第四讲 招聘选拔
第四讲 员工招聘和选拔
原则1：最合适的，就是最好的 原则2：强调“双向选择” 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责 原则5：用人部门要现身考场 原则6：设计科学合理的应聘登记表 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
本讲主要内容
1 员工招聘概述 招聘过程设计 招聘方式 人员甄选概念、过程和模式 人员选拔技术和方法
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3 4 5
一、招聘的概念
概念（P75) ：指通过各种方式，把具有应聘资 质的申请人吸引到组织空缺岗位上的过程。
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招聘原则
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多渠道招聘 公平原则 择优录用
适用性原则
低成本、高效率原则 双向选择原则
7 符合国家法律法规原则
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Байду номын сангаас
影响招聘的因素---外部因素
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二、招聘过程设计
P82 招聘的详细程序图
计划
发布招聘信息
实施招聘
应聘者申请
审查求职者申请表 招聘成本评估；
招聘评估
成本效用评估
录用人员数量评估 招聘有效性评估
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（一）制定招聘计划与招募
1、制定招聘计划
岗位及具体要求；来源；方法；预算；员工到位时间等
2、发布招聘信息
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第四讲 员工招聘和选拔
赵建英
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企业的持续发展
企业发展速度 两个轮子 人才发展速度
深圳华为是中国最具影响力的通信设
备制造厂商，是中国电信市场的主要 供应商。华为的成功与其科学的人才 战略是密不可分的，从华为的招聘原 则便可见一斑。 自1988年创立以来，从最早在人才市 场或是社会上零星招聘，到20世纪90 年代后期主要通过校园招聘选拔和储 备人才。不论采用何种方式进行招聘 ，华为始终遵循一个原则：招聘公司 最需要的人才，做到让所有员工能实 现人尽其才。
人力资源招聘与选拔讲义
人力资源招聘与选拔讲义人力资源招聘与选拔讲义一、引言人力资源是企业发展的重要资源之一，而招聘与选拔是获取高质量人力资源的关键环节。
本讲义旨在介绍人力资源招聘与选拔的基本原则和方法，帮助企业制定科学合理的招聘计划，提高招聘效率和准确度。
二、招聘与选拔的意义1. 适应企业发展需求。
随着企业业务的不断扩展，需要更多高素质人才的加入。
2. 提高企业竞争力。
人才是企业竞争的核心，招聘与选拔的质量直接决定了企业的竞争力。
3. 增加产业活力。
通过吸引优秀人才，为企业带来创新力、创造力和发展活力。
三、招聘与选拔的原则和方法1. 确定岗位需求。
根据企业发展规划和岗位职责，明确岗位需求，制定招聘计划。
2. 招聘渠道多样化。
结合企业实际情况，选择合适的招聘渠道，如网络招聘、校园招聘、中介机构等。
3. 灵活运用招聘方式。
根据不同岗位的特点和要求，灵活运用各种招聘方式，如面试、笔试、组织活动等。
4. 提高招聘效率。
通过合理招聘流程的设计和优化，提高招聘效率，缩短招聘周期。
5. 公平公正选拔人才。
遵循公平、公正、公开的原则，确保选拔过程的公正性，不偏袒任何一方。
6. 结合绩效考核。
综合考虑应聘者的工作经验、学历背景、综合素质等因素，综合评估并选择合适人才。
四、招聘与选拔的注意事项1. 招聘信息准确真实。
招聘信息应真实准确，避免夸大和虚假宣传，以免引起误导和不必要的诉讼。
2. 是非分明。
招聘人员应具备正确的判断力和审查能力，能够辨别真假信息，排除非法非理性求职者。
3. 人际沟通能力。
招聘人员应具备良好的沟通能力，能够与应聘者进行有效的交流，了解其真实情况。
4. 面试技巧。
面试官应具备一定的面试技巧，能够准确评估应聘者的能力和适应度，选取最合适的人才。
5. 保护应聘者隐私。
在招聘过程中，应严格遵守保密规定，保护应聘者的个人隐私和权益。
五、招聘后的工作1. 入职程序。
根据公司规定，对入选人员进行入职手续办理，包括签订合同、体检、办理社保等。
招聘选拔方案
招聘选拔方案第1篇招聘选拔方案一、背景分析随着我国经济的快速发展，企业对人才的需求日益增长。
人才招聘与选拔作为企业获取核心竞争力的重要途径，关系到企业的长远发展。
为满足企业发展需要，提高招聘选拔工作的效率和效果，确保人才队伍的稳定和优化，本方案依据国家相关法律法规及企业实际情况，制定以下招聘选拔方案。
二、目标定位1. 明确招聘选拔的目标和原则，确保人才选拔的公平、公正、公开；2. 优化招聘选拔流程，提高招聘工作效率，降低招聘成本；3. 提高招聘选拔的成功率，为企业发展储备优秀人才。
三、招聘选拔原则1. 公平竞争原则：为所有应聘者提供平等的机会，确保选拔过程的公正性；2. 信息公开原则：公开招聘信息，提高招聘透明度，接受社会监督；3. 能岗匹配原则：根据岗位要求，选拔具备相应能力和素质的人才；4. 动态调整原则：根据企业发展战略和人才需求，适时调整招聘选拔策略。
四、招聘选拔流程1. 招聘需求分析：根据企业发展战略和部门需求，明确招聘职位、人数、任职资格等；2. 招聘信息发布：通过合法合规的渠道发布招聘信息，包括职位描述、任职要求、薪资待遇等；3. 简历筛选：对应聘者的简历进行初步筛选，筛选出符合任职资格的候选人；4. 面试安排：组织专业面试、综合面试等环节，全面评估候选人的能力与素质；5. 评估与选拔：根据面试结果，综合评估候选人的匹配度，确定拟录用人员；6. 录用通知：向拟录用人员发出录用通知，明确报到时间、地点等事宜；7. 人员入职：办理入职手续，开展入职培训，确保员工快速融入企业；8. 招聘评估：对本次招聘选拔过程进行总结与评估，为下次招聘提供参考。
五、招聘选拔策略1. 多元化招聘渠道：结合线上线下渠道，拓展招聘范围，提高招聘效果；2. 优化简历筛选标准：明确简历筛选的关键指标，提高筛选效率；3. 提高面试质量：采用结构化面试、情景模拟等手段，全面评估候选人能力；4. 注重人才培养与储备：建立企业人才库，为未来发展储备优秀人才；5. 加强招聘团队建设：提升招聘团队的专业能力，提高招聘工作效率。
第章招聘与选拔-PPT精选
2020/5/31
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
§第一节 招聘过程管理
为使竞争优势最大化，企业必须选择快 速和经济地挑选人才的招聘方法；
必须根据人力资源特点，合理配置人才 以发挥最大潜能。
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
一、员工招聘的含义
企业吸纳人力资源的通道
“招聘那些符合我们企业的人”
提高企业声誉 为企业注入新的思想和活力 失败的招聘也会引发企业巨大的经济损失
生产效率低下 员工流动率提高 管理费用加大
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
招聘面临的问题
三、招聘或面试工作缺乏基础性支持
不管是企业的招聘还是面试工作，要做到科学管 理与精益化要求，就需要大量的基础性工作来支持。 不管是哪个岗位的招聘，岗位说明书是最基本的支持 性文本，规范了本岗位的工作职责与任职的基本条件 与对知识、工作经验、工作技能的基本要求，它是招 聘工作的重要参考性文件。但很多企业往往忽视这方 面基础性工作建设，认为岗位说明书对企业的管理作 用与意义不大。
组织结构
结构设计 部门团队关系 非员工合作方 工作环境设计 员工角色设定
人力资源需求
人力资源理念
人力资源战略
2020/5/31
组织现状
大小复杂成熟程度 行业、业务分类 产品竞争力 地理市场覆盖率
关键人力资源需求 股东期望 学习能力
可利用资源
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占工资的百分比 （％）
46 33 6 2 50 3 10
【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
人力资源的招聘选拔与雇佣管理ppt75页
宣传与报名阶段
(1)全面考核 (2)确定录用名单 (3)签定劳动合同
考核与录用阶段
(1)岗前教育(时间一般为一周到一个月)。 (2)试用与安置。一般试用期3--6个月
岗前教育与安置阶段
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人力资源招聘的方法二、人力资源选拔的方法
第 三 节
人力资源招聘、选拔的方法
内部招聘的方法外部招聘的方法。
问 题：（1）“你是否曾经与他人竞争，并失败了，请举例。”（2）“对于你的教授或同事的批评，你的反映如何？”（3）“没有哪位销售人员可以每次都做成生意，你失去了一笔大订单之后，你会怎么做？对于一些销售人员来说，有时他们会怀疑：销售对他们而言，是否是一项合适的职业，你是否也有过这种感受？为什么？你是怎么做的。”（4）“请说说你曾经从一位客户手中失去一笔订单的经历。”（5）“你的客户有时会对你表现出不感兴趣或不友好，对此你是怎么做的，请举出一个实例。”
（3）“在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。”
（4）“你受过何种奖励，你是如何赢得这些奖励的，同时还有多少人也得到了这些奖励？”
（5）“在你的职责范围内，你实行过哪些改变，你是如何确保他们得以执行？”
（6）“为了改进工作或生产流程，你提出过哪些建议？”
2． 屡败屡战精神
一、人力资源招聘定义
选拔是招聘的后续工作，也是招聘的延伸。所谓选拔就是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程。
人力资源选拔定义
1．招聘、选拔工作满足了企业发展对人员的需要。 2．招聘、选拔工作是确保较高的职员素质的基础。 3．人力资源的招聘、选拔还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定。 4．招聘、选拔工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。
招聘选拔
外部 招聘
招聘风险比较高；培 训和适应时间较长； 成本投入比较大；内 部员工积极性受挫
返 回
面试：应聘者与企业招聘人员之间正式的，面对面 的信息交流过程。 面试的分类： 从面试的组织形式划分：结构型面试和非结构 型面试 从面试达到的效果划分：初步面试和诊断面试 从参与面试过程的人员划分：个人面试和小组面试
招聘与选拔的工作流程
1.招募
1. 确定内部的招聘需求 2. 制定招聘计划并提交审批 3. 选择合适的招聘渠道并发 布招聘信息
2.选拔
1. 获取资料，筛选简历 2. 笔试和面试 3. 讨论并初步做出录用 决定 4. 背景调查和体检
3.新员工录用
①确定招聘规模
②确定招聘人员
招聘计划
③确定招聘范围
④确定招聘时间
返回
招聘与选拔的意义主要在于：
帮助企业挑选与现有空缺岗位相适应的人，以及为 以后发展对人才的需要进行战略性储备。
企业进行人员外部招聘有助于组织形象的传播。 招聘过程实际上也是一个“自我展示”的过程。 企业的人员招聘有助于组织文化建设。有效的招 聘即使企业得到了人员，有时也为人员的保持打下基 础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失， 并增强组织内的良好气氛如能增强组织的凝聚力、提 高士气、增强员工对组织的忠诚度等。
1. 招聘与选拔是实施人力资源规划的重要环节 2. 招聘与选拔得来的新员工给企业的培训工作提出了新要求。例 如，新员工的素质会影响培训的投入以及效果，同时，新员工 的素质也直接限制了企业人力资源开发的上升空间。 3. 招聘与选拔与绩效管理和薪酬设计密切相关。企业的绩效管理 和薪酬设计一方面是为了考核员工的绩效表现，赋予其相应的 工作报酬;另一方面还应该发挥激励员工的作用。 4. 招聘与选拔也是企业员工关系管理的重要影响因素。招聘与选 拔的质量（例如新员工对企业文化的认可度等）会直接影响企 业员工关系的发展状况进而影响员工关系管理工作的开展。 由此可见，企业招聘与选拔在人力资源中占据着极为重要的 位置，有效的招聘与选拔工作对人力资源管理的其他职能是有帮 助作用的。
人力资源管理招聘与选拔知识点整理
人力资源管理招聘与选拔知识点整理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其人力资源的质量。
而招聘与选拔作为获取优质人力资源的关键环节，对于企业的发展至关重要。
本文将对人力资源管理中招聘与选拔的相关知识点进行整理，帮助您更好地理解和应用这一重要领域的知识。
一、招聘与选拔的定义和目标招聘是指在一定的时间内，通过各种渠道和方法，吸引具备相应资格和能力的人员前来应聘，并从中挑选出合适人选的过程。
选拔则是在招聘的基础上，通过一系列的评估和测试手段，从众多应聘者中筛选出最符合岗位要求和组织文化的人员。
招聘与选拔的目标是为企业获取具有合适技能、知识、经验和态度的人才，以满足企业当前和未来的业务需求，同时确保招聘和选拔过程的公平、公正、合法和高效。
二、招聘的流程1、需求分析这是招聘的起点，需要明确企业的战略目标、业务需求以及岗位的职责和任职资格。
通过与相关部门负责人的沟通和工作分析，确定招聘的人数、岗位要求和关键能力。
2、制定招聘计划根据需求分析的结果，制定详细的招聘计划。
包括招聘渠道的选择、招聘时间安排、招聘预算以及招聘团队的组建等。
3、发布招聘信息选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招聘、内部推荐等，发布准确、吸引人的招聘信息。
招聘信息应包括公司简介、岗位职责、任职要求、薪资福利和联系方式等。
4、简历筛选对收到的简历进行初步筛选，剔除不符合基本要求的简历。
筛选时应重点关注应聘者的工作经验、教育背景、技能和证书等与岗位要求相关的信息。
5、面试安排邀请符合条件的应聘者参加面试。
面试可以分为初试、复试和终试等环节，根据岗位的重要性和复杂程度确定面试的轮次和形式。
面试形式包括结构化面试、非结构化面试、小组面试、行为面试等。
6、背景调查对通过面试的候选人进行背景调查，核实其教育背景、工作经历、职业资格等信息的真实性。
背景调查可以通过电话调查、函调、第三方调查机构等方式进行。
7、录用决策综合考虑面试表现、背景调查结果和其他相关因素，做出录用决策。
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招聘选拔
第四讲 招聘选拔
人员招聘 人事测评 人才素质
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招聘的意义和条件
意义：
确保高质量人力资源 为企业注入新的活力 有利于人力资源合理 流动
招聘模型
工作选择
条件：
人力资源规划 职务分析
工作特征
候选人特征
人事政策
招聘员特征
招聘源
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招聘实施过程
招募：需求分析、计划、吸引 选拔：初审、面试、考试 录用：使用、录用决策 评估：招聘效果
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招募
计划：新职位、合同到期、人员流动率
不招聘：通过内部调剂 招聘：
正式工 临时工（优点是易控制、成本低；缺点是培训费用高、忠诚度低、易引起与 正式工的冲突）
目标群体：哪类人？具体要求？求职者总体？
发布信息：1）原则：面广、及时、层次性与有限性，2）类型。
吸引：工作张榜、报纸广告、交流会等 应聘：简历（纸质简历，电子简历）
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招聘广告
原则：吸引人、内容详实、表述清楚 内容：
企业基本情况 要求基本条件 报名时间、地点、方式 所需证明材料
选拔
初步接待 测验 审查：申请材料、推荐材料、补充调查 面试 体检 实习与试用 录用决策
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注意问题：歧视（性别、年龄、学历、地 域）、报酬、资料、上门参观
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录用的影响因素
工作机会：机会数量、机会的吸引力 公司形象：报酬、晋升、地理位置、公司声誉 工作特征：工作性质、时间、气氛、监督等 招聘活动：吸引力、招聘方式、招聘者行为
人员匹配的策略
“最大潜力预计”配备工作任务 “积极性与多种技能”分配工作 “技能同质性”分配工作 “人际相容性”安排协调工作 “人员-职务-组织”匹配策略
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人才测评的功能和类型
现代人才测评的功能
鉴定功能 预测功能 诊断功能 导向功能 激励功能
国外人事测评趋势
应用领域 选拔决策 薪酬决策 职务晋升 职业发展 职业咨询 应聘筛选 安全咨询
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三种类型
考试 考核 心理测验
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应用比率 83% 80% 76% 67% 66% 42% 30%
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人事测评在中国的发展
20-30年代：教育领域中心理测验，以翻译引进为主 80’s代初： 组织修订国际通用心理测验，缺乏应用 80’s中：干部测评，手段单一，理论缺乏。
80’s后：管理人才测评，缺乏系统性，缺乏研究和应用 80-90’s：国家公务员考试，推动全国管理测验的发展 90’s中： 引进了现代方法
人事测评的发展特点
从一般能力测验向管理技能测验发展，并 强调多方法多指标。
预测功能受到关注：预测指标-效标标准 人—职—组织的动态匹配 可持续人才评价、选拔和咨询 产业化发展：专业化基础上集中进行评 价。
作用：正确引导、提高人才效益。
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选拔方法的标准
信度 Reliability 效度 Validity 概化 Generalizability 效用 Utility 合法性 Legality
评价偏差
偏差来源： 标准、效标是什么、谁参与并从中得益、试测和 取样及过程如何、测评信息来源、信度、效度如 何、测验练习和形式、动机过强和焦虑、反应定 势和主管倾向、社会称需性 偏差种类： 宽大、取中、晕轮 防止颁发： 等级顺序、成对比较、强迫分布、测验员训练
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现代管理对人才素质的要求
知识—综合知识 管理技能 职业性格类型 群体工作类型 管理文化取向 交叉文化适应
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全球1600招聘经理对素质的评价
沟通人际技能 创新远景 领导潜能 团队技能与精神 分析解决问题技能 国际视野 战略思维
结果导向 职能专长 适应能力 文化能力 创业能力 管理理念
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AT&T、IBM、SONY、MOBIL 测评要素指标
组织计划 决策 创造性 人际关系能力 行为可塑性 个人影响力 不确定容忍度 应急能力 科技兴向
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人事经理关心哪些技能
获取面试机会因素％）
专业 学历 外语等级 社会实践 计算机等级 毕业学校 学习成绩 获奖情况 简历吸引力 生源地 性别 政治面貌
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兴趣广度 内在工作规范 口头交往 社会工作感觉 自我意识 对预期的态度 价值观 ……
面试重点（优先率）
协调沟通 专业知识 团队协作 口头表达 创造力 灵活性 组织策划能力 命令执行能力 计算机操作能力 书面写作 领导能力 外语运用 18.3 14.8 13.0 9.2 8.2 6.7 6.4 6.1 4.5 4.0 3.6 3.3
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88.5 81.5 63.5 63.0 62.5 53.0 52.0 42.0 40.5 36.5 35.5 28.0
广州勺海调研公司对200人事经理的调研结果，2001.4.10,钱江晚报
现代管理八大技能
行政技能：计划、人事、程序、实施、书面 沟通技能：表达、开放、倾听、报告、书面 人际技能：关系、协调、网络、团队、指导 领导技能：导向、坚持、影响、团队、指导 激励技能：目标、成就、绩效、推动 组织技能：预算、量化、战略、职务 自管技能：约束、适应、自立、学习、发展 思维技能：分析、判断、创新、批判、信息
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基本能力倾向
一般能力: 言语、数量、核查、图解、空间、侦误 推理、沟通、理解、感知、记忆、判断 生理能力： 静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量 伸展灵活、身体协调、身体平衡、耐力 特殊能力与胜任力：
综合能力，行动导向，情景定位，绩效关联
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Holland职业兴趣模型
实际型 传统型 研究型
五大个性特征与典型职业
个性 典型职业 管理与销售职业 警察、技术人员 经理与警察 所有职业 管理与专业人员
艺术型
外向交往：社交、言谈、雄心、自信 情绪稳定：稳定、开朗、安全、舒畅 协同相容：爱护、合作、友善、相容
魅力型
社交型
责任意识：可靠、规范、顺从、负责 开放经验：想象、好奇、开放、敏感
直线距离越近，越具相容性
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情绪智能
自我意识：认识自身心态、情绪、动机， 以及对待他人的能力 自我调节：控制心态的能力，审慎判断 能力（承受模糊，开放变革等） 成就激励：内在激励 移情待人：理解他人情绪状态的能力 社会交往：关系交往和网络构建
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逆境商数
控制：在逆境中觉察到的控制程度。
低AQ的人觉察到可控制的东西不多，表现退出或停止。
归属：对逆境原因和结果归属的认知。
低AQ者常把逆境归因于自我，因此自责，对结果没把握。
影响：逆境对自我的影响作用。
低AQ的人逆境对他的生活影响比较大。
持久：对逆境及其原因时间持久长度的认知。
低AQ的人往往感觉到时间很长。
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群体角色取向特征
协调员 塑造者 探索者 评价监控者 贯彻者 团队工作者 资源调查者 苦干家
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职业动机
成就动机：争取成功（最求标准、设置挑 战、承担风险）回避失败（回避困难、挫 折倾向、失败担忧） 权力动机：权力需要、控制他人、组织意 识、影响环境 关系动机：亲和动机、社会愿望、群体协 调
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人事部企业管理基本技能测验
职能管理技能：计划能力、组织能力、指挥能力、监控能力 关系管理技能：沟通协调、上下协调、人际关系能力 团队管理技能：群体相容、角色组合能力 时间管理技能：时间知觉、时间安排、时间管理能力 职能管理成效：关系管理、时间管理、团队管理成效 部门员工满意：部门工作绩效、工作总体满意、利润增长 总体效益比较：管理方式转变、部门绩效增量、部门间比较
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