绩效管理的理论与实践
专题三：政府绩效管理的理论
• （3）政府组织的再造。 • 政府再造：提倡将企业管理的理念、技术 和方法应用到公共部门。 • 奥斯本、盖布勒《再造政府：企业精神如 何改造着公共部门》； • 奥斯本、普拉斯特里克《摒弃官僚制：政 府再造的五项战略》；
• （4）管理工具的创新。 • 管理理念和方法上所发生的重大变革同样 也为政府治理带来了与传统行政模式不同 的、有用的、全新的管理工具。 • 奥斯本、普拉斯特里克《摒弃官僚制：政 府再造的五项战略》：
二、西方国家政府绩效管理实践
• （一）英国新公共管理运动中的绩效管理策略 • 背景 • 20世纪70年代，英国的公共行政体制仍保持着传统行政模 式的主要特征：坚持议会主权、部长责任制、政治中立三 大政治信条。政府组织的内部结构呈现出韦伯式官僚体制 的特征，公务员不受党派政治的影响，责任体现在自上而 下的严格等级制之中。 • 1979年，撒切尔夫人对传统公共行政体制进行了一系列以 新公共管理为主题的改革运动。在公共部门推行一种“管 理文化”，以建立一个更富有效率的政府管理体制。从此 拉开了改革序幕。 • 英国当代行政改革具有较强的延续性，几次大的改革可以 说明英国政府围绕效率战略所不断推行的绩效管理策略。
彼得斯：政府未来治理模式 四种新治理模式的主要特征
市场式政府 主要诊断 结构 管理 垄断 分权 按劳取酬；运 用其他私人部 门的管理技术 内部市场；市 场刺激 低成本 参与式政府 层级节制 扁平组织 全面质量管 理；团队 协商；谈判 参与；协商 弹性化政府 永久性 虚拟组织 管理临时雇 员 试验 低成本；协 商 解制型政府 内部管制 没有特别的 建议 更多的管理 自由 企业型政府 创造力；能 动性
部长管理信息系统的实施步骤
• 1、每一个科的负责人向部长交一份工作陈述，包括工作 内容、所用人员、工作程序、工作所要达到的目标等。如 果有可能，还要提出绩效指标，用以具体测定工作成就。 • 2、部长审核各科的工作陈述。这一审核包括部门总目标 与各科目标的整合，以目标要求和客观情况进行资源配臵 等。然后就目标、资源、绩效指标等与各科讨论，达成共 识。 • 3、协议的执行阶段。各科按既定计划进行工作并定期向 部长汇报进展情况。汇报的内容包括工作陈述所列各项的 状况及具体数字。部长根据这些完整、全面的信息及时作 出目标、资源分配等方面的调整，并在综合对比的基础上， 找出各科工作上的薄弱环节，督促改进。 • 上述步骤每年重复一次，称为部长管理信息系统的一个周 期。
预算绩效管理的理论和实践
健康） 成本——效益理念
考虑搜集成本；指标体系尽量精简；根据重要性原则 构建指标体系 注意非预期结果——了解组织的非正式规则
三、预算支出绩效评价的实践
绩效指标设计的CREAM标准 清楚（clear):指标精确且无分歧 相关（relative):与绩效目标有直接联系，并且 在指标体系内形成制约关系，杜绝数据造假 经济（economy): 充分（abandon):必须为绩效评价提供足够的 基础 可监测（measurable):指标有独立性，能够避 免人为因素的修饰，经得起独立调查的检验
二、预算绩效管理——财政管理科 学化的主要内容
（三）预算绩效管理与传统预算管理（投入预算） 传统预算只是一个支出控制工具（链接）
1）模糊了预算最关键的信息：为什么要支出？要 达到什么效果？——预算低绩效
2）投入预算的特征： 预算环节——争投入、争基数 执行环节——规则控制，管理者无自主权 报告环节——只报告支出数，不报告效果
际接种率 算支出
期接种率 算
绩效指标
2岁儿童接 35.0％ 种率
5795,000 47.5%
7368,000
二、预算绩效管理——财政管理科 学化的主要内容
预算绩效管理 1）使部门和决策者在宏观的层面思考战略目标、计划 等大问题； 2）提供更丰富的信息使各参与方了解现有的预算安排 会产生什么样的后果和影响； 3）增加部门和管理者自主权和灵活性，并产生节约支 出和改进绩效的激励； 4）对执行中的预算进行实时监控，使部门和机构了解 当前的活动是否保持了正确的方向； 5）强化对公民、决策者和政府监督机构的财政责任； 6）为更好的预算管理和预算评价提供支持。
1）预期提供的公共产品和服务，包括数量目标、质量目标、 时效目标、成本目标以及服务对象满意度目标； 2）达到预期提供的公共产品和服务所需的资源 3） 支出的预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效 益和可持续影响等 4） 衡量或评估每一项目活动的相关产出、服务水平和结 果的考核指标
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是现代企业管理中非常重要的一项工作。
绩效管理旨在实现企业运营目标，提高员工的工作绩效，达到企业利益最大化。
绩效管理的理论与实践相辅相成，理论指导实践，实践反馈理论。
本文将从绩效管理的概念、目的、过程、方法以及实践中的问题等方面来进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是一种通过规定绩效目标和标准、监控绩效并对绩效进行评估与反馈的管理方法。
绩效管理是一种以目标为导向的管理，它重点关注结果和效率，以实现组织目标为核心。
绩效管理主要是通过制定绩效标准、制定绩效目标、完成绩效评价，并对绩效进行反馈等来确保企业的运营效率和效益。
二、绩效管理的目的绩效管理的目的在于提高组织运营效率和效益，重点突出的是员工绩效和组织目标的实现。
具体来说，绩效管理的目的包括以下几个方面：1. 提高员工绩效。
绩效管理通过推进员工工作结果化、考核制度化、激励机制化等各种手段，提高员工的工作绩效，促进员工的职业发展。
2. 提高企业运营效益。
绩效管理通过管理组织信息化、推进高绩效文化建设、改进组织流程等手段，提高组织的运营效益，实现企业持续、稳定的发展。
3. 促进组织目标的实现。
绩效管理通过建立目标导向的管理模式、确立绩效指标系统等手段，推进组织目标的实现，提高组织的核心竞争力。
三、绩效管理的过程绩效管理的过程可以归纳为四个步骤：设定目标、制定绩效标准、执行计划、反馈评估。
以下是详细介绍：1. 设定目标。
目标的设定是绩效管理的核心。
目标应该是具体、明确、能够量化。
在设定目标时，应当考虑到组织目标与个人发展目标的协同。
设定的目标既要能够激励员工发挥出最佳能力，同时也要与组织目标协调一致。
2. 制定绩效标准。
绩效标准是评估员工绩效的依据。
制定绩效标准需要考虑到员工的工作量、工作质量、创新能力、团队协作等因素。
绩效标准应当尽量保持公平、客观，同时具有可操作性。
3. 执行计划。
绩效计划与目标的设定密切相关。
完成绩效计划需要员工和管理者共同合作，制定个人绩效计划和团队绩效计划，并在日常工作中执行绩效计划。
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
企业绩效评价理论综述及实践应用共3篇
企业绩效评价理论综述及实践应用共3篇企业绩效评价理论综述及实践应用1企业绩效评价理论综述及实践应用企业绩效评价是企业管理中的重要环节之一，尤其在市场环境激烈的竞争中，关注企业的绩效是提高企业竞争力的关键。
本文将以绩效评价的理论综述与实践应用为重点，探究企业绩效评价的重要性，方法及实践应用。
一、企业绩效评价的重要性1. 评价人员与目标一致性评价人员应该对目标有清晰的理解，只有这样才能够更好的对企业进行评价。
评价的准确性和客观性与评价人员的专业性息息相关。
2. 明确企业目标企业绩效评价可以帮助企业明确目标，提高企业在不同方面的绩效。
比如，如果企业想要提高在生产质量方面的绩效，那么评价就应该重点在这方面进行评估，并制定相关的改进措施。
3. 提升企业竞争力企业绩效评价有助于企业在竞争中积累经验和提高竞争力。
企业可以通过评价结果发现自身的弱点，加以改进，提高绩效，从而更好的应对市场竞争。
二、企业绩效评价的方法1. 成本效益分析法成本效益分析法是一种绩效评价的方法，它主要是通过收集数据，对资源和成本进行分析，确定是否达到了预期的效益，从而评价企业的绩效。
2. 数据包络分析法数据包络分析法是另一种常用的评价方法，它可以根据多重输入和输出来评价企业的效益。
比如，可以将市场份额，销售额，销量等多个指标纳入评价范畴，便于评价企业整体的绩效。
3. 全方位评价法全方位评价法是一种针对企业各个方面的评价方法，将生产、质量、销售等方面综合考虑，全方位地评价企业的效益。
因此，它可以更加全面地了解企业的优缺点，从而提高整体的绩效。
三、企业绩效评价的实践应用1. 制定适当的指标体系企业绩效评价的首要任务是制定适当的指标体系。
企业可以根据企业的实际情况，从生产、质量、销售、客户满意度等多个方面选择合适的指标，并将这些指标纳入评价体系。
2. 积极开展试点工作企业在进行绩效评价前可以进行试点工作，从而了解实际效果，并根据结果进行改进。
公共部门绩效管理的理论与实践研究
公共部门绩效管理的理论与实践研究公共部门绩效管理是政府部门引入市场化思维和管理方法，对政府部门进行绩效评估和考核的一种管理方式。
本文将从理论和实践两个方面探讨公共部门绩效管理的研究。
一、理论研究公共部门绩效管理的理论基础是管理学、组织行为学和公共政策学，其中最重要的是管理学的绩效管理理论。
绩效管理是一种针对员工、组织和工作结果进行管理的方法，而公共部门绩效管理则是根据政府部门的性质和目标进行相应的改进和调整。
目前，国内外学者对于公共部门绩效管理的研究重点主要有以下几个方面：1. 绩效评估系统的研究：绩效评估系统是公共部门绩效管理的核心部分，其设计和实施会对绩效管理效果产生重大影响。
针对绩效评估系统的研究主要包括如何确定绩效评价指标、如何测量绩效和如何进行绩效评估等方面。
2. 绩效激励机制的研究：激励机制是公共部门绩效管理中的关键环节，它可以为工作绩效较好的员工提供奖励和晋升机会，从而引导员工积极工作。
研究人员主要关注如何制定激励机制、如何确定奖励标准以及如何避免激励机制带来的负面效应等问题。
3. 绩效管理文化的研究：公共部门绩效管理不仅仅是一种管理方式，更是一种文化和价值观的传递。
为了实现绩效管理的长期有效性，公共部门需要倡导绩效管理文化，使绩效管理成为每个员工的行为准则。
因此，如何塑造绩效管理文化和如何推进绩效管理的文化转型也成为公共部门绩效管理中一个重要的研究方向。
二、实践研究公共部门绩效管理的实践研究是对公共部门实施绩效管理政策的评价，主要有以下两个方面：1. 政策效果评估：公共部门绩效管理是针对政府部门的管理方式，其实施效果对于政府工作的改善和人民生活的提升至关重要。
因此，针对政策实施后的效果进行评估是公共部门绩效管理的重要内容之一。
政策效果评估主要关注政策目标是否达成、政策效果是否达到预期、政策是否带来侧面影响等问题。
2. 案例分析：公共部门绩效管理的实践案例分析可以帮助研究人员更全面地认识公共部门绩效管理的现实应用和困难。
绩效考核制度的理论与实践
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
企业绩效管理的理论
目标管理法
总结词
以目标为导向的绩效管理方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效管理方法，它通过设 定明确、具体、可衡量的目标，来引导员工的行为，并评估 员工的工作表现。这种方法强调目标的重要性，以及员工在 实现目标过程中的自我管理和自我控制。
05
绩效管理实践中的挑战与对策
员工参与度低
原因
D公司
总结词
D公司通过引入360度反馈机制，提高了员工工作满意度和绩效表现。
详细描述
D公司是一家大型跨国企业，员工数量众多。为了提高员工工作满意度和绩效表现，D公司引入了360度反馈机制 。该机制包括上级、同事、下级和自身四个维度的评价反馈。通过实施360度反馈机制，D公司成功提高了员工 工作满意度和绩效表现，增强了企业竞争力。
绩效实施
持续沟通
在绩效实施过程中，与员工保持 密切沟通，及时提供指导和支持 ，确保员工了解自己的绩效目标
并努力实现它们。
记录绩效表现
定期记录员工的绩效表现，包括工 作成果、工作质量、工作效率等方 面，以便为绩效评估提供客观依据 。
调整与改进
根据实际情况和员工的表现，适时 调整绩效计划和目标，以确保其与 公司战略和业务目标保持一致。
现。
绩效反馈与激励
反馈机制
建立有效的绩效反馈机制，确保员工了解自己的绩效表现和公司在实现战略和 业务目标方面的进展情况。
激励措施
根据员工的绩效表现和公司的激励政策，采取适当的激励措施，如晋升、加薪 、奖金、表彰等，以激发员工的工作积极性和创造力。
03
绩效管理流程
制定绩效计划
明确企业战略目标
根据企业的战略目标和愿景，制定与之相符的绩 效计划。
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重庆科技学院本科生学年论文题目：绩效考核与实践院系：工商管理学院专业：人力资源管理学生姓名：胡馨允学号： 2009443112年级：人力09级2班指导教师：康晓卿二Ｏ10 年 9 月 14 日绩效考核的理论与实践摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。
经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。
人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。
一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。
联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。
关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到位了广泛的应用。
360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。
2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。
4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。
可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。
一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核含义、结果运用及其作用1．绩效考核含义绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2．绩效考核的结果运用和作用绩效考核结果运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。
这种奖惩主要体现在两个方面一是工资奖金的变动，二是职位的变动绩效考核是绩效管理工作的关键，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理工作过程的有效性。
一般而言，绩效用处主要体现在管理方面和发展方面。
衡量个人优缺点，工作效果好坏记录在案个人决策，提升企业的绩效，保证员工行为和企业目标一致，提高员工的满意度，有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
确定个人工作，决定个人晋升、调任和解雇，确定薪酬。
确定企业培训需求并实施等。
（二）绩效考核原则、方法与内容1．绩效考核原则公开性原则：以让被告考评者了角考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过学习考核者与被告考评者沟通，解决被告考评者工作中存在的问题与不足差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有差别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规管理工作工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的与效度。
2．绩效考核方法与内容在实践中，基于员工个体的绩效考核的方法有很多，这些方法可以大致归纳为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。
各种方法都有自己的优缺点企业在进行考核时应当根据具体的情况选择合适的考核方法。
绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
（1）比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较面得了考核结果。
这类方法比简单易操作。
但是，这种方法对实现绩效管理的目的，发绩效管理作用帮助不是很大，不能提供有效的反馈信息，不能对不同部门的员工做出比较。
主要有以下几种①个体排序法；把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
该方法适用于人员比较少的组织。
②配对比较法；把每一位员工与其他员工一一配对分别进行比较。
③人物比较法；在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现出为标准。
④强制比例法；首先确定了、出绩效考核结果的等级，然后按照健在的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将绩效归还到等级中去。
（2）量表法量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
它的好处是：因为有了客观存在的标准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于某种原因有了具体的考核指标，因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于提高员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。
但是这种方法的问题是；开发量表的成本上升高，需要制定出合理指标和标准。
主要有以下几种：①评级量表法；这种方法是指在量表中列出需要考核的绩效，将每个指示的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数，考核的考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个级，汇总所有等到级的分数，就可以得出员工的考核结果。
②行为评价法；建立行为评价法，通常经过五个步骤；确定关键事件；初步建立绩效考核要素；重新分配关键事件；确定各关键事件的考核等级；建立最终的行为锚定评价表使用行为锚锚定评价法比使用其他的绩效考核方法需要花费更多的时间，设计比较麻烦，但是存在一些明显的优点；首先，考核指标之间的独立性较高。
在设计院过程中，设计人员将从多关键事件为五到时八个绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立较强。
其次，考核尺度更加精确。
由于是那些对工作最的人来编制“锚定物”，因机而能够更加确切地找出最适合某个特定岗位的考核尺度。
另外，考核尺度的确定以职位分析研究为基础，依据的是员工的客观行为，避免发生各类考核误差。
再次，具有良好的反馈功能。
这种方法能够将企业战略和它所期望的行为有效地结合起来起来，向员工提供指导和信息反馈，指出行为了缺点，有且于实现绩效考核的行为导向目的。
③行为观察量表法；是指在考核各个具体的项目时一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效`。
（3）描述法描述法是指考核成绩主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以措导事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核，通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。
根据事实的不同，描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。
关键记录考核法就是通过学习观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此类推对员工进行考核评价。
二、绩效考核的实践分析一个好的企业必须有着一套行之有效的绩效考核体系，才能使企业在理论的基础上而付诸于实践，并且在理论与实际相结合的基础上，去探讨改进企业管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业的人员绩效考评，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
就拿联想集团来说，联想集团之所以能够鼎足于世界企业之间，靠的不仅仅是他们的产品质量和销售业绩，它们还有着一套完整的考评体系，并且能够在集团的实际管理中很好的运用考核体系。
下面我们就从联想集团的实际运用来分析绩效考核的实践。
（一）联想集团绩效考核现状联想集团的绩效考核可以说是一个非常完美的体系。
遵循了“公开”“公平”“客观”“开放”等原则。
联想集团的考核体系结构围绕着“静态的职责”+“动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致辞的岗位责任考核体系，在确定了目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价（1）定期检查评议。
以干部考核评价为例，干部要写出对照上季工作目标的述职报千、自我评价和下季工作计划。
述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
（2）量化考核、细化到人。
如，电脑的综合考核评价体系分部门业绩考核和员工绩效两部分。
部门业绩考核的目的是通过检查各部门工作的导向性，增强公司整体中，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核将个人表现出与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行了人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核、平级之间的评价、下级对上级的评议、部门互评等。
部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。
通过学部门互评，可以发现组织在工作关系方面存原问题。
民主评议的目的是考察干部的管理工作业绩，为干部子女选拔提供参考依据，并为培养干部及干部子女的自我发展提供参考，建立干长的透明、健康发展机制。
员工绩交待部门业绩考核每季度进行，员工综合绩效考核、部门互评和民主评议每年进行一次。
部门业绩考核均围绕“利润中心”进行了考核，同时要体现各自的主题业务。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。
各部门方案上报企业管理部门，遇企业管理部门负责组织相关业务考核部门与被告考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等到。
人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分会并反馈给各部门。
员工绩效考核个人根据述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自主的基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现打分，同时人下季度的工作计划、完成效果，考核建议等进行审批，这通常采用面对面交流式每季一次的干部发主生活会形式。
部门总经理对员工及所属部门的考核成绩进行审核调整后，汇总到人力资源部。
最后进行绩效面谈，告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下年度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理式人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金我、干部子女任免、评选先进、岗位调换辞退的重要依据。