人大劳人院彭剑锋教授人力资源管理PPT2

竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、
能升能降） 人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制
度、内部人才市场、提前退休计划、Biblioteka 愿离职计划、学习深造)29
美国著名学者彼德提出了一个“彼德原理”， 要点如下：
每个人终将达到自己不胜任的职位；
一个组织的每个职位终将被不胜任的人占据；
27
三、约束监督机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行 限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠
偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道
上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：
信息反馈与监控 目标责任体系 经营计划与预算
行为的标准化、职业化
基本行为规范与天条
28
四、竞争与淘汰机制
6
４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式 知识型组织人力资源管理
7
５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统
企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
10
第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的 核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成； 第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发 展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优 化进行人才结构调整与优化。 第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的 需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心 专长与技能。
13
人力资源管理基本矛盾的新变化
（1）组织和工作的变化
在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需 求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作 模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成 为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊， 职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导 致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样 是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点 具体表现在以下这些方面：
20
第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。 总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大 的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职 位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了 人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、 人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化， 比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广 泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发 展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更 加深刻。
17
（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人 力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股 权、荣誉、信息分享、学习深造）；
多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基
于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享 薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。
第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职 责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。 因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失， 职位是完全动态的。 第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创 新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。 第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
5
3、基于组织的治理结构与运营模式。
企业的治理结构与人力资源管理（集团管控模式与 人力资源管理模式选择，企业决策机制与人力资源 权利分配，货币资本与人力资本的关系） 企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模 式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、 跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资 源模式，矩阵组织与人力资源模式）
流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系， 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新 人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源 开发与管理的效率
24
人力资源管理的四大机制
约束监督机制 控制力 拉力 牵引机制
激励机制 推动力
18
第二，人的素质结构要素变得越来越复杂， 既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山 之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能 力要素既包括一个人所具有的专业知识和 行为方式等表层的因素，也包括个性、品 质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。 组织对人的个性、价值观等深层次的素质 要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变 得更加丰富而复杂多样。
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理
23
人力资源开发与管理系统四大支柱
机制、流程、规则、技术四位一体； 责、权、利、能四位一体。
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是 牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 规则：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心 是责任、权力、利益、能力运行规则
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升
自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合 组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压
力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资
本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞 聘上岗与末位淘汰制度。
12
第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之
间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合 问题，即组织中人与人之间的有效配臵问题。在知识型组织 中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是 在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主 要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人 与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在 团队中的角色定位与位臵。要实现人与人之间的有效配臵， 就要研究人才的互补性聚集效应。
8
二、人力资源管理系统设计的基点 ——组织与人的矛盾（职位与能力）
人与组织的矛盾是人力资源管理的基本 矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛 盾关系并平衡相互之间的利益与价值， 是人力资源管理研究中一个古老而崭新 的课题。
9
人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上： 第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛 盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问 题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核 心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发 展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足， 个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略 与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与 组织的整体协同又包括三个层面的内容。
19
第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性 的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和 精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需 求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层 级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。 知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层 次的需求相互交织在一起。 第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和 信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越 来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比 以往任何时候都更为强烈。
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本科）
中国人民大学教授、博导
彭剑锋
1
第二讲 战略性人力资源管理系统设计
2
本章要求：
完成基于战略的人力资源管理的系统思考， 构建人力资源管理的系统设计思路。 在实践操作中，掌握基于战略渐进式系统推 进的程序与方法。
3
第一节 战略性人力资源管理系统设计
的基础和依据
4
一、战略性人力资源系统设计的依据
1、企业的战略思维与解读。 人力资源管理系统设计要以企业战略需求为依 据，要反映企业的战略与核心竞争力的诉求。 2、人力资源系统设计的价值取向。 人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为 导向。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性 的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的 假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系 的假设。
21
第二节
战略性人力资源管理系统 设计的主要内容
22
一、职位+能力的人力资源运行系统要点
四大支柱
机制、制度、流程、技术
四大机制
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
八大系统
职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系 统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知 识与信息管理系统
11
第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是 指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需 求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是 人与岗位的动态配臵问题。人与岗位的动态配臵 主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关 键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能 力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。