具的双提升。

检修和抢修过程中，经验和工具是两个重要的抓手。

怎么能够将好的经验总结出来，流传下去，推广起来；怎么能够打造衬手的工具，是日常检修准备的重点。

所谓“三分检修七分准备”，就是如此。

可以广泛征求“检修金点子”，要求有推广性，又普遍意义的。

可以适当奖励，如果效果好，甚至可以是激奖！比如高效、灵活的程序模块、比如通过多年经验总结的检修数据（温度、振动、手法）等等，只要能提高的，就可以。

也没必要写得多标准，只要职工看得懂，学得快，好操作，就行！记得当年教岗位工换变送器，我是这么说的“关截门，拧盖，拆线。

线接对了有显示，错了没显示。

两颗线不能碰到一起。

”既好记，又好操作。

如果我说“先关一次截门，然后将变送器仪表端盖拆开，正负极不能接反，电压是24V……”，恐怕学习效率就大大下降了。

工具不一定买的就好使。

可以自制，该加长的加长，该磨薄的磨薄，该改造的改造。

举例来讲，为了提高扒皮带效率，就可以钻研是否能够改造撕皮带机？无非是爪子宽一点，压强大一点，功率高一点而已么，可以开展专项技改活动，先成功的，效果好的奖励。

依次类推。

对那些经常性的操作，进行适应性改造。

提高检修效率。

焦炉有几百个旋塞，旋方口径都一样，旋转时阻力大，就可以自制固定口径的套方板子，板子把加长到一米五，提高杠杆力。

比报计划来的好得多。

4、修旧利废的判定。

既然公司要求我们修旧利废，并设有考核指标。

我们就必须有规范的界定和流程。

什么是旧和废，谁来界定，怎么界定。

如果这点不确立，我们终将是生产厂的后手，而不是我们自己的先手。

这条“红线”确立是我们终将进行的一战，无法避免。

而且时间拖得越长，对我们越不利。

因为现在正是政策的制定期，一旦这项制度模棱两可的运行了一段时间，许多事情就成了定式了。

届时处室和生产厂就可以说“按原有模式运行了”。

我们必须咬定，只要是从生产线上替换下来，不管何种原因，都属于废旧行列，如果检修公司通过努力，将废旧设备恢复到能够满足在线使用，那么就认定为修理成功。

届时应该按照设备的价值、损耗、年限制定相应的返价比例，折算成检修公司创造的效益。

至于设备故障时是否从线上撤下来，就是生产厂决定的了。

那就是设备管理与生产秩序的博弈了。

我相信，在生产优先的原则下，是不会给太多的在线修理时间和机会的。

至于我们的想法和诉求机动处是否认可，就需要我们晓之以理动之以情的公关了，用尽一切手段必须拿下，这是检修公司生死攸关的大事，寸步不让。

相信我们对检修系统的重要性来说，机动处必须充分考虑我们的要求。

5、穷则独善其身，达则兼济天下。

这句话用在这里，我想表达的意思是：如果周边制度合理，管理有序，大环境适合以常规模式发展，我们就按部就班的发展；如果周边管理效率低下，环境混沌而我们没有能力去改变，企业发展的思路模糊，那么我们可以尝试着做小岗村，做深圳，再不济也得像抗战时期的八路军一样自谋生路。

手段只要合法就可以，公司的规定可以放松，都是人定的么。

只要我们走的好，相信公司领导也会模糊支持的。

我们可以以车间、科室为单位，自主承担一部份编外业务，逐级提取管理费，逐级提供服务和便利，逐级创效。

只要效益达到一个合理的临界值，就能够有效规避风险。

一旦走好了，也许还为宣钢探索出一条新的发展道路。

而且我们职工的收入也会大幅提高，检修公司整体形象和凝聚力才会增强，我们的工作才会事半功倍。

三、几点不入流的想法，未必尽信，搏您一笑而已。

法家对中国的管理模式有一句经典的论述。

他们说，国家，要想管理好，无非是“法、术、势”三点。

我深以为然。

法，就是制度，合理高效严格的制度，是一切管理的基础；术，是指管理者在实施管理过程中的手段，制度是基础，是底线，但不是处理万事的唯一准则，管理者要审时度势，合理进退，才能运用好制度，才能圆满解决问题。

仅仅靠制度的死硬，往往只是激化矛盾，没有什么实际效果；势，形势，大势，士气，拥护程度。

“水能载舟，亦能覆舟”，任何工作都需要有人支持，有人拥护。

其实说白了就是政治宣传、发动。

从上面三点出发，我认为今后在以下几点应该把握：1、法：制度应当保持唯一性，稳定性，刚性。

制度一旦制定，并通过。

就必须不折不扣的执行。

而且不能够随便的因为别人的意见而改动。

有意见，讨论的时候可以提；当时不提，就行同认可，执行起来就如同法律。

如果管理需要手腕灵活，可以不窠臼于制度，可以网开一面，但前提必须是违规者承认制度的正确性和尊严性，保证不再违反。

如果制度确实有瑕疵，也应该先执行，后修订。

让违规者行为上受到处罚，思想上得到疏导。

制度的刚性，决定了检修公司是否真正成为管理集中的单位，是保证“中央集权”的重要手段。

我厂虽然从几个生产厂吸收了部分单位过来，但由于长期在生产厂形成的管理思维惯性、目前仍然与生产厂长期交织在一起、部分管理职能与生产厂重叠等原因，许多领导干部多多少少受生产厂影响，总爱胡乱比较，总爱借着主体厂对检修公司说事，总爱指指点点。

当然，言论自由是一种权利，提的建议合理，我们也应该虚心接受。

可如果言行没有导向，必将使检修公司管理权威弱化，分化了凝聚力。

为此，我们就要积极的形成检修公司自己的管理文化，不管当时愿不愿意接受，但随着制度的不断强化执行，让我们的干部职工必须形成自己是检修公司一员的概念，心都归到检修公司上来，真正达到凝心聚力的效果。

管理制度的刚性，是上述目标的基础性保证。

2、术：合众人之私，成企业之功。

（语自曾国藩）我认为，术不是算计谁，也不是占谁的便宜，而是为更多的人解决他们关心的问题，让他们真心为检修公司好，为检修公司出谋划策，为检修公司发展出力。

人，为了什么活着？信仰？享受？收获？名利？都不是。

人活着就是为了一种幸福的状态。

每个人都有权利追求幸福，而且谁也阻止不了。

改革开放前，物质条件不好，可人们都很幸福；现在的社会，贫富差距大，可有的小市民却很幸福，有的大领导、大老板也未必幸福。