第三章 战略性薪酬管理

时间型文化的企业，强调速度是第一位的，其次才 是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场 进入。 网络型文化核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场 的开拓与渗透。

不同组织文化下的薪酬管理
文化类型 薪酬构成 基本薪酬 标准化薪酬等级 基本薪酬的低浮动性 有限使用奖励 年度支付 范围较宽的薪酬等级 基本薪酬的低浮动性 广泛运用奖励 中期支付 职能型文化 流程型文化
（二）企业发展战略与薪酬战略
企业发展 战略 成长战略 稳定战略
跟随型薪酬政策； 强调薪酬的内部一 致性； 不强调风险共担， 基本薪酬和福利比 重较大； 员工较少参与薪酬 管理
收缩战略
滞后型薪酬政策； 不强调薪酬的内 部一致性； 强调共担风险； 鼓励员工参与薪 酬管理
薪酬战略 领先型薪酬政策；
等级少而级差大的结 构； 共担风险和分享成功 的薪酬机制； 民主的薪酬管理
薪酬战略目标 特征目标：通过薪酬管理能够吸引、培养和维系 具有什么特征的员工 态度与行为目标：通过薪酬管理引导什么样的态 度与行为 管理目标：通过薪酬管理使得战略执行更加便利 和有效。

薪酬水平政策 市场政策： 领先型 跟随型 滞后型 调整政策： 高增长 稳定增长 限制增长

薪酬结构政策 结构类型政策：平等式结构，等级式结构 结构倾斜政策：统一结构政策，核心人员政策 结构标准政策：以职位为基础；以能力为基础
个人奖励
团队奖励
其它报酬
认可卓越的成功
能力薪酬
收益分享 团队奖励
能力薪酬
文化类型 薪酬构成 基本薪酬
时间型文化 范围较宽的薪酬等级 基本薪酬的高浮动性 奖励使用适中 项目成功后支付 项目利润分享 能力薪酬
网络型文化 唯一的薪酬等级 基本薪酬的高浮动性 较少使用奖励 投资成功时支付 风险计划 利益分享 关键能力赋予个人进入 项目以及分享利润
3、战略性薪酬管理 是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协 助企业战略的确定与实施。
主要任务：

确定薪酬管理的目标 维持薪酬的内部公平性 保持薪酬的外部竞争性 认可员工的战略贡献 形成独特的薪酬文化
战略薪酬管理基本原则 系统性:薪酬管理与其他职能的契合 （万科海盗计划，龙湖的一二三战略） 专业性:提升薪酬管理的专业水平 信息化:借助高效薪酬管理信息系统 参与性:员工参与薪酬管理
不稳定性较弱的环境 不稳定性较强的环境
多采用滞后型的薪酬政策 强调资历薪酬 一次性的薪酬调整政策 现金分红奖励 强调个人竞争 内部标准衡量薪酬计划
多采用跟随型薪酬政策 强调绩效薪酬 分散的薪酬调整政策 股票分红奖励 强调团队合作 外部比较衡量薪酬计划
（二）、国家文化与薪酬战略
1、权力距离 即人们对于一个公司的等级制度或权力结构的 接受程度。 崇尚权力距离的文化：拉开员工薪酬差距的薪 酬战略，利用薪酬激励员工； 权力距离小的文化：注重薪酬的平等性、公正 性和公平性，鼓励员工参与薪酬管理的决策。

薪酬组合政策 组合类型政策：简单型政策，复合型政策。 组合比例政策：高弹性，折中，高稳定

薪酬管理政策 信息政策：保密薪酬政策 公开薪酬政策 决策政策：集权政策 分权政策 沟通政策: 官僚型政策 弹性化政策

2、企业薪酬战略的类型
根据薪酬战略的内容分为：
1) 激励型薪酬战略：通过对未来预期的高收益来弥补眼前 的不足和职业生涯的风险，以此来强烈吸引和激励优秀人 才。例如利润分享计划、奖励政策、业绩奖金和附加福利 等。 2)竞争型薪酬战略：通过对同行业和地区企业薪酬水平的调 查研究，制定具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略。 固定收入较高，福利好，有保障。 3)成本型薪酬战略：通过强化管理，压缩人工成本和相关费 用，从而降低产品或服务的成本，以适应市场竞争要求。 多数加工型企业采用这种薪酬战略。
第三章 战略性薪酬管理
小蚂蚁的忧伤
如何评价蚂蚁家族的薪酬策略？
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
国际化道路上薪事重重
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生
不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，
双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体
（一）企业综合战略与薪酬战略
企业综合战略 专业化 多元化
薪酬总体战略
薪酬市场定位 薪酬具体战略
有机式薪酬战略
低于市场 风险分摊 弹性 薪酬信息公开 绩效薪酬 分权式薪酬 公平式薪酬 员工参与 技能薪酬 长期取向
机械式薪酬战略
高于市场 保障薪酬 内部一致性 薪酬保密 重视年资 集权式薪酬 层级薪酬 员工较少参与 职位薪酬 短期取向
2、个人/集体主义 个人/集体主义是指人们对于个体独立或集体参与的重 视程度 个人主义的文化：采用奖励个人业绩及知识技能的薪酬 战略；薪酬相关的信息保密 集体主义的文化：以团队业绩为基础，重视个人资历， 开发激励性的团队薪酬项目。
3、不确定性规避 是指社会对待风险以及成员流动性的态度。 高的文化：强调基本薪酬，主管较小的工资分配决定权。 低的文化：使用奖金，重视风险性的薪酬项目，主管较大的 工资分配决定权。
通用 人才
传统 工作
以职位为核 基于生产率 心
独特 人才
合作 伙伴
协作关系
基于合作关 系
辅助 人才
合同 关系
Байду номын сангаас
劳动契约关 基于命令和 系 服从
按小时或临时签订的合同付薪
四、企业内外部环境与薪酬战略
（一）、企业环境与薪酬战略 （二）、国家文化与薪酬战略 （三）、组织文化与薪酬战略
（一）、企业环境与薪酬战略
三、企业战略与薪酬战略
1、企业战略决定企业员工的类型、规模和数量，确 定薪酬支付的对象和规模(方向性战略） 2、企业战略决定薪酬水平 3、企业战略决定组织结构，确定员工薪酬差异和等 级 4、企业战略决定薪酬战略的重点和方向
公司战略
业务战略 人力资源战略
环境、竞争对 手、法律
战略性薪酬管理 薪酬体系 员工态度与行为 组织绩效
（四）人力资源战略与薪酬战略
薪酬战略与其他人力资源战略体现在综合关系与协同关 系上。 相互独立，相互替代。 一种实践的作用取决于另一种的存在,综合作用大于 简单相加。
注意： 在降低成本，改变员工的能力、态度和行为 过程中薪酬管理作用有限。 薪酬管理是人力资源管理的后向职能。
斯奈尔的战略-薪酬模型 理解企业战略
个人奖励 团队奖励 其它报酬
不同组织文化中的团队与团队薪酬战略
1、团队类型 过程团队——常见于流程型组织 项目团队——常见于时间型组织 平行团队——常见于职能型组织的交叉部门 伙伴团队——常见于网络型组织、战略联盟
二、企业薪酬战略
1、薪酬战略及其内容 薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行 动指南。 通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可 以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企 业的战略意图，调动员工的积极性。
企业薪酬战略的基本内容

薪酬战略目标 薪酬水平政策 薪酬结构政策 薪酬组合政策 薪酬管理政策

区分人力资源的类型 价值（value）和独特性（unique）两个 维度：辅助型、通用型、核心型以及特质 型（独特型）。 确定不同类型人才的管理特征


确定薪酬策略
不同人才类型的薪酬战略
人才 类型 核心 人才 工作 类型 知识 工作 雇佣关系 以组织 为核心 人力资源管 理体系 基于承诺 薪酬战略 外部公平（高工资） 为知识、经验、资历付薪 股权和额外福利 注重外部公平（市场工资率） 为绩效付薪 按合同付薪、为知识付薪
（三）企业竞争战略与薪酬战略
企业竞争战略 战略目标 外部竞争力 激励薪酬比重 绩效薪酬 薪酬管理 成本领先战略 成本控制 低于市场水平 较低 限制使用 信息不公开 员工参与度低 差异化战略 激励员工 保持市场水平 较高 两者之间 两者之间 创新战略 维持与吸纳员工 高于市场水平 较高 广泛使用 信息公开，员工 参与度高


组织文化的类型
从企业文化所具有的适应性和规范性两个角度，可 以将企业文化分为： 1、职能型文化 2、流程型文化 3、时间型文化 4、网络型文化

职能型文化核心是制度化，强调稳定性和可靠性。注重 组织上下级关系，强调组织的权威性和员工的专业技能， 依靠制度化、规范化运作。 流程型文化核心是以客户为中心塑造业务流程、强调部 门合作和团队合作。其最大特点是使客户满意最大化， 强调客户满意和稳定的回报。
根据薪酬战略的弹性程度分为： 机械式薪酬战略是弹性较低的薪酬战略: 在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指 标，基本薪酬高于市场标准； 在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励； 在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、 秘密支付、偏刚性。 有机式薪酬战略是弹性较高的薪酬战略: 它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定 量指标，基本薪酬低于市场标准， 在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励， 在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支 付、偏弹性