第四章项目范围管理
项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
项目目标和项目范围
(d)项目假设(同上)
(c)可选方案的识 别(头脑风暴法、 侧面思考法等）
(d)专家判断
a
(a)范围说明书 (b)辅助性细节 (c)范围管理计划
14
4.2.3.3 范围定义
范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明 书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。
投入
工具和技术
结果
(a)工作分解结构样板
产生项目有关的文件格式 的注释
形成项目结果核对清单， 作为项目评估的一个工具
作为项目整个寿命周期中 监督和评价项目实施情况 的背景文件，作为有关项 目计划的基础
a
10
4.2.3 项目范围的管理
项目范围的管理是对项目应该包括什么和不应该包括 什么进行定义和控制。
项目范围管理
启动
-投入 -工具和技术 -结果
并不是所有项目组成员的 工作结果都是可度量的， 不恰当的评价容易挫伤其
积极性。
一种系统的管理方法
a
7
4.2.1 项目范围
项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规定要做 的。
定义工作边界、确定项目目标和主要的成果 在项目环境中，可能指：
产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。 产品规范，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。 项目范围 ，即为了交付具体所指特征和功能的产品所必须要做
的工作。
a
8
4.2.2 项目范围的意义
提高费用、时间和资源估算的准确性 确定进度测量和控制的基准 有助于清楚地分派责任
a
9
范围说明书
范围说明书的内容
项目的合理性说明： why？
项目目标：必须满足的 某些数量标准
项目可交付的成果：一 份主要的、具有归纳性 层次的产品清单
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
编辑ppt
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
编辑ppt
建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
编辑ppt
4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
编辑ppt
编辑ppt
4.2工程项目范围规划
编辑ppt
4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
第4章 项目范围管理习题+答案
第四章项目范围管理习题一、单项选择题1．在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。
为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程?（ B ）A．绩效报告。
B．范围确认。
C．范围定义。
D．管理收尾。
2．下列规则除以外对于工作分解结构最低层次的工作包都是正确的。
（C ）A．可以在一个位置不发生中断地完成。
B．可以做出可信的估算。
C．必须且只能分配给一个人。
D．必须在80小时内完成。
3．下列哪项最不真实?(正确的英文为：which 0f the followings is most false：) （C ）A．WBS的最低层次也可以叫作工作包。
B．WBS词典可以用于保存各种工作要素的说明。
C．承包商的WBS和合同工作分解结构(CWBS)基本上是相同的。
D．WBS中的工作包还可以进一步细化。
4．客户通知你对原始范围做一项小的变更。
与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。
你将：（D）A．拒绝做这个工作。
B．同意免费做这个工作。
C．做这个工作，然后给客户开账单。
D．评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。
5．一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项? （C ）A．项目章程。
B．约束条件。
C．产品描述。
D．项目经理选择。
6．你的公司刚刚收到对收购一个为你公司提供补充服务的公司的批准。
你被指派为这次收购的项目经理。
首席财务执行官给了你一份项目章程，她介绍了这次收购将如何改进你公司产品的市场渗透和打开一条新的销售渠道。
她还授权你在项目活动中使用组织的资源。
在回办公室的路上，你既担忧又兴奋，你要回去组织你的思路并开始计划编制过程。
使用这份项目章程，你定义了可交付成果和主要项目目标，包括成本、进度和质量测量指标。
你开始准备的是什么文件? （C）A．范围管理计划。
B．项目计划。
C．范围说明。
D．工作分解结构。
7．范围确认的主要内容是什么? （B ）A．确保项目可交付成果按时完成。
《项目管理第四章》PPT课件_OK
岗位目标任务分解、目标任务完成情况评价、绩效挂钩模式。 • 具体工作安排： • 1、3月底前：完成中心各部门的职责梳理完善工作。 • 2、4月底前：完成中心各部门的岗位设置完善、岗位职责完善、岗位
重要度评价工作。 • 3、6月底前：完成各部门、各岗位的目标任务分解、目标任务完成情
goals. • To be used by the project owner and participants as a
planning tool and for measuring project success.
2021/8/31
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衡量项目成功的三标准
2021/8/31
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Reviews with customer（与客户共 同检查）
• 与内部或外部的客户共同检查，主要目的 是各方对项目期望达成一致。
• 客户能否得到期望的交付成果？
• 项目定义是否明确了关键的成果、预算、 时间和绩效要求？
• 限制和排除问题是否得到了考虑？
• 在所有这些问题上的明确沟通对于避免索 赔是必不可少的。
11月4日
资料分析阶段
人员访谈阶段
绩效指标提取 阶段 绩效指标沟通 阶段 方案形成阶段
方案沟通阶段
明确中心的组织结构、战略目标、各部门职责和各岗位职 责。 进一步熟悉各岗位的工作职责、工作流程，收集影响各岗 位绩效的关键因素。 根据收集的信息提取影响各岗位绩效的关键结果指标和行 为指标。 与在岗者及其主管沟通初步提炼的关键绩效指标。
范围管理的定义及作用
范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。
范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。
二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。
这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。
2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。
这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。
3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。
范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。
4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。
同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。
5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。
通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。
(整理)《工程项目组织与管理》配套练习四.
第四章工程项目管理范围一、单项选择题1.工程项目范围管理的主要内容不包括（）。
A.项目范围界定B.项目范围执行C.项目范围确认D.项目范围控制2.工程项目范围管理是指在满足工程项目（）的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。
A.资金目标B.总体目标C.质量目标D.使用功能3.范围界定的依据不包括（）。
A.项目约束条件B.历史资料C.施工方需求文件D.各种假设4.工作分解结构中用于编制项目预算的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级5.工作分解结构中目的为授权的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级6.工作分解结构中目的为编制里程碑时间进度计划的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级7.一般的，在工作分解结构中，前三级由（）做出规定。
A.项目经理B.业主C.承包商D.咨询工程师8.对大型工程项目，在实施阶段通常将工作分解结构分解为六级，其中第三级为（）。
A.工作包B.单项工程C.单位工程D.分部分项工程9.工作分解结构的主要目的是（）。
A.对项目费用和时间进行控制B.将项目划分为多个合同，对外发包C.向与项目有关的组织和个人分配任务D.将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以界定项目工作范围10.（）就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。
A.工作分解结构B.竣工决算书C.施工组织设计D.范围管理11.工作分解结构的（）层次直接按可交付成果划分。
A.第一B.第二C.第三D.以上均可以12.工作分解结构的建立过程错误的是（）。
A.需要识别项目的主要组成部分B.随机选择识别可交付成果的组成单元C.确定分解的每个单元是否可以恰当地估算费用和工期D.证实分解的正确性13.工作分解结构中（）。
A.级别越低，对项目可交付成果的描述越粗略B.级别越低，对项目可交付成果的描述越详细C.级别越高，对项目可交付成果的描述越粗略D.级别越高，对项目可交付成果的描述越详细14.（）要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确、满意地完成合同规定的全部工作。
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2011-10-5
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第4章项目范围管理
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项目管理
2011-10-5
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19
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第4章项目范围管理
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项目管理 案例
4.1 项目范围管理概述
确定项目不做什么
实践经验告诉我们，在进行项目范围 实践经验告诉我们，
定义，或者说在划分项目边界时， 定义，或者说在划分项目边界时，确定项目 不做什么比确定项目做什么更为重要。 不做什么比确定项目做什么更为重要。
2011-10-5
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4
案例
软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案
客户 关系 供应商 关系 添加配方 客户 关系 供应商 关系 成品 包装厂 瓶或罐） （瓶或罐）
原料浓缩原汁
原汁生产厂
饮料加工厂
分销中心
客户关系 供应商关系
分销中心
客户关系 供应商关系
······
······
通俗说：项目范围管理是要做范围内的事， 通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项 目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做， 目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目 既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。 既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。
2011-10-5
山东工商学院管理科学与工程学院
分 析 某个项目征收土地是业主专门机构的事， 某个项目征收土地是业主专门机构的事，出 于多种原因， 于多种原因，无法按时完成对土建的开工影响很 项目经理觉得“我不管， 大，项目经理觉得“我不管，最后还得全压在我 身上” 因此介入此事中， 身上”，因此介入此事中，与业主一起完成该工 这样合适吗？ 作。这样合适吗？
图：加法确定范围上限
成 本 约 束 复合木地板 窗帘 空调 装饰吊灯 墙内网络 线 隐式储藏壁柜 抽油烟机 质量约束 加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺 吊扇 间 约 束 密封 窗 时
防盗门
抽水马桶
图：减法确定范围上线
项目范围
总时间约束 减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱
项目范围的优化
家庭装修项目 防盗门 密封窗 抽水马桶 抽油烟机 暗储藏壁柜 复合木地板 空调机或吊扇 墙内网络线 装饰性吊灯 必须的 yes yes yes yes yes yes yes yes yes 争取的 希望的
什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办 公室、采买家具、招聘人员、开发信息系统、制定管理政策等工 作，也可以将开发信息系统、招聘人员等活动采取外包的方式。 不同的方式将产生项目工作量、工期、费用的巨大差异，但它们 都能够实现项目目标。 对于FDC公司集中客户服务中心的建设项目来说，其范围 说明必须包含两个方面：项目要做哪些工作；项目不做哪些工 作。例如，项目范围包括： （１）完成客户关系管理信息系统的软件设计、开发、安 装和调试工作；
范围形成的过程 ——项目范围形成的加法模式 下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定 时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在 不突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一 个１００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元 ，施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约 束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加 的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
原因是什么呢？当项目已经延期一个半月的时候， 这家咨询公司的老板找到我，询问我怎样才能控制项目 工期。当我听取了情况介绍并察看了项目合同时，发现 这不是工期控制问题，而是项目范围的问题。因为合同 合同 上有一条： 上有一条：“乙方在项目过程中需帮助甲方完善其人力 资源管理体系。”而合同末尾还有一句我们常见的话： 资源管理体系。 而合同末尾还有一句我们常见的话： “未尽事宜，双方协商解决。” 未尽事宜，双方协商解决。 “完善人力资源管理体系”对一个企业来说是永无止 完善人力资源管理体系” 境的事，如果以此作为项目的一项任务， 境的事，如果以此作为项目的一项任务，或者说将其包 含在项目范围之内，那么该项目也将永无止境了。 含在项目范围之内，那么该项目也将永无止境了。
（征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。） 征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。）
结论：该做的要完成，不该做的不做！
PM
第4章项目范围管理
2011-10-5
山东工商学院管理科学与工程学院
16
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第4章项目范围管理
PM
项目管理
例 4-1
4.1 项目范围管理概述
一、项目范围管理的定义
在项目实施过程中， 在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物， 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去 ） 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （B） A.风险管理 A.风险管理 B.范围管理 B.范围管理 C.范围变更管理 C.范围变更管理 D.团队建设 D.团队建设
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PM
第4பைடு நூலகம்项目范围管理
PM
项目管理
4.1 项目范围管理概述
二、项目范围管理的作用
（1）为项目实施提供工作范围的框架。在澄清了项目工作范围 和条件之后，就可以避免一些不必要的工作。 （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。 （3）便于对项目的实施进行有效的控制；项目范围可以做为项 目控制活动的基础（每个工作单元都可以测量其进度和成本） （4）有助于清楚地分派任务，清楚地确立责任，提高管理的有 效性。 （5）详细的项目范围将作为后续管理活动的基础。（项目范围 会被逐步分解和细化为较小的且更宜管理的细小单元.例如:校运 动会——田赛、径赛——100M、200M）
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PM
第4章项目范围管理
PM
项目管理
项目范围管理需要： 项目范围管理需要：
4.1 项目范围管理概述
一、项目范围管理的定义
明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。 明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。 经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。 经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。 所有该做的工作都做了 经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（ 经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（Scope 范围潜变 Creep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变 ） 等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化， 化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导 致了项目范围的重大偏离。 致了项目范围的重大偏离。 对不包括在项目范围之内的额外工作说“ 对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额 外工作或镀金 镀金（ 外工作或镀金（Gold plating）。 ）
PM
第4章项目范围管理
PM
项目管理
Project Scope
4.1 项目范围管理概述
P65
一、项目范围管理的定义
Project Scope Management
项目 范围
管理
项目范 围管理
用以保证项目包 用以保证项目包 保证 含而且只包含所有 需要的工作， 需要的工作，以顺 利完成项目的所有 过程的集合。 过程的集合。
零售网点 零售网点 零售网点
······
在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把 握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的 价格和质量。为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作，同时找 到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验 ，许多公司都试图集中，一般被称为ＣＲＭ的客户关系管理。
项目范围是指为了成功地实现项目目标所必 项目范围是指为了成功地实现项目目标所必 须完成的全部且最少的工作 的工作。 须完成的全部且最少的工作。 全部：实现项目目标所进行的“所有工作”； 全部 “所有工作” 最少：指完成该项目目标所规定的“必要的、 最少 “必要的、 最少量”的工作。 最少量
2011-10-5
通过什 么样的过 程和活动 完成？ 完成？
4.1 项目范围管理概述
项目范围
完成的 是什么？ 是什么？
工作范围
产品范围
例如： 例如：房 间安装一 台空调器
2011-10-5
看样、购买、运输、 看样、购买、运输、 安装和调试等 室内机、室外机、 室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
山东工商学院管理科学与工程学院
PM
Project Management
项 目 管 理
主讲人：宁丰荣 日期：二O一O年九月
山东工商学院管理科学与工程学院
PM
PM
项目管理
第4章 项目范围管理 章
范围
人力 进度
整体 项目 管理 知识 领域 质量 采购
2011-10-5
风险
成本
沟通
山东工商学院管理科学与工程学院
2
PM
PM
项目管理
第4章 项目范围管理 章
2011-10-5
山东工商学院管理科学与工程学院
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有一家具有丰富经验的咨询公司，主要从事期权制的 从事期权制的 设计。 设计。所谓期权制，简单来说就是为企业的高级管理层和 技术骨干等设计一种持股制度，以便激发这些人努力工作 以提高企业股票的市值。这种方法是给企业的关键人员戴 上“金手铐”，据说有利于他们为公司的整体利益、长远 利益而努力。 这家公司与一家年轻的IT企业签订了期权制设计的商 业合同。合同约定，该公司在两个月内向客户提交最终方 合同约定， 合同约定 如果乙方使项目工期延误一天， 案；如果乙方使项目工期延误一天，则甲方将扣除合同额 1%作罚金 作罚金。 的1%作罚金。 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。 可是，项目的最后完工日期推迟了3个月 项目的最后完工日期推迟了3 项目的最后完工日期推迟了 个月，即计划两个月 完成的项目变成了5个月才完成。