5绩效管理的十大困扰之五
绩效管理的十大问题
绩效管理的十大问题绩效管理的十大问题从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用，那么绩效管理到底该如何做好呢?想要做好绩效管理，又要面对什么问题呢?问题一：绩效管理是做什么用的?在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
更有甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢?在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
问题二：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗?绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。
所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。
这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
问题三：企业流程是否已经真正优化并发挥作用?流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。
流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
我国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。
可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标。
下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
如，我们主要是为了发奖金而考核。
甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词。
这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了，大多数原因是考核管理的能力不足。
集中反映了考核部门人员的能力不足。
如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间，做了一些绩效考核标准，但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。
究其原因是第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。
加之方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此，要么是心态问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。
如用的平衡记分卡，相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策
绩效管理的五大疑难杂症解析与对策绩效管理是组织中的关键活动之一，它涉及到对员工工作表现的评估、奖励以及改进。
然而，实施绩效管理过程中常常会遇到一些疑难杂症，这些问题可能会对绩效管理的有效性产生负面影响。
以下是绩效管理中的五个常见问题以及解析与对策。
1.缺乏明确的绩效目标和期望绩效目标和期望的明确性是绩效管理的基础，但很多组织在设定目标时存在模糊不清的情况。
这导致员工不清楚自己的工作重点和期望结果，从而无法正确评估自己的表现。
解析与对策：组织应该确保绩效目标和期望明确、可量化和可衡量。
这可以通过与员工进行定期沟通、确保双方对目标的理解一致，并及时调整目标来解决。
2.评估方式不公平绩效评估的公平性是绩效管理的重要指标之一、如果评估方式存在主观性或偏见，将对员工的动力和参与度产生负面影响，也会对组织的绩效管理体系和文化造成不利影响。
解析与对策：为了确保评估方式的公平性，组织应采取客观的评估标准和方法，避免主观性的因素干扰评估结果。
同时，组织应该对评估者进行培训，提高他们的评估能力和专业性。
3.员工参与度不高绩效管理是一项需要员工参与的活动，但很多员工对于绩效管理的重要性和自身影响缺乏认识，导致他们对绩效管理过程的参与度不高。
解析与对策：组织应该加强对员工的绩效管理意识和培训，让他们理解绩效管理对于个人和组织的重要性。
同时，组织可以将绩效管理与激励措施结合起来，激励员工参与绩效管理活动。
4.工具和技术支持不足绩效管理在实施过程中需要使用一些工具和技术支持，例如绩效评估系统、绩效指标跟踪工具等。
如果组织没有足够的工具和技术支持，将影响绩效管理的有效性和效率。
解析与对策：组织应该投资和提供足够的资源来支持绩效管理活动。
这包括购买和开发适合组织特点的绩效管理工具，为员工提供培训和支持，确保他们正确使用这些工具。
5.缺乏持续监督和反馈绩效管理不应该仅仅是一个年度的活动，而应该是一个持续的过程。
然而，很多组织在绩效管理后缺乏持续的监督和反馈，导致绩效管理的结果无法有效地用于员工的改进和发展。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。
然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。
以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。
2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。
3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。
4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。
5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。
6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。
7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。
8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。
9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。
10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。
为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。
绩效管理的十大困扰
绩效管理的十大困扰绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工绩效的评估、分析和激励，能够有效地提高企业的效益和员工的工作效率，实现共赢的局面。
然而，绩效管理的实践中却常常会出现各种困扰，使企业难以达到理想的绩效管理效果。
下面就是我们总结的绩效管理的十大困扰。
一、多元化的组织结构导致绩效指标难以衡量在现代企业中，组织结构变得越来越复杂，不同部门的工作内容和目标也各有不同，因此，如何确定适合不同类型员工的评估指标，成为了一个棘手的问题。
不同工作岗位的指标难以转化为统一的绩效评价指标。
二、缺乏有效的绩效数据绩效管理需要有效的数据支持，以便对员工实际表现进行全面且准确的评估。
然而，很多企业没有建立完善的数据统计系统，造成绩效数据缺失或者不准确，从而导致评估结果失真。
三、评分标准缺乏科学性为了更加公平地进行绩效评估，需要制定一套合理的评分标准。
如果评分标准不够科学合理，就会出现一些奇怪的评分结果，给员工带来不公平感。
四、评估过程中缺乏员工参与对于员工而言，绩效是一种反馈机制，需要他们积极地参与到绩效评估过程中，以便更好地了解自身的工作表现和成长方向。
如果员工在评估过程中没有发言权或参与度不够高，他们可能会感到被忽视而失去工作积极性。
五、绩效评估周期过长许多企业的绩效评估周期长达一年甚至更久，这对于员工的成长和发展显然是不利的。
如果不能及时纠正和弥补工作中的缺陷，就会产生严重的绩效损失。
周期长还会让员工感到绩效评估所引发的结果变得模糊而缺乏实际成效。
六、绩效评估结果不公平绩效评估的结果应该是公平的，但是很多企业在实践中往往存在评估不公的问题，比如评估标准不够科学等。
如果员工认为绩效评估结果不公正，会破坏企业的信誉和员工的工作积极性。
七、绩效评估过于功利有些企业太过于关注直接的经济效益，忽视了员工的职业发展和内在动机的提升，导致员工失去积极性，缺乏对企业的归属感，长期来看，这样的经营理念难以维持企业的长期发展。
绩效考核的九大困惑及其分析
绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。
因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？困惑之一：可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
二、方法不对。
三、可能做错了或做变了。
四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。
五、碰到困难退缩屈服。
六、未能持续改进。
困惑之二：为什么绩效考核常常是“走形式”？实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。
一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。
如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。
有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。
最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法，必然会“走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。
否则做了比不做的危害更大。
困惑之三：为什么越考核麻烦越多？造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。
例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。
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绩效管理的十大困扰
作者：行天人力资源管理曹子祥第五大困扰，指标过多。
指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。
”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。
我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。
对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。
例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。
然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。
当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。
毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。
但这些都放在绩效管理里面，太重。
因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。
既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？
第一，可以在招聘时候做。
你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。
什么时候用呢？任用的时候。
看他适不适合这个岗位。
我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。
第二，可以在要提拔一个人的时候用。
在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。
话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。
一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。
甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。
等等。
所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。
不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。
因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。
而且，这是非常可行的一个解决办法。
这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。
这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。
所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。
“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。
”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。