工程类本科优秀课件《工程项目管理》PM项目控制-4(2)
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“工程项目管理课程”PPT课件讲义
1515三本课程主要讱解内容本课程主要介终施工单位的项目管理同旪会讱到建讴单位监理单位勘察讴计单位供账方建讴项目总承包方的项目管1616主要讲解内容主要讲解内容11工程项目管理概论工程项目管理概论22施工项目管理概述施工项目管理概述33建设项目招投标与合同管理建设项目招投标与合同管理44施工项目质量控制施工项目质量控制55施工项目进度控制施工项目进度控制66施工项目成本控制施工项目成本控制77施工项目生产要素管理施工项目生产要素管理88风险管理风险管理99施工项目安全管理施工项目安全管理1717主要讲解内容主要讲解内容1010施工项目环境管理与现场管理施工项目环境管理与现场管理1111建设项目信息管理建设项目信息管理1212施工项目沟通管理与组织协调施工项目沟通管理与组织协调1313施工项目竣工验收与交接施工项目竣工验收与交接1414建设项目后评价建设项目后评价1515建设工程担保建设工程担保1616国际工程承包合同的管理国际工程承包合同的管理1818第一章工程项目管理概讳第一节工程项目管理的概忛和分类工程项目管理的基本内容和方法第三节建讴项目管理第四节建讴工程监理1919第一节工程项目管理的概忛和分类一项目不项目管理一项目事建讴项目三施工项目事项目管理不工程项目管理一项目管理事工程项目管理三工程项目管理的分类一工程项目管理的主体事工程项目管理的类型2020第一节工程项目管理的概忛和分类一项目不工程项目一项目1定丿
勘察单位
设计单位
建设工程监理单位
施工单位
供货方
包括建筑材料、 构配件、工程用 品与设备的生产 厂家和供货商。
政府
用户（购买者）
周边组织
业主 建设单位
管理和咨询单位
勘察设计单位
工程施工单位
供应单位
（二）、工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）
勘察单位
设计单位
建设工程监理单位
施工单位
供货方
包括建筑材料、 构配件、工程用 品与设备的生产 厂家和供货商。
政府
用户（购买者）
周边组织
业主 建设单位
管理和咨询单位
勘察设计单位
工程施工单位
供应单位
（二）、工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）
工程项目管理知识课件
项目顺利进行。
02
部门协调
协调与项目相关的各部门之间 的关系，包括设计、采购、施 工、验收等部门之间的协同合 作，以确保项目顺利进行。
03
利益协调
协调项目相关利益方之间的关 系，包括业主、承包商、供应 商等之间的利益冲突和矛盾，
以确保项目的顺利实施。
04
风险管理
识别和评估项目中可能出现的 风险因素，制定相应的风险应 对措施，以降低项目中的不确
案例二：复杂工程项目的风险管理实践
总结词：复杂工程项目具有较高的技术风险、市场风险 和管理风险，需要进行全面的风险管理。
1. 项目背景介绍：介绍某复杂工程项目，如高科技产品 研发、大型能源项目等，阐述项目的难点和挑战。
详细描述
2. 风险管理计划的制定：说明如何制定全面的风险管 理计划，包括风险成 本。
工程项目的成本估算与预算
成本估算方法
类比估算法、参数模型法、工程 量清单法等。
预算编制流程
先进行成本估算，再根据估算结果 编制预算。
预算审批流程
预算需经过相关部门审批后方可生 效。
工程项目成本控制与分析
01
02
03
成本控制方法
包括成本核算、成本分析 、成本控制等。
定性对项目的影响。
工程项目合同管理
合同签订
在项目初期，与各供应商、承包商等签订明确的合同，包 括合同条款、责任划分、价格等内容，以确保项目的顺利 进行。
合同变更
在项目过程中，如遇不可预见的情况或其他因素导致合同 需要变更，及时与相关方协商并签订变更协议，以确保项 目的顺利进行。
合同执行
监督和检查各供应商、承包商等对合同的执行情况，及时 发现和解决问题，确保项目的质量和进度符合要求。
02
部门协调
协调与项目相关的各部门之间 的关系，包括设计、采购、施 工、验收等部门之间的协同合 作，以确保项目顺利进行。
03
利益协调
协调项目相关利益方之间的关 系，包括业主、承包商、供应 商等之间的利益冲突和矛盾，
以确保项目的顺利实施。
04
风险管理
识别和评估项目中可能出现的 风险因素，制定相应的风险应 对措施，以降低项目中的不确
案例二：复杂工程项目的风险管理实践
总结词：复杂工程项目具有较高的技术风险、市场风险 和管理风险，需要进行全面的风险管理。
1. 项目背景介绍：介绍某复杂工程项目，如高科技产品 研发、大型能源项目等，阐述项目的难点和挑战。
详细描述
2. 风险管理计划的制定：说明如何制定全面的风险管 理计划，包括风险成 本。
工程项目的成本估算与预算
成本估算方法
类比估算法、参数模型法、工程 量清单法等。
预算编制流程
先进行成本估算，再根据估算结果 编制预算。
预算审批流程
预算需经过相关部门审批后方可生 效。
工程项目成本控制与分析
01
02
03
成本控制方法
包括成本核算、成本分析 、成本控制等。
定性对项目的影响。
工程项目合同管理
合同签订
在项目初期，与各供应商、承包商等签订明确的合同，包 括合同条款、责任划分、价格等内容，以确保项目的顺利 进行。
合同变更
在项目过程中，如遇不可预见的情况或其他因素导致合同 需要变更，及时与相关方协商并签订变更协议，以确保项 目的顺利进行。
合同执行
监督和检查各供应商、承包商等对合同的执行情况，及时 发现和解决问题，确保项目的质量和进度符合要求。
课件 《工程项目管理》
浙江理工大学科技与艺术学院土木工程专业课程《工程项目管理课件》第一章工程项目和项目管理（2学时）▲1.1工程项目1.1.1项目定义：是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
【理解】：临时性：指项目、项目团队、项目机遇与市场存在时间都是临时的，每一个项目都有确定的开始→结束。
独特的产品、服务或成果：是指可以量化产品，提供服务的能力，惠及社会的知识成果。
努力：是指项目的逐步完善，即随着项目团队对目标和可交付成果理解的深入，项目范围也就更具体与详细而得到完善。
1.1.2项目广义性：因符合定义的“项目”在社会生活中普遍存在，随着社会与经济发展和全球经济趋于一体化的态势，故各类项目将存在于社会的政治、经济、文化、外交、军事各个领域。
【理解】：常见项目有：1.开发类（资源开发、经济区开发等，如杭州西溪湿地、天津滨海新区开发等）；2.建设工程类（住宅、医院、电厂、道路、地铁、车站、机场、城市管网等建设，如沪杭高速铁路、杭州师范大学迁建等工程）；3.科研类（863计划、新产品研发等，如吉利新能源发动机研发等项目）；4.环保规划类（城市规划、环境规划等，如天目山环境规划与保护等项目）；5.投资类（贷款、政府投资、企业合资等，如浙江城建环保项目世行贷款等项目）；6.军事国防类（长城、曼哈顿、航母制造等）；7.社会类（申奥、211工程、社会调查等，如举办西博会、杭州公务员考试等项目）等等。
项目启动型企业：是指通过项目发展起来的企业（如杭甬高速公路投资公司、BOT项目产生公司等）。
1.1.3项目与日常工作的关系：两者共同之处：由人来做，受制于有限资源，需要规划、执行和控制；两者区分之处：日常工作是持续不断和重复进行，而项目是临时性的、独特的。
1.1.4工程项目特点：1.可交付成果（是工程技术系统，该系统有明确的项目范围和系统结构）。
2.有特定目标（质量、成本、时间“等”）。
3.实施有约束条件（质量、成本、时间、资金、人力资源、环境因素等条件）。
工程项目管理PPT优秀课件
• PMI 网址：
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
2021/6/3
13
二、项目的特征
一次性 具有明确的目标（成果性目标和约束性目标） 具有特定的生命期 整体性 成果的不可挽回性（不可逆转性）
2021/6/3
14
项目的基本特征
整体性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
15
项目的生命期（以工程项目为例）
• 电站和电网建设总投资将达到1000多亿
• 城市建设需1000多亿， （城市基础设施建设，自来水管网改造
、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M2扩展到600M2）
• 房地产开发在未来7年将投入4000多亿
2021/6/3
28
第二节 工程项目及其特征
Construction Project Management
2021/6/3
31
二、工程（建设）项目的特点
单件性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
32
工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独 特的特征：
产品固定（地理位置使用功能等）、 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强、 协作性强
随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了
2021/6/3 卓越的贡献。
6
目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都
开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方
向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业
(PMP:Project Management Professional，项目管
2021/6/3
13
二、项目的特征
一次性 具有明确的目标（成果性目标和约束性目标） 具有特定的生命期 整体性 成果的不可挽回性（不可逆转性）
2021/6/3
14
项目的基本特征
整体性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
15
项目的生命期（以工程项目为例）
• 电站和电网建设总投资将达到1000多亿
• 城市建设需1000多亿， （城市基础设施建设，自来水管网改造
、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M2扩展到600M2）
• 房地产开发在未来7年将投入4000多亿
2021/6/3
28
第二节 工程项目及其特征
Construction Project Management
2021/6/3
31
二、工程（建设）项目的特点
单件性
一定的生命期
项目基本特征
一次性
2021/6/3
一定的约束条件
项目基本特征
32
工程（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独 特的特征：
产品固定（地理位置使用功能等）、 生产的流动性 生产的露天性 建设周期长 耐用期限长 整体功能强、 协作性强
工程项目管理模式ppt课件
11
22
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。
这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收
集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
工程项目管理培训课件(PPT 55页)
• 计算成本过高
– 不太可能发生，没有经验，或者即使发生也没有什么坏影 响。例如，通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖，改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定，只有在合同的履行存在合理的情况下，才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
• 项目是将被完成的、临时性的特殊任务。 它是在一定时间内和资源限制下，满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与运作的区别
• 运作（Operation)
– 周而复始的活动，如：企业的日常生产产品的 活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商 店、饭店的正常营业活动等等
• 项目（Project)
• 工程项目相关者
– 合同的不完全性
工程项目系统
所谓系统，是由相互联系、相互作用的若干部 分，以一定的结构组成的具有特定功能的整体
环境系统
用什么
如何
由谁
目 完成 对 完成 行 完成 组 Nhomakorabea标
象
为
织
系
系
系
系
统
统
统
统
项目管理的定义
通过一个临时性的、柔性化的专门组 织，对项目进行高效率的计划、领导、协 调和控制，以实现项目全过程的动态管理 和项目目标的综合协调与优化。
设计和计划阶段
• 项目管理组织筹建 • 土地的获得 • 工程规划、勘察和设计 • 计划 • 工程招标 • 完成各种审批手续 • 现场准备
施工阶段
• 施工单位、供应商、项目管理公司、设计 单位按照合同规定完成各自的项目任务， 按照实施计划将项目的设计经过施工过程 逐步形成符合要求的工程
– 不太可能发生，没有经验，或者即使发生也没有什么坏影 响。例如，通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖，改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定，只有在合同的履行存在合理的情况下，才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
• 项目是将被完成的、临时性的特殊任务。 它是在一定时间内和资源限制下，满足一 系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与运作的区别
• 运作（Operation)
– 周而复始的活动，如：企业的日常生产产品的 活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商 店、饭店的正常营业活动等等
• 项目（Project)
• 工程项目相关者
– 合同的不完全性
工程项目系统
所谓系统，是由相互联系、相互作用的若干部 分，以一定的结构组成的具有特定功能的整体
环境系统
用什么
如何
由谁
目 完成 对 完成 行 完成 组 Nhomakorabea标
象
为
织
系
系
系
系
统
统
统
统
项目管理的定义
通过一个临时性的、柔性化的专门组 织，对项目进行高效率的计划、领导、协 调和控制，以实现项目全过程的动态管理 和项目目标的综合协调与优化。
设计和计划阶段
• 项目管理组织筹建 • 土地的获得 • 工程规划、勘察和设计 • 计划 • 工程招标 • 完成各种审批手续 • 现场准备
施工阶段
• 施工单位、供应商、项目管理公司、设计 单位按照合同规定完成各自的项目任务， 按照实施计划将项目的设计经过施工过程 逐步形成符合要求的工程
项目管理-工程项目管理教材(PPT64页)
有多种解释
项目——是为创造独特产品、服务或结果而进行 的一次性努力。（美国PMBOK：Project Management Body Of Knowledge）
项目——是一个特殊的将被完成的有限任务。它 是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相 关工作的总称。(C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge项目管理知识体 系指南）
项目的名称项目的名称范围和构成定界范围和构成定界拟解决的问题以及解决问题的意义拟解决的问题以及解决问题的意义项目的目标系统说明项目的目标系统说明项目的边界条件分析项目的边界条件分析关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述关于项目环境和对项目有重大影响的因素的描述关于解决问题的方案和实施过程的建议关于解决问题的方案和实施过程的建议关于项目总投资关于项目总投资运营费用的说明等运营费用的说明等12工程项目的前期策划与决策13可行性研究对前述工作的细化具体化是从市场技术生产法律经济和财力等方面对项目进行全面策划和论证
§1-1 项目和工程项目 §1-2 工程项目的前期策划与决策 §1-3 工程项目管理体制 §1-4 工程项目范围管理
§1-1 工程项目 1、项目的概念和特征 2、工程项目 3、项目管理与工程项目管理 4、工程项目管理生命周期
§1-1 工程项目
1.1 项目的概念
有多种解释
项目——ISO 10006定义项目为，“具有独特的过 程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受 控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目 标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。
项目——1964年 Martino的定义：“项目为一个具 有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种 或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目) 所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的 活动。”
工程项目计划管理ppt课件
（1）关键路径定义 关键路径就是网络中由一系列工作
活动构成的活动工期最长的那条路径。 （2）确定关键路径的原因
关键路径上只有优先关系，任一工 作活动的拖延都会导致项目不能如期完 成，这就是关键路径之所以关键的原因。
CPM应用案例
最早应用于杜邦公司，建设一座投资 1000美圆的化工厂，工期缩短两个月。
技术和工具： 1.悠闲图示法 （PDM)单代号 2.箭线图示法 (ADM)双代号 3.条件图示法 4.网络模版
输出：
1. 项目网络图 2. 活动列表更
新
7.1.3 活动历时估算
输入： 1. 活动列表 2. 约束条件 3. 前提 4. 资源需求 5. 资源性能 6. 历史信息
技术和工具：
1. 专家判断 2. 模拟估计 3. 模拟
评估 Cathy
3.4
准备报告 Sharon
5.1 5.2 5.3 5.4
软件 硬件 网络 准备报告 Maggie Gene Greg Rose
2.1 2.2 2.3 2.4
会晤用户
研究现有 系统
明确用户 需求
准备报告
Jim Steve Jeff
Jim
4.1 4.2 4.3 4.4
软件 硬件 网络 准备报告
项目计划的编制
• 项目分解 • 进度安排 • 资源和费用计划
项目计划的控制
• 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督， 然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以 保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和 在预算范围内实现．
3.项目计划与控制的内容
作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制
范围变更控制系统
范围变更控制系统定义项目范围变更的 有关程序，它包括文档工作、跟踪系统 及对于授权变更所需要的批准层次等。 范围变更控制系统应当与整体变更控制 综合起来，特别是与控制产品范围的一 个或多个系统联系起来。
活动构成的活动工期最长的那条路径。 （2）确定关键路径的原因
关键路径上只有优先关系，任一工 作活动的拖延都会导致项目不能如期完 成，这就是关键路径之所以关键的原因。
CPM应用案例
最早应用于杜邦公司，建设一座投资 1000美圆的化工厂，工期缩短两个月。
技术和工具： 1.悠闲图示法 （PDM)单代号 2.箭线图示法 (ADM)双代号 3.条件图示法 4.网络模版
输出：
1. 项目网络图 2. 活动列表更
新
7.1.3 活动历时估算
输入： 1. 活动列表 2. 约束条件 3. 前提 4. 资源需求 5. 资源性能 6. 历史信息
技术和工具：
1. 专家判断 2. 模拟估计 3. 模拟
评估 Cathy
3.4
准备报告 Sharon
5.1 5.2 5.3 5.4
软件 硬件 网络 准备报告 Maggie Gene Greg Rose
2.1 2.2 2.3 2.4
会晤用户
研究现有 系统
明确用户 需求
准备报告
Jim Steve Jeff
Jim
4.1 4.2 4.3 4.4
软件 硬件 网络 准备报告
项目计划的编制
• 项目分解 • 进度安排 • 资源和费用计划
项目计划的控制
• 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督， 然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以 保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和 在预算范围内实现．
3.项目计划与控制的内容
作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制
范围变更控制系统
范围变更控制系统定义项目范围变更的 有关程序，它包括文档工作、跟踪系统 及对于授权变更所需要的批准层次等。 范围变更控制系统应当与整体变更控制 综合起来，特别是与控制产品范围的一 个或多个系统联系起来。
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6
7
8
40 45 45
210 255 300
资金预算曲线
9 20 320
累积预算
(1)挣值法的三个基本参数
①计划工作量的预算费用BCWS (Budget Cost for Work Schedule,也称 Planned Value, PV):某个阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时或费用 ，反映进度计划应该完成的工作量。 PV=计划工作量╳预算定额
SPI合理范围在[0.8， 1.2]
10
例1的计算结果: AC=20+25+60+50+50+0=205 EV=20╳100%+20╳100%+60╳100%+60╳75%
+100╳40%+60╳0%=185 PV=10╳2+20╳1+20╳3+15╳4+25╳4+20×3=320
SV=EV-PV=185-320= -135 SPI=EV/PV=205/320=0.641 SV和SPI指标表明进度落后 CV=EV-AC=185-205= -20 CPI=EV/AC=185/205=0.902
2
4.1 项目的计划与控制
1.项目管理过程 2.挣得值分析(earned value, EV) 3.完工成本估计(estimate at completion, EAC) 4.完工尚需成本估计(estimate to completion, ETC)
3
1.项目管理过程
4
2.挣得值分析
5
例1:假定某项目由A、B、C、D、E、F六个工作包组成，项目目前执行到了第10周 末。10周的计划工作量的费用预算PV是320万元，所有工作实际已支付费用之和 AC是205万元，是否表示投入滞后
WBS字典(WBS dictionary)
活动(activity)
工作描述(activity description, AD)
工期(duratagramming)
成本估算(cost estimating)
箭线图法(arrow diagramming method, ADM)
9
③费用执行指标CPI(Cost Performed Index)：预算费用与实际费用值之比： CPI=EV/AC 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合
④进度执行指标SPI(Schedule Performed Index)：挣得值与实际费用值之比： SPI=EV/PV 当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快 当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度吻合
最晚完成日期(late finish date, LF )
S曲线(S-curve)
顺序图法(precedence diagramming method, PDM) 虚活动(dummy activity )
资源平衡(resource leveling)
资源计划(resource planning)
类比估算(analogous estimating) 应急储备(contingency reserve)
8
(2)挣值法的四个评价指标 ①费用偏差CV(Cost Variance):是检查期间EV与AC之间的差异 CV=EV-AC 当CV为负，表示执行效果不佳，实际消耗超过预算，即超支 当CV为正，表示消耗低于预算，有节余或效率高 ②进度偏差SV(Schedule Variance):是检查期间EV与PV之间的差异 SV=EV-PV 当SV为负，表示进度延误 当SV为正，表示进度提前 当SV为零时,表示实际进度与计划进度一致
4 项目计划与控制 4.1 项目的计划与控制 4.2 项目启动 4.3 进度管理 4.4 综合练习
1
关键术语：
范围核实(scope Verification)
范围 说明书(scope statement)
工作分解结构(work breakdown structure, WBS) 工作包(work package)
②已经完成工作量的实际费用ACWP (Actual Cost for Work Performed,也称 Actual Cost, AC):某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，反映项目 执行的实际消耗指标。 ③已完成工作量的预算成本BCWP (Budget Cost for Work Performed,也称 Earned Value, EV):某个阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时 或费用。EV=已完成工作量╳预算定额
挣值管理(earned value management, EVM)
最早完成日期(early finish date, EF)
变更控制委员会(change control board)
最晚开始日期(late start date, LS )
综合变更控制(Integrated change control)
挣值(earned value, EV) 项目范围(project scope)
配置管理(configuration management)
范围变更(scope change)
产品描述(product description)
范围规划(scope planning)
工作责任分配矩阵(responsibility assignment matrix, RAM)
关键路径(critical path)
计划评审技术(program evaluation and review technique, PERT)
浮动时间(float)
成本预算(Cost Budgets)
关键路径法(critical path method, CPM)
里程碑(Milestone)
最早开始日期(early start date, ES)
6
周
12
3
每预算周 30 30 35
累积预算 30 60 95
资金负荷曲线
/通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式
45
35 40
130 170
/通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 /通用格式 每预算周 /通用格式 /通用格式 /通用格式