设计院在提高产能和组织效率上的两大缺陷[复斯管理]
、国内建筑设计院产值分配问题
、国内建筑设计院产值分配问题关于国内建筑设计院产值分配问题一直是困扰设计院老总或者部分设计师的难题，今天看到一个网友总结的设计院产值分配，很有借鉴意义，转过来大家学习学习。
每到年底，盘点年终帐、发奖金是设计公司老总们心里的头等大事，有时也是一件烦心事！在年初金融危机的重压下，设计公司的老总们惴惴不安，今年的生计到底怎么样？心里没底。
可还没等大家明白金融危机是怎么回事，在国家的多项政策的刺激下，房地产市场就象被打了一针强心剂，才几个月就迅速回暖走向火爆。
水涨船高，设计公司一年的收成也不错。
赚了钱本来是件好事，可又开始头疼发钱了。
大家都知道是赚了钱，可赚了多少？该发多少？剩下的怎么用？没有一笔明晰帐。
设计公司的老总，多是搞设计出身，自身对于算账并不在行。
在过去房地产行业的黄金十年里，日子过的比较滋润，自然也对算帐这件事没那么敏感。
多数设计公司的老总对财务的认识还停留在作坊阶段：收支一抽屉，进帐往里扔，支出从里拿，到了年底抽屉里剩下的就是利润。
行业在进步，企业要发展，帐算得不清晰是有点问题的。
笔者根据多年的设计公司管理经验，对设计公司的总体帐做了一些总结。
设计公司都说产值，那就从产值入手，来算算这个帐。
这里先明确两个概念，经营产值和分配产值。
我们常规说的产值是指经营产值，经营产值是跟着合同来的，简单的说工作量完成了合同额的多少，经营产值就是多少。
那什么是分配产值呢？我们都知道设计公司接的活，有肥活、瘦活，合同额也有公司的品牌溢价在里面，简单的说分配产值就是公司员工实际的工作量。
一般来说在经营上要控制两者的关系，尽可能使总体的分配产值低于经营产值。
首先看设计公司核心的五个财务数据：合同、产值、收入、支出、利润。
假设公司的经营产值100，那么合同额基本上是高于经营产值，一般是110～120左右，分配产值90～95，收入比较合理的是在85～90，总的支出60～65，利润＝收入－支出，大概是25。
这里面的一个核心问题，薪酬应该怎么算。
设计院制度缺陷分析报告
设计院制度缺陷分析报告引言设计院作为一个专门从事工程设计和技术咨询的机构，其制度的健全与否对于其工作效率和质量起着至关重要的作用。
本报告将对设计院制度进行全面分析，发现其中存在的主要缺陷，并提出相应的改进措施，以期提高设计院的综合能力和水平。
主要缺陷分析1. 制度冗杂繁琐设计院的制度文件过多，内容繁杂，导致员工难以理解和应用。
制度文件的编写过于依赖文字描述，没有形成可操作性强的规范和流程，工作人员往往不清楚该如何正确执行。
此外，制度文件更新频率过高，员工往往无法及时掌握新的规定，造成操作混乱和不规范。
2. 制度执行不严格设计院在制度执行方面存在较大的问题。
一方面，高层领导对制度执行的重视不够，缺乏有效的督促和监督机制，导致制度执行力度不够。
另一方面，部分员工对制度规定不重视，存在违规操作和规避制度的情况。
制度执行不严格不仅影响了工作效率，也可能导致工作质量下降和项目风险增加。
3. 制度评估缺失设计院缺乏对制度的持续评估和反馈机制，导致制度设计和改进缺乏科学依据。
制度是为了解决问题和提高工作效能而设置的，但如果不能根据实际情况及时调整和完善，就会出现与实际操作脱节和不适用的情况。
缺乏制度评估也使得管理者无法对员工的意见和建议进行及时回应，导致员工积极性和创造力的浪费。
改进措施建议1. 精简制度文件，明确操作流程对于制度文件进行整理和精简，将其内容从冗杂繁琐的文字描述转变为可操作性强的规范和流程。
在编写制度文件时，应站在员工的角度思考，明确操作的具体步骤和要求，避免过于概括和含糊。
同时，制度文件的更新频率应控制在合理范围，避免过度频繁的变更。
2. 加强制度执行和监督高层领导应高度重视制度执行，并明确落实责任。
制度执行情况应定期进行检查和评估，发现问题及时纠正。
对于制度违规行为，应采取相应的纪律措施，以起到警示作用。
此外，员工对于制度的执法也应加强，建立相应的监督机制，形成制度执行的利益共同体。
3. 建立制度评估和反馈机制设计院应建立起制度评估和反馈的机制，通过定期的问卷调查、员工座谈会和日常反馈等方式，了解员工对于现行制度的意见和建议，及时调整和改进制度。
浅析工程设计质量管理中存在的问题及对策 罗芬
浅析工程设计质量管理中存在的问题及对策罗芬摘要：工程设计质量是直接影响工程最终质量的重要环节，是工程质量控制的第一道防线，也是项目投资控制的重要阶段。
提高工程设计质量不但可以提高工程设计单位的核心竞争力，而且可以有效降低工程投资成本，更是保障国民经济稳定发展和人民生命财产的基础。
分析了现阶段工程设计质量管理中所存在的问题，并提出相应对策，力求从源头上抓好工程质量，为工程设计质量管理水平的提高提供一点建议。
一、工程设计质量管理的重要性现阶段随着我国国民经济的不断发展，人民的生活水平越来越高，人们对工程建设质量有了更高的要求。
而工程质量的好坏除了与施工过程有关外，与工程设计工作的合理性也有很大关系。
拟建工程在建设中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。
工程建成后，能否获得满意的经济效果，除了项目决策外，设计工作起着决定性的作用。
而设计质量的优劣取决于设计过程中的质量管理。
因为工程设计必须具备一定的技术条件和专业知识，而这些技术条件和专业知识所需的技术力量和技术工作亦需要组织管理水平来支撑和实施，而对于整个工程设计过程中的质量都要进行系统的管理以保证设计的质量。
又有国外资料表明，在设计阶段节约工程投资的可能性未88％；我国工程质量事故统计资料表明，由于设计方面原因引起的质量事故占40．1％；设计进度、设计事故、设计不便于施工等，均直接影响整个工程的进度。
因此对设计质量严加控制，是顺利实现工程建设三大控制目标的有力措施。
二、现阶段工程设计质量管理中存在的问题2．1工程设计质量管理中实际设计人员的资格问题在我国现阶段经济不断发展、建筑工程项目繁多的背景下，部分设计单位将工程设计的重点放在了工期和进度上，大多数设计单位为追求经济效益不惜将设计项目转包、分包。
更有部分设计单位俨然是个皮包公司，专门收取资质挂靠费用。
这些设计单位通常为降低经营成本经常将设计项目全部分包，或者按专业分解成建筑、结构、水电等几部分肢解分包。
建筑专业设计缺陷原因分析及措施
建筑专业设计缺陷原因分析及措施建筑设计缺陷是指在建筑设计过程中存在的错误、不足或者缺失，可能导致建筑物在结构、功能、安全等方面存在问题。
这些缺陷的原因多种多样，不同方面的原因需要针对性地进行分析和解决。
以下将从设计人员、设计过程、材料选择等方面进行分析，并提出相应的措施。
设计人员是建筑设计过程中的重要环节之一，他们的专业能力和经验直接关系到设计的质量。
不合格的设计人员或者设计团队可能会导致设计缺陷的产生。
原因可能包括：设计人员专业知识不足、水平低下；缺乏对现代建筑理论、技术发展的了解；设计人员缺乏对建筑功能和环境的全面考虑等。
为了解决这些问题，应该加强设计人员的专业培训和学习，提高他们的专业能力和素质。
同时，建筑设计团队应该多方位、多领域的人才，形成合力，互相补充，提高设计团队的整体实力。
设计过程也是产生设计缺陷的一个重要原因。
错误的设计流程、设计思路不清晰、设计方案不合理等都可能导致设计缺陷的产生。
在设计过程中，应该加强对建筑项目的前期调研和分析，了解业主的需求和要求，基于科学的方法进行建筑设计。
同时，设计人员应该加强与各个专业的沟通和合作，确保设计方案的综合性和全面性。
此外，设计过程中也应该注重反思和总结，及时发现和解决存在的问题。
材料的选择也是一个重要的方面，错误的材料选择可能会导致建筑结构的不稳定、功能缺陷等问题。
材料选择不当可能源于对材料性能的了解不足、盲目跟风选择等原因。
在材料选择方面，应该加强对材料供应商的考察和调研，确保所选材料的质量和性能符合设计要求。
同时，建筑设计过程中应该充分考虑材料的可持续性和环保性，选择符合国家相关标准和要求的材料。
除了上述原因外，建筑设计过程中还可能存在其他因素导致的设计缺陷。
比如建筑设计规范不合理、施工现场管理不到位等等。
为了避免这些问题的发生，建筑设计过程中应该高度重视规范的执行和施工的管理。
建筑设计应该符合国家、地方相关规范和标准，确保设计的合理性和安全性。
设计院运营管理的问题
设计院运营管理的问题1. 弱化设计与运营的协作在传统的设计院中，设计和运营往往被视为两个独立的部门，缺乏有效的沟通和协作。
设计师通常只关注于产品的外观和用户体验，而不太关注产品的运营和市场表现。
运营团队也往往在设计的过程中没有充分发表自己的需求和想法，导致设计出来的产品与市场需求不匹配。
这种弱化的设计与运营协作导致了产品的质量和市场竞争力的下降。
2. 设计和运营的目标不一致设计和运营部门通常有着不同的目标和指标。
设计部门更注重产品的创新和美观，而运营部门则更注重产品的市场表现和用户满意度。
这种目标不一致会导致设计和运营部门在决策和执行上的分歧，影响了整个设计院的运营效率和协同力。
3. 缺乏有效的项目管理在设计院中，项目管理往往比较混乱。
缺乏明确的项目计划和任务分配，导致项目的进度和质量难以保证。
设计师和运营人员在项目中的角色和职责也没有明确的规定，导致沟通和协作的困难。
项目管理的不规范不仅浪费了时间和资源，还降低了设计院的竞争力。
4. 缺乏数据支持的决策在设计院的运营管理中，决策往往依靠经验和直觉，缺乏数据的支持。
没有有效的数据分析和监控系统，无法及时了解产品的市场表现和用户反馈。
缺乏数据支持的决策容易导致错误的判断和决策，加大了设计院的经营风险。
5. 人才培养和团队建设不足设计院的运营管理问题还在于人才培养和团队建设方面的不足。
缺乏有效的培训和交流机制，导致员工的专业素质和团队合作能力较低。
而没有良好的团队合作和沟通机制，会影响到设计院整体的运营效率和创新能力。
6. 缺乏市场导向和用户导向的设计设计院的运营管理问题还包括缺乏市场导向和用户导向的设计。
设计师往往只注重产品的外观和功能，忽视了产品在市场上的竞争力和用户的需求。
没有市场导向和用户导向的设计导致产品难以与竞争对手区分开来，销售和用户体验的效果较差。
7. 信息共享和沟通不畅设计院的运营管理问题还在于信息共享和沟通的不畅。
设计师和运营人员之间缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递和共享困难。
组织结构设计中的问题与优化
组织结构设计中的问题与优化在当今竞争激烈的商业环境中，组织结构的设计对于企业的成功至关重要。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、优化资源配置，并促进团队协作。
然而，许多企业在组织结构设计中面临各种问题。
本文将探讨组织结构设计中的问题，并提出优化的解决方案。
一、部门壁垒与信息孤岛在许多大型企业中，部门之间存在壁垒，各自为战，缺乏有效的沟通与协作。
这种情况导致信息无法流通，决策无法迅速执行，从而影响了企业的整体运营效率。
为解决这一问题，企业可以采取以下措施。
首先，建立跨部门的工作小组，促进不同部门之间的合作与交流。
其次，引入信息化系统，实现信息的共享与流通。
最后，制定明确的工作流程，确保信息能够顺畅地传递和执行。
二、权力集中与决策滞后在某些组织中，权力过于集中，决策需要经过多层审批，导致决策滞后，无法及时应对市场变化。
这种情况下，企业往往错失了许多商机。
为解决这一问题，企业可以采取分权的措施。
通过将决策权下放给更低层次的管理者，可以提高决策的速度和灵活性。
此外，企业还可以建立有效的沟通渠道，让员工能够参与到决策过程中，提供意见和建议。
三、组织层级过多与沟通失效在一些大型企业中，组织层级过多，决策需要经过多次传递，导致信息失真和沟通效率低下。
这不仅浪费了时间和资源，还可能导致误解和冲突。
为解决这一问题，企业可以进行组织结构的简化和扁平化。
通过减少层级，可以缩短决策传递的路径，提高沟通的效率。
此外，企业还可以建立跨部门的沟通渠道，促进信息的交流和共享。
四、职责模糊与责任推卸在一些组织中，由于职责划分不清晰，员工之间存在责任推卸的现象。
这种情况下，工作无法有效地推进，影响了企业的整体效率。
为解决这一问题，企业可以进行职责的明确和分工的细化。
通过明确每个岗位的职责和权责，可以避免责任推卸的问题。
此外，企业还可以建立绩效考核制度，激励员工履行自己的职责。
五、人才流失与激励机制在一些组织中，由于激励机制不完善，人才流失的问题比较严重。
六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升解读
随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。
产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。
很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。
上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。
问题一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。
一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。
因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。
从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。
然而，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面： 1、对专业间的协作缺乏内在激励要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。
事实上，很多设计院都没有做到这一点。
浅谈建设单位在设计师管理中存在的问题和对策 李密
浅谈建设单位在设计师管理中存在的问题和对策李密摘要：设计管理是建设单位项目管理工作中的一个主要任务，而设计师管理作为设计管理的一个重要组成部分，一直是建设单位项目管理的难点之一。
本文通过实际项目案例,梳理建设单位在设计师管理中容易出现的问题，从多方面进行原因分析，并提出相应的解决对策。
关键词：设计管理：设计师管理随着知识经济时代的来临，企业通过知识创造的价值远远大于了通过有形资产创造的价值，越来越多的企业将管理的核心放在了设计管理上来，以求提高工作效率，增强企业的核心竞争力。
设计需要由设计师完成，所以对设计师的管理是设计管理的核心任务，对其的有效管理决定了企业的发展命运，以项目开发为主要业务方向的建设单位同样如此。
一、项目案例某大型口岸项目位于国家级开发新区,同时具有口岸、交通枢纽、商业配套三种功能，建设体量大、业态复杂。
该项目建设单位是专门为此项目成立的项目公司，为最大限度提升项目的价值，建设单位从立项伊始就决定选择全国最优秀的设计单位进行该项目的设计。
因此在进行设计单位招标时，将设计单位的资质条件限制为工程设计综合甲级资质,并对参与项目的设计师进行了详细要求,多为高级工程师或注册工程师。
同时，为了提高设计单位的工作积极性，在设计合同中约定了设计奖励金。
建设单位对整个项目的设计管理虽然很重视，但执行情况确不理想，主要体现在以下几个方面：一是在设计招标过程中，由于符合资质条件的设计院相对较少且对设计师要求较高，第一次招标出现了流标现象，不得不进行了二次招标，使得整个项目的设计进度拖延了1个半月。
二是在设计过程中，因为使用单位需求的不断变化，施工图一直无法稳定，设计进度拖延了近3个月。
建设单位最后只得以初步设计图纸进行施工单位招标，为后续设计变更和工程签证埋下了隐患。
设计进度的拖延降低了设计师对项目的积极性，而合同中设计奖励金的支付又与设计进度密切相关，使得设计奖励金成为了泡影，激励作用荡然无存。
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设计院在提高产能和组织效率上的两大缺陷
■ 上海复斯管理咨询公司
设计院，尤其是发展较好的设计院，在产能放大和组织效率提升方面所存在的问题根本上是设计院现行做法的缺陷导致的。
这里先就设计院提高产能和组织效率的完整框架做一个理论说明，然后以某勘查设计院为例，通过比较，说明设计院现行做法存在的缺陷。
一、提高内部产能和组织效率的3个层次、13种做法
提高产能，无非有两种基本方式，一是内部挖潜，二是外部利用（利用外部生产和管理资源，比如外协）。
从内部挖潜看，有三个层次，如下图（图1）所示：
活动和关系是构成流程的两个要素。
在设计院，活动可以理解为各专业自身的工作，关系可以理解为各专业之间的配合和接口。
对于一个既定的流程（活动和关系都不改变）而言，节约各活动完成的时间和节约各关系占用的时间都可以提高生产效率，进而提高生产能力——这是提高内部产能和组织效率的第一个层次；然而，既定的流程本身“既定”了效率可以提升的空间，在“活动”和“关系”上提高效率，只能在这个既定的空间内作为，所以，要想进一步提高效率、放大能力，则必须改变流程本身，即对现有的流程进行改造或优化——这是提高内部产能的第二个层次；前两个层次，仅是指特定业务对应的单一流程而言，因此仅是提高单一业务自身的效率，而对于很多具有多元业务的设计院，针对不同业务类型的最佳流程必然不具有统一性，所以，最终必然还存在一个提高效率和产能的更高层次——多元业务管理层次，即对多个流程的一体化管理的层次，该层次可以提高多元业务的综合效率，从而更大程度的提高产能。
业务业务
图1 提高内部产能的三个层次
活动活动活动
活动
活动
活动
关系
第二层次：流程层次
第一层次：活动、关系层次
多业务管理层次第三层次：
关系
关系
关系
在各个层次上提高产能和组织效率，从种类上说，都有相应的完整做法，以下是各层次提高产能和组织效率的一般做法，见下表（表1）：
表1 提高内部产能的13种一般做法
二、很多设计院在提高内部产能和组织效率的做法上，基本处于第一层次的“关系阶段”
很多设计院近十几年来，通过技术手段的不断改进，组织效率和产能已有较大的提高，现在一般都可以达到人均产值25-30万的水平，更好的设计院甚至达到了人均产值50-60万的水平。
但是从效率和产能提高的层次看，至今为止，大部分设计院还停留在第一层次的“关系阶段”，第二个层次的工作做得较少，第三个层次的工作则几乎没做。
下面以复斯公司曾提供过管理咨询服务的某勘查设计院（化名为“A 设计院”）为例，来说明这个问题。
A 设计院通过计算机技术和设计软件的运用，较大程度的改进了各专业的技术手段，从而使得各专业“活动”的完成效率大为提高，各专业处室的生产能力也随之大为提高——这是A 设计院前十年来走过的效率提升和产能放大的主要历程，属于效率提升的第一层次中的“活动阶段”。
在活动阶段提高效率，直接提高的仅是各专业处室本身的效率，而对于整个业务流程而言，效率虽然可以间接的得到提升，但提升的程度一般要小得多。
现在，随着A 设计院业务量进一步增大，基于活动的效率提升不能满足生产任务的需要，为此，A 设计院又采取了一系列其它做法，但多数仍然集中在第一层次上，只有少量做法属于第二层次工作，至于第三层次的工作，则根本没有做。
A 设计院近年所采取的做法主要有7种：推进标准化和业务建设；运用航测技术；强化技表（全称“技术作业表”，相当于一般企业的任务计划书）的权威性；要求互提资料；推进勘测设计一体化；建立公共数据库；尝试各种生产组织方式。
这7种做法的意义和所处层次，见下页表（表2）。
第一层次：活动、关系层次
产能提升层次
活动阶段
关系阶段
第二层次： 流程层次
第三层次： 多业务管理层次
一般方法
提高人员积极性
提高标准化程度
改进技术手段
提高协作意愿
改进协作方法
改善激励、约束制度
改进生产组织形式
流程重组
优化激励、约束机制
调整组织结构
优化业务运行方式
提高管理分工程度
生产资源重组
从表2可以看出，A设计院目前在提高生产效率、放大产能方面所做的工作，基本上是处于第一层次的“关系阶段”。
在第二层次上虽有所涉及，但未成为重点，至于第三层次，则根本没有涉及。
A设计院在提高产能和组织效率方面的这种现象，不是特例，在很多设计院中都有不同形式的存在，一个共同的且特别严重的现象是：第三层次的工作做得太少。
表2 A设计院近年放大产能和提高效率的实际做法，及各种做法所处层次
所处层次
第一层次：
活动、关系层次 做法 意义
活动阶段关系阶段第二层次：
流程层次
第三层次：
多业务管
理层次
有利于减少重复劳动3
推进标准化 和业务建设 有利于专业接口
和生产协作
3节约勘测阶段
占用时间
3
运用
航测技术
一定程度上改变了设
计生产流程，减少了设
计人员外业时间
3
保证各专业活动完成
时间的计划性
3
强化技表
的权威性 保证专业接口占用
时间的计划性
3
要求互提 资料 提高专业间生产
协作程度
3
推进
勘测设计一体化 提高专业间生产
协作程度
3
建立
公共数据库 提高专业间生产
协作程度
3
尝试各种 生产组织方式 提高业务整体完成
的有效性
3
三、设计院目前在提高内部产能和组织效率方面存在两个较为普遍的缺陷
正像上面例举的A设计院的情形一样，很多设计院在提高内部产能和组织效率方面，存在较大的缺陷。
缺陷之一是，只注重技术面工作，不注重人性面工作。
做法主要集中在第一个层次上，而且全部偏重于技术层面，如使用计算机和设计软件等，对于人性面的工作关注不够，表现在对“人
员的积极性”和“协作的意愿”关注上相对不够，做法很少。
正是这个缺陷，导致“专业间的生产协作缺乏内在激励”，结果，影响了其他做法的执行效果，如A设计院在勘测设计一体化、互提资料等的推进上，非常缓慢，适应航测技术运用的新设计生产流程也很难建立。
第二个方面的缺陷，也是最大的缺陷是，对多元业务管理层次的产能和效率提升工作关注不够，投入不多。
在我们为设计院提供管理咨询服务过程中，咨询组在调研中常常发现，很多中层管理人员，甚至有些高层管理人员，仍然没有认识到第三层次工作及该工作的重要性。
很多发展较好的大型设计院，现阶段明显存在着两大矛盾：一是“多元化、大规模业务生产与集中、计划管理之间的矛盾”；二是“多元业务所需设计生产资源基本相同与设计生产资源使用比较分散的矛盾”。
这两大矛盾的解决，将会极大的提高组织效率、释放设计院应有的产能，当然，随着组织效率的提高，质量、效益都会相应得到较大程度的提高，而解决该两大矛盾的做法都将主要集中在第三个层次中。
正是因为设计院的这一重大缺陷，导致了上文提到的其它五个问题：设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严重；缺乏充分的管理分工，管理的分权化与专业化程度低；适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善；适合较大业务量的多元业务项目生产的组织结构没有形成；以项目为基础的核算与收入分配机制没有建立。
因此，以第三层次工作为重点，开展产能提升和组织效率提升工作，是很多设计院应取的工作思路，否则，还像A设计院那样，仅仅在第一层次或第二层次上做工作，是很难有显著成效的，因为根源性问题毫发无损，没有得到任何解决。