中层骨干的执行力特训.pptx
合集下载
中层骨干的执行力特训
从问题解决者到预防者的转变
03
中层骨干需从被动解决问题转向主动预防问题，提高工作的前
瞻性和预见性。
02
执行力的重要性
执行力的定义与内涵
执行力是指将计划、策略转化为具体行动，实现预期目标的能力。它涉及到对任 务的明确、计划的制定、资源的整合、团队协作等多个方面。
执行力要求中层骨干具备高效的工作方法、严谨的时间管理、良好的沟通协调能 力和强烈的责任心。
能够带领团队应对各种挑战和变化。
培养创新思维与实践能力
总结词
创新思维和实践能力是提升执行力的关键要素，中层 骨干需要注重培养自身的创新思维和实践能力。
详细描述
中层骨干需要关注行业发展和市场需求的变化，不断 探索新的业务模式和产品创新。同时要注重培养自身 的实践能力，将理论知识与实践相结合，不断优化工 作流程和方法，提高工作效率和质量。在创新思维方 面，中层骨干需要敢于尝试和冒险，勇于突破传统思 维模式，敢于提出新的想法和解决方案。
简化流程
中层骨干应对工作流程进行优化，消除不必要的环节，提高工作 效率。
标准化操作
通过标准化操作，降低操作难度，提高工作效率和质量。
引入先进工具与方法
中层骨干应关注行业发展趋势，引入先进的工具和方法，提升工 作效率。
持续学习与个人成长
不断学习新知识
中层骨干应保持学习的热情和动力，不断学习新知识，提升自身能 力。
提高决策能力与风险意识
收集信息与数据支持
中层骨干应通过收集信息与数据，为决策提供有力支持，降低决 策风险。
判断力与前瞻性
中层骨干应具备敏锐的判断力和前瞻性，能够预见潜在风险并采取 应对措施。
权衡利弊与风险控制
在决策过程中，中层骨干应权衡利弊，评估风险，并采取有效措施 控制风险。
中层干部执行力课件(PPT 40张)
34
如何留人
1、为什么要留人？ 2、留什么样的人？
3、如何留人？
4、留人与提拔人、淘汰人有什么逻辑关系？
启发：良好的气场如何培育？
大道至简
因人 因时 因地 因事 因势
四
中层执行中的流程因素
37
中国人的哲学思维
一
执行思维
二
创新思维
三
沟通思维
“科学的流程”是执行的保障
执行程序
1、制定清晰的目标 2、确定工作任务 3、排列工作优先顺序 4、下达工作指令 5、要求下属做出承诺 6、跟踪执行过程 7、建立反馈机制
执行要求
可度量、可考核、可检查 要有明确的起讫时间 体现工作的轻重缓急 指令要简单明确，不得有偏误 检视执行条件并做出承诺 不断关注、跟进、紧盯执行过程 对重要环节的脱钩要追究原因
39
小鸟的故事。。。。。。
谢谢！
/xujin2111
禅宗的故事。。。。。。
PMPMP
授权的辩论
著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时，在中国就拥 有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日 常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报 告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟 背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻 间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。 后来，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目采访时，有人问 他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：不要轻信别人的话。
百姓日用而不知：我们天天都在用易经，只是我们不 知道在用它而已。 历史上坤道发扬得最好，地位卑贱，成就辉煌。
人生心态修炼 亢龙 飞龙 跃龙 惕龙 见龙 潜龙
9
二
中层管理人员培训之执行力的提升培训课件.pptx
只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会 真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地 快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
中层干部提升执行力培训课件.pptx
工业经济
90年代 响应速度 80年代 产品质量
70年代 生产成本 60年代 生产规模
经济环境发生结构性变化
1. 互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实 时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度
2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
C-MCP管理能力盘点
MCP
管理能力量化测评系统
Management competence Programs
课程目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
新理念的导入 基层管理者角色转变与认知 目标管理与绩效考核 提升领导力 提升团队执行力
第一章 新理念的导入
１）中基层管理干部（管理者）的技能需求 ２）中基层管理干部（管理者）的管理辅证 ３）管理人员所需的知识与技巧 ４）管理人员面临的机会与挑战
70%
花一点时间做， 请人 代办， 集中处理
9%
有空再或不做 <1%
30
关注贡献
• 我能做哪些贡献 • 如何激励他人做出贡献 • 有效的人际关系 • 关注圈与影响圈
的事
28
要事优先
重要
危机， 急迫的问题，有期 限的任务、会议、准备 事项紧急并且重要
客户、资料、预防
工作，建立关系，准备 工作重要但并不紧急
紧急
干扰、一些电话、电子
邮件， 一些紧急的事件、 凑紧热急闹但的不活重动要
废话 不重无要聊且电不话紧急
29
有效地生活在第二项象限 重要
紧急
全力以赴 20%
计划并有条不紊地进行 做到未雨先缪
• 时间只属于别人，而不属于自己 • 被迫忙于“日常工作” • 本身处于一个组织的工作链上，只有别
《中层执行力培训企业执行力课程》PPT课件
链接：执行24字原则
第二部分：如何提高中层执行力
找准位置（把事做对与做对的事）
一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理
二、管理认知
• 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
裸奔法则：没有退路就是出路✓ 如果你还不够成功，那是 因为你还没下定决心；如 果你还没下定决心，那是 因为你还不够痛苦。
✓ 研究发现，人的决心不够 大是因为痛苦还不够大， 你的痛苦越大，你的决心 就越大，你的行动力就越 强。
1 Cli不ck给to自己ad留d下Ti退tle路 2 Clic公k众to承a诺d失d 败Ti后tle果
题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。
三、中层定位：三大任务
管理员工
指挥和调动 你的工作团队
设定目标 完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展 管理自我
中层的三重境界：
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
中层干部提升执行力培训.ppt
Each Impacts The Extent Of Development…
自省
动力 方法
实践
责任
3
中国传统文化 对我们的启迪
儒家强调伦理的力量 ：
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有 耻且格。”（《论语•为政》）
道家强调自然的力量：
“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思 想。
2019-9-6
感谢你的欣赏
39 39
人生无限的资源
理论知识
人际关系
2019-9-6
感谢你的欣赏
物质财富
40 40
资源增值的过程
能力
循
环
资源
需求 利益
2019-9-6
感谢你的欣赏
41 41
有效管理的修炼
• 知道自己的时间用在什么地方 • 重视对外界的贡献 • 善于利用长处 • 集中精力于少数重要的领域 • 善于做出有效的决策 • 不断进行自我提升 • 充分合理整合/运作资源 • 进行全方位的沟通
2019-9-6
感谢你的欣赏
42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
2019-9-6
感谢你的欣赏
43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
2019-9-6
感谢你的欣赏
44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
2019-9-6
感谢你的欣赏
19
管理的定义
个 人
1
管
与个人
理 息息相关
自省
动力 方法
实践
责任
3
中国传统文化 对我们的启迪
儒家强调伦理的力量 ：
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有 耻且格。”（《论语•为政》）
道家强调自然的力量：
“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思 想。
2019-9-6
感谢你的欣赏
39 39
人生无限的资源
理论知识
人际关系
2019-9-6
感谢你的欣赏
物质财富
40 40
资源增值的过程
能力
循
环
资源
需求 利益
2019-9-6
感谢你的欣赏
41 41
有效管理的修炼
• 知道自己的时间用在什么地方 • 重视对外界的贡献 • 善于利用长处 • 集中精力于少数重要的领域 • 善于做出有效的决策 • 不断进行自我提升 • 充分合理整合/运作资源 • 进行全方位的沟通
2019-9-6
感谢你的欣赏
42 42
成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会
个人发展 家庭幸福
2019-9-6
感谢你的欣赏
43
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
2019-9-6
感谢你的欣赏
44
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
2019-9-6
感谢你的欣赏
19
管理的定义
个 人
1
管
与个人
理 息息相关
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Be Easy • 公正、廉洁自律、谦逊文明
1、上进心、敬业精神、责任感
• 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取；
• 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我；
❖少了执行，突破性思考没有用，学习不 会带来价值，员工无法达成延展性目标， 革命也会半途而废。
Be Easy ❖这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组 织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
执行力成为显学
❖现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的 关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事
导人可说是在建造空中楼阁。
在执行的过程中，一切都会 变得明确起来，你会更看清楚产业界的
全貌。
Be Easy
深入且积极参与组织事务
❖领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，
而是十分简单明了的。
❖最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织 事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
❖不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心 的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管， 不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，
Be Easy
❖ 执行力是中国企业管理中最薄弱 的环节
❖ 推动执行文化从何入手 ❖ 成为善于执行的领导从何入手 ❖ 如何建立善于执行的团队 ❖ 如何执行部门工作计划
❖ 如何控制部门B的e执E行asy
第一单元 执行力是中国企业管理中最薄弱的环节
Be Easy
❖ 执行力是中国企业管理中最 薄弱的环节
执行三关键 ❖要了解执行的意义，必须谨记三
项关键要点:
1.执行是一种纪律，是策略不可分 割的一环。
2.执行是企业领导人首要的工作。
3.执行必须成B为e组E织a文sy化的核心成
分。
执行是一种纪律
❖执行乃是策略的根本，也必须是形成策 略的依据。因为未事先衡量组织的执 行能力，就不可能规画出象样的策略。
❖大多数公司欠缺执行力的基 本原因，在于不能好好面对
现实。 Be Easy
领导人必须亲自参与执行
❖许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际 经营面的细节事务。
❖在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站 在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好 愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理 人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若 是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光 荣，又不必弄脏自己的双手?
许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值 得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。
相反的，执行是领导人最重要的工作。
Be Easy
执行力不彰
❖许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面 出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会
议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大 部分领导人都太过强调所谓的高层次策 略，太注重知识性、理论性的探讨，而 忽略了实际的执行层面。
❖执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套 纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、
目标与文化当中。
❖组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工
作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在
Be Easy 学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他
对执行不了解、也不身体力行，那么，他所 学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领
good idea
❖正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完 成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。
❖如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营 理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，
最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的 执行力，若是不能与公司的愿景、策略
Be Easy 结合，依然不能带领企业走向成功之路。
Be Easy 这也是赢得领导威信的最佳途径。
变革与执行
❖现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、 再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目 标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此 揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换 为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并 没有问题，改革应该是在「执行方 面……，我们的计划是加速决策过程， 让公司更有效率。」
❖朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金
Be Easy (Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)
说:「我们的课题在于执行与专注。」
❖我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不 前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了 什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领
悟到关键问题B在e 于Ea执sy行。
执行是一套纪律与系统
❖许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授 权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更 「重大」的课题。这种看法完全错误。
1．没有执行力，哪有竞争力 2．执行是领导人尤其是部门主管最重要
的工作 3．执行不是战术，而是战略的一部分
Be Easy 4．执行是甩开对手的关键
• 根据作者的观察，一间企业的成功，
• 30%靠策略，
• 40%靠执行力，
•无法教，但策略和执行力却可以言
传。
Be Easy
❖执行是一套系统化流程，严谨地探讨 「如何」与「是什么」、提出质疑、 不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
❖流程中包含对企业环境提出假设、评估
Be Easy 组织能力、把策略、营运以及预定执
行策略的人员连结起来，让这些人员 能和各项执行纪律同步运作，并将报 酬与成效连结在一起。
欠缺执行力的基本原因
❖执行就是以有系统的方式， 让自己能一直认清现实状况 并据以采取行动。
Be Easy
三项核心流程
❖领导人要做好执行的工作，必须管理三项核 心流程，
1.挑选各级主管、 2.设定策略方向、 3.主导营运。
Be Easy ❖这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组 织规模大小，领导人都不应授权他人处理。
• “德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我
1、上进心、敬业精神、责任感
• 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取；
• 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我；
❖少了执行，突破性思考没有用，学习不 会带来价值，员工无法达成延展性目标， 革命也会半途而废。
Be Easy ❖这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组 织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
执行力成为显学
❖现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的 关联。康柏的董事会在开除前执行官费佛后，董事
导人可说是在建造空中楼阁。
在执行的过程中，一切都会 变得明确起来，你会更看清楚产业界的
全貌。
Be Easy
深入且积极参与组织事务
❖领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，
而是十分简单明了的。
❖最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织 事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
❖不论你是人企业的执行官，还是首次担任利润中心 的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管， 不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，
Be Easy
❖ 执行力是中国企业管理中最薄弱 的环节
❖ 推动执行文化从何入手 ❖ 成为善于执行的领导从何入手 ❖ 如何建立善于执行的团队 ❖ 如何执行部门工作计划
❖ 如何控制部门B的e执E行asy
第一单元 执行力是中国企业管理中最薄弱的环节
Be Easy
❖ 执行力是中国企业管理中最 薄弱的环节
执行三关键 ❖要了解执行的意义，必须谨记三
项关键要点:
1.执行是一种纪律，是策略不可分 割的一环。
2.执行是企业领导人首要的工作。
3.执行必须成B为e组E织a文sy化的核心成
分。
执行是一种纪律
❖执行乃是策略的根本，也必须是形成策 略的依据。因为未事先衡量组织的执 行能力，就不可能规画出象样的策略。
❖大多数公司欠缺执行力的基 本原因，在于不能好好面对
现实。 Be Easy
领导人必须亲自参与执行
❖许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际 经营面的细节事务。
❖在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站 在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好 愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理 人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若 是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光 荣，又不必弄脏自己的双手?
许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值 得企业领导人费神。 这个观念绝对错误。
相反的，执行是领导人最重要的工作。
Be Easy
执行力不彰
❖许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面 出了问题。每当我参与执行官或事业主管层次的会
议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大 部分领导人都太过强调所谓的高层次策 略，太注重知识性、理论性的探讨，而 忽略了实际的执行层面。
❖执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套 纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、
目标与文化当中。
❖组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工
作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在
Be Easy 学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他
对执行不了解、也不身体力行，那么，他所 学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领
good idea
❖正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完 成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。
❖如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营 理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，
最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的 执行力，若是不能与公司的愿景、策略
Be Easy 结合，依然不能带领企业走向成功之路。
Be Easy 这也是赢得领导威信的最佳途径。
变革与执行
❖现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、 再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目 标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此 揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换 为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并 没有问题，改革应该是在「执行方 面……，我们的计划是加速决策过程， 让公司更有效率。」
❖朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行官麦克金
Be Easy (Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)
说:「我们的课题在于执行与专注。」
❖我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不 前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了 什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领
悟到关键问题B在e 于Ea执sy行。
执行是一套纪律与系统
❖许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授 权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更 「重大」的课题。这种看法完全错误。
1．没有执行力，哪有竞争力 2．执行是领导人尤其是部门主管最重要
的工作 3．执行不是战术，而是战略的一部分
Be Easy 4．执行是甩开对手的关键
• 根据作者的观察，一间企业的成功，
• 30%靠策略，
• 40%靠执行力，
•无法教，但策略和执行力却可以言
传。
Be Easy
❖执行是一套系统化流程，严谨地探讨 「如何」与「是什么」、提出质疑、 不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
❖流程中包含对企业环境提出假设、评估
Be Easy 组织能力、把策略、营运以及预定执
行策略的人员连结起来，让这些人员 能和各项执行纪律同步运作，并将报 酬与成效连结在一起。
欠缺执行力的基本原因
❖执行就是以有系统的方式， 让自己能一直认清现实状况 并据以采取行动。
Be Easy
三项核心流程
❖领导人要做好执行的工作，必须管理三项核 心流程，
1.挑选各级主管、 2.设定策略方向、 3.主导营运。
Be Easy ❖这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组 织规模大小，领导人都不应授权他人处理。
• “德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我