电力企业人力资源管理探讨与分析
电力企业人力资源管理存在的问题及对策
电力企业人力资源管理存在的问题及对策第一章：绪论1.1 研究背景1.2 研究目的和意义1.3 研究方法第二章：电力企业人力资源管理现状分析2.1 电力企业人力资源管理的重要性2.2 电力企业人力资源管理的现状2.3 电力企业人力资源管理存在的问题第三章：电力企业人力资源管理存在的问题3.1 招聘渠道单一，人才争夺激烈3.2 岗位需求和人才培养脱节3.3 绩效考评不科学，无法激励员工3.4 工资福利待遇不公平，影响员工积极性3.5 企业文化和员工价值观不匹配第四章：电力企业人力资源管理对策4.1 优化招聘管道，拓展人才渠道4.2 岗位需求模型建立，科学制定人才培养计划4.3 建立全面科学的绩效考评体系4.4 合理制定员工薪酬福利政策，提升员工满意度4.5 打造适合企业发展的企业文化，促进员工价值观匹配第五章：总结与展望5.1 对研究成果的总结5.2 研究不足和展望未来研究方向第一章：绪论1.1 研究背景随着经济全球化的深入发展，电力行业也不断迎来新的挑战和机遇。
在这个新时代，企业的竞争力已经从单纯的资本、技术等方面转变为人力资源的高效利用。
因此，电力企业人力资源管理问题成为当前电力企业需要重视和解决的重要问题之一。
在市场竞争日益白热化的情况下，电力企业在人力资源管理方面的不足之处越来越受到关注和重视。
1.2 研究目的和意义本论文旨在探讨电力企业人力资源管理存在的问题及对策，以期帮助电力企业解决人力资源管理方面存在的诸多问题，增强企业自身的竞争力，提高员工的满意度和忠诚度。
本论文的研究意义主要体现在以下几个方面：一方面，通过对电力企业人力资源管理存在的问题及对策的论述，可以为电力企业的人力资源管理提供借鉴和参考，使其更好地利用和管理人力资源，提高企业整体素质和市场竞争力。
另一方面，针对电力企业人力资源管理问题的研究，也可以为其他行业的人力资源管理提供理论和实践借鉴，是推动企业管理和经济发展的重要一环。
电力企业人力资源管理的问题与对策探讨
电力企业人力资源管理的问题与对策探讨摘要：电力企业的人力资源存在的问题影响着电力企业人力资源整体素质的提高和潜力的发挥，从而可能影响电力企业的长远发展。
文章立足于电力企业人力资源现状，对原因进行了分析，并有针对性地提出了解决问题的建议。
关键词：电力企业；人力资源；薪酬激励中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0069-01一、引言在这个变化的时代，人力资源被视为企业成功与否的关键，人力资源管理与开发已经成为企业管理的核心。
如何建立有效的人力资源开发与激励机制，是电力企业面临的一个现实而紧迫的问题。
本文从人员招聘与员工激励机制两个方面分析了电力企业人力资源管理存在的问题，并针对性地提出相应的改进策略与措施。
二、电力企业人力资源的现状问题1.企业用人机制不够灵活，人员流动性差由于企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主，加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩，企业效益受市场的冲击表现不明显，因此在人力资源管理中存在较为严重的“人员能进不能出、能上不能下”的现象，人员的分配基本上采用行政指令性调配。
还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点，人员配置中重点不突出，因人设事的现象依然存在，导致企业机构臃肿、人浮于事，人工成本不断攀升。
2.企业员工的质与量双重失衡从总量上看人力资源是较为丰富的。
长期以来，电力企业受传统的粗放经营思想的影响，经历了一个规模扩张时期，当时盲目地吸收了不少人员，所以，对于大部分企业而言，按照新的定员标准，人员超编较为严重。
企业内部隐性失业与日俱增，人浮于事的现象随处可见，劳动生产率不能得到有效提高。
从质量上来分析，人力资源总量过剩并没有解决企业发展创新和适应市场对人力资源需求的矛盾。
3.对员工的绩效考核缺乏有效手段，没有充分发挥绩效考核功能近几年，随着企业改革的逐步深化，加大员工的绩效考核是每个企业都关注的问题，但由于缺乏科学的手段和方法，使考核常常陷入困境。
浅谈电力企业人力资源的开发与管理
二、 电 力 企 业 人 力 资 源 开发 管 理 工 作 中 存 在 的 问 题
１ ． 工作意识落后 。 现在 电力企业 的发展体制在不断的进行改
人 力 资 源 的 开 发与 管 理 是 企 业 发 展 的 重 要 要 求 ， 可 以 提 高
企 业 的 经 济 效 益 以 及 员工 工 作效 率 ， 在 实 现 员工 与 企业 发 展 的协
调性 后， 使企业持续稳定地快速发展 。 企 业 通 过 对人 力 资 源 的开 发与 管 理 ， 可 以使 员工 存 在 的 价 值 得 到 最 大 的 发 挥 ， 使 其 可 以 不
固 其工 作 忠诚 度 。同时 ， 企 业 还要 为 员工 提 供 宽 阔的 发 展 平 台， 保
证 人 才 可 以在 工作 中脱 颖而 出 ， 对员工创造的价值进行公 平、 公 正的评价， 保 证 其 可 以 为企 业 发 展 提 供 更 大 的 助 力 。
之 间 的 竞 争 实 际上 就 是 人才 的 竞 争 ， 仍 然把 人力 资 源 开发 管 理 工
的主 观 能 动 性 ， 为 企 业 的 发 展 提 供 更 大 的助 力 。 其 次， 企 业 的 发
展离 不 开市 场 ， 企业 在 进 行人 力 资 源 开 发 和 管 理 工作 时 ， 应 该 以 市场 的 发 展 方 向 为 导 向 ， 进 行 目标规 划 的 确 定 ， 将 其 作 为 企 业 发 展 战略 中的 重 要部 分 ， 为企 业 的 长 期 发 展 做 好 万全 准 备。
电力企业人力资源管理探讨
王茜 常建长 （ 国 网 河 南 省 电 力 公司 洛阳 供电 公司 ）
施 有效 落 实 的基 本 保 障。 电力企 业推 行 绩效 考评 机制 ， 能 机制 ， 全 面 提 高 电力 企业 的人 力 资源 管 理 质 量 的 一 些 措 施 。 够 对 内部 成 员 形成 有 效 的激 励 ， 增 强 成 员 的紧 迫 感 ， 进 而 关键词 ： 电力企 业 人力 资源管理 提 高部 门和个 人 的执行 力。 但 是 实际情 况 与预期 规划 尚有 人 力 资 源是 企业 战 略发展 中 的基 础 资 源。 当前 ， 市 场 定 差距 。电力企业 的岗位 、 职 别 之 间存在较 大 的 落差 ， 日 经 济 制度 的确 立为企 业 竞争创 设 了～个 公平 、 公 正 的大环 常事 务 中还 包括 一 些 非常规 工作 内容 ， 很 难 以量 化 的指标 境， 以人力 资 源 为 中坚力 量 的企 业竞 争愈 演 愈烈 。人 力 资 进行 业绩 考评 。 源 管理 逐渐 成 为企业 内部 管理 中的重 点 内容。对 电力 企业 具体 来 说 ， 电力 企 业 绩 效 考评 工 作 主 要 存在 四个 问 来说 ， 人 力 资 源管 理 的作 用 同样 重要 。基 层 电力企 业 的人 题： 一是 绩效 考评 实施 方法过 于主 观。现 阶段 ， 企 业 内部 的 力 资 源管理 工作是 建 设和 谐企 业 、 促 进企 业稳 步 发展 的基 目标 管 理 体 系还 有 待 完 善 ， 指标 评 价标 准 过 于 笼 统 ， 考 评 础 工作 。 越 来越 多 有识 之士 认识到 人力 资 源管理 战 略转 型 流程 过 多 的受到人 为干预 ， 致 使 考评 结果 不 能客观 反 映 实 的成功 与否 将决定 企 业 的未来 。 如何 通 过人 力 资源管理 创 际状 况 ： 二是 绩效 考评 主体 民主但 不科 学。 考评 流 程过 于 造企 业 新 的商业价 值 成 为战略 转型 的核 心和 重点 。 重视 群 策 群力 ， 却 忽视 了其权 威 性 ， 但 与 被 考评 者 职 位 工 １ 人力 资源 管理 的 内涵和 目标 作 关联 度 不 高 的个体 参 与考评 ，致 使 考 评 结 果失 去 公 信 人力 资源 管理 是指 根据 企 业发 展 战略 的要 求 ， 有计 划 度； 三 是 绩效 考评 指标 简单 粗放 。 考评 指标 与被 考评 者 的 地 对人 力 资源进 行 合理 配 置 ，通过 对企 业 中 员工 的招 聘 、 职 务 没 有 实 际 的关联 性 ，考评 指 标 权 重 设计 缺 乏客 观依 培训 、 使用、 考核 、 激励 、 调 整等 一 系列 过程 ， 调 动 员工 的积 据， 致使 指 标体 系缺 乏 内涵和 现 实 意 义 ； 四是 绩 效 考 评缺 极性 ， 发 挥 员工 的潜 能 ， 为企 业创 造 价值 ， 确 保企 业 战 略 目 乏有效 激 励机 制做 支撑 。 受单 位薪 酬 管理体 制 影 响 ， 与 绩 标 的 实现 ， 是企 业 的一 系列 人力 资源 政策 以及相 应 的管理 效 考评 结 果挂 钩 的奖 金与 薪 酬量 非常 有 限 ， 不足 以充 分调 活动 。 这些 活 动主 要包 括企 业人 力 资 源战 略 的制定 ， 员工 动职工 的积 极性 。 的 招募 与选 拔 、 培训与开发、 绩 效管 理 、 薪 酬管 理 、 员工 流 ２ ． ４ 人力 资 源管理 制度 和手 段存在 缺 陷 动 管理 、 员 工 关系 管理 、 员工 安 全与 健康 管 理 等。 ２ １世纪 基 层 电力企 业 受到 传统 管理 思 想和 发展 理 念 的影 响 ， 是 全球化 、 市场 化 、 信 息 化 的世 纪 ， 是 知 识主 宰 的世 纪。 在 人 员 管理 工 作 都 是采 取 听从 安 排 的模 式 ， 因此 ， 工作 管理 新 经济 条 件 下 ，企 业 人 力 资 源管 理 必 然 要 发生 相 应 的变 上 的 主观 性 和 随 意性 大 ， 领 导没 有 受到 适 当 的 约束 ， 盲目 化。 因此 ，企业 人 力 资源 管理 系统 将构 筑 在 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ｅ ｔ ／ ｉ ｎ — 性 大。 电力 企业 中还 存在 大 量 的手 工劳 动 ， 利 用 计 算机技 ｔ ｒ ａ ｎ ｅ ｔ 的计 算机 网络 平 台上 ， 形 成 新型 的人 力 资 源 管理 模 术 进行人 力 资源 管理 的时代 还没 有 真正开启 。 式。
电力企业人力资源管理的现状及解决对策分析
蔡 雪 华
（ 国网云和 县供 电公 司 浙江 丽水 ３ ２ ３ ６ ０ ０ ） 摘 要： 电力企业 的人力 资源 管理水平不高 ， 已经成为制约 电力企 业发展 的重要 瓶颈 。本 文通 过对 电力企业人 力资源的现状进 行 分析 ， 发现存在人力资源管 理理念落后、 人力 资源 结构不合理 、 人力 资源管理机制 落后等 问题 。进而针 对这些 问题 提 出了相 应 的解 决
基金 管理 的 目的是保证基 金的安全与保值增值 ， 它的管理内容一是 基金收支管理 。内部控制理论 是社会 保险基金的各项管理工作的基础 ， 也是社会保险基 金提高管理水平和防范风 险的一种有效机制。社会保险 基金管理工作 要在瞬息万变 的经济 突飞社会中有效地 管理经营 民生 问 题， 就必须 及时掌握各种信息 ， 提 高社会保险基金工作 管理 中心有 效运 行、 保障其 依法管理和会计信息真实可靠 ， 以确保决策的正确性。通过确 定职责分工， 严格各种手续 、 制度 、 工艺流 程、 审批 程序、 检查监督手段等 方法 ， 尽量提 高所获信息 的准确性 和真实性 ， 有效地控制 本单位生 产和 经营活动顺利进行 、 防止 出现偏差， 保障老 百姓 的生活 以及受益。
对
中图 分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２ 文献标识码 ： Ｂ 文章编号 ： １ ０ ０ ４ — ７ ３ ４ ４ （ ２ ０ １ ３） １ ９ — ０ ０ １ ２ — ０ ２
面对 着经济全球化 、 知识经济迫近 、 科技进 步成为社会 发展主要 推
动力的大背景 ， 知识、 人 才 等 智 力 资本 正在 成 为 经 济 增 长 和 发 展 的 基 础
只是换 汤不换药 。将 过去的“ 人事部” 的称谓改成“ 人力资源部 ” ， 这 在一 定的程度上表 明了电力企业的领导对于人力资源管理 的重视度不够 。 但 许多公司只是在部 门名称改变 ，管理过程仍使用传统 的劳动人 事管理 ， 管理思想和 管理方式没有根 本的改变 ， 员工仍被 视为是一 一 种“ 工具 ” ， 管 理的重点是“ 地 方安置 ” 、 “ 控 制员工 ” 的 目的管理， 关注 的只 是对于成 本 的使用和控制 ， 然后却忽视 了对 员工的积极性 、 创造性 的开 发和系统 管
电力企业的人力资源管理分析
１电力企 业人 力资 源管 理现 状及存 在 的问题 １ ）对人 力 资源 管 理缺 乏 科学 的 认识 长 期 以来 ，电力 企 业生 存 于计 划 经 济体 制和 短 缺经 济并 存 的环 境 中。严 格 的计 划 经济 体制 和 垄 断的 行业 保 护 ，使 得传 统 的 电力企 业 人事 管理 带 有强 烈 的计 划控 制色 彩 ， 电力 企业 人
析，分析成 因，研 究并提 出一 些解决对策 并探 讨 电力企业 人力资源管 理的发展趋势 。 关键词： 电力企业 ；人力 资源 ；绩效管理 ：策略 中图分类号 ：Ｔ ６ 文献标识码 ：Ａ 文 章编号：１ ７ － ７ ９ ２ １ ）０ １ １ ６ １ Ｍ １ ５ ７（０ ０ ９ ０ ４ —０ ６
Ｖ Ａ
簇 【术用 技应 】 ｉ
电 力企 业 的 人 力 资源 管 理 分 析
古伟华
（ 广东火 电工程总公司 广东 广州 ５０５ ） １ ７０
摘
要 ： 主要从人 工成本 、管理模式 、竞争机制 、薪酬 分配机制等 六方面 分析电力企 业人力资源 管理现状 及存在 的问题 ，对 现阶段存 在的 问题 作多角度 的剖
与 他们 的 工作 业绩 好 坏 、对企 业 贡献 大 小紧 密联 系在 一 起 ，达 到充 分调 动 员 工积 极性 和创 造 性 ，为 企业 发 展多 做贡 献 的 目的 。广 东火 电工 程 总公 司 去年 进 行 了薪 酬改 革 的尝试 ，建 立薪 点薪 酬制 ，试 行 一年 ， 目前 员工 反 响
划 经济 下企 业 与职 工之 间 的关 系模 式 。这 种契 约 关系 是 一柄 “ 刃剑 ”， 双
一
力 资 源 管理 尚未 形 成真 正 意 义 上 的 制度 化 ，企 业 没 有真 正 树 立 “以人 为
如何优化供电企业的人力资源配置管理
如何优化供电企业的人力资源配置管理【摘要】供电企业作为能源供应的重要组成部分，人力资源配置管理对企业的发展起着至关重要的作用。
本文从建立科学的人力资源规划体系、优化员工培训与发展机制、完善绩效考核制度、提高员工福利待遇、加强团队建设与文化塑造等方面进行了深入探讨。
通过对这些方面的优化和改进，可以提高企业员工的素质和能力，从而推动企业的持续发展。
结论部分强调了人力资源配置管理的重要性，并展望了未来的发展方向。
通过本文的研究和分析，可以为供电企业提供一些参考和建议，帮助企业更好地进行人力资源配置管理，实现企业的长期可持续发展。
【关键词】关键词：供电企业、人力资源配置管理、科学规划、员工培训、绩效考核、员工福利、团队建设、文化塑造、重要性、发展方向、总结、建议。
1. 引言1.1 背景介绍供电企业作为国家基础设施建设中不可或缺的重要组成部分，负责着保障电力供应的重要使命。
随着我国经济的快速发展和电力需求的日益增长，供电企业面临着诸多挑战。
在这样的背景下，如何优化供电企业的人力资源配置管理显得尤为重要。
人力资源是企业最宝贵的资源之一，合理配置人力资源不仅可以提高企业的绩效和竞争力，还可以有效降低企业的成本，并为企业的可持续发展打下坚实的基础。
目前供电企业在人力资源配置管理方面存在着诸多问题，包括人力资源规划不足、员工培训与发展机制不完善、绩效考核制度不科学、员工福利待遇滞后、团队建设与文化塑造不到位等。
这些问题不仅影响了供电企业的运行效率和员工的工作积极性，还可能导致人才流失和企业形象受损。
如何优化供电企业的人力资源配置管理，提升企业整体管理水平，已成为摆在供电企业面前亟需解决的重要课题。
1.2 问题提出在供电企业的管理中，人力资源配置管理一直是一个重要的课题。
随着行业的发展和竞争的加剧，供电企业需要不断提升员工的素质和能力，以应对市场变化和未来发展的挑战。
目前在很多供电企业中，人力资源配置管理存在一些问题，如人员结构不合理、人才培养不足、绩效考核不公等。
电力企业战略性人力资源管理探讨
展需要 。综合 起来 ， 电力企 业人 力 资源 管理 主要 存
在 以下几 方面 的 问题 ：
均 产量 和贡 献率 低 ， 员 职 业 素 质 不 高 ， 业 分 布 人 专
不均 衡 ， 技术人 才奇 缺 。
１１ 人力 资源管理理念落后 ．
３ ７
的转变 和服务 质量 的提 升 。要 迎 接挑 战 ， 必须 树 就 立 正确 的人力 资 源投 资 观念 和坚 持 战 略性 人 力 资
源管理理 念 ， 用科 学 理念 引导 电力 企业 人力 资 源管
理 的改革 。
的 回报 显然 是 滞 后 的 、 慢 的 ， 也 打 击 了 企业 对 缓 这 人 力 资源投 资 的积极性 。
足 。由于配 置 不 科 学 。 缺 乏 必 要 的 人 员 流 动 机 又 制。 造成 电力 企业 的人员 规模 太 大 ， 构 不合 理 ， 结 人
当放 开 ， 从行 业 垄 断逐 步 走 向行 业 内部 竞 争 ， 争 竞 的“ 胜劣 汰” 则促 进 行业 资源 的重 新 分 配 。 国 优 法 家监 管部 门 、 各地 政 府 、 户 群 体 对 电 力企 业 也 提 客 出 了新 的要求 。在 这样 的形势 下 ， 电力 企业 现有 人
必 须说 明 的是 ， 管对 人力 资 源 的投 资 回报 是 尽 长期 的 ， 存在 着 相 当多 的风 险 ， 企 业 一 旦通 过 也 但 员 工获 得 竞 争 优 势 ， 种 战 略 成 果 就 是 持 久 有 效 这 的， 对企 业 的 贡献 也 将 更 长远 。所 以 ， 电力 企 业 需 要 树立 人力 资源 投 资 观 ， 坚持 以人 为 本 ， 思 想 意 从 识 上提 高对 员工加 大投 入重 要性 的认 识 。
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电力企业人力资源管理探讨与分析[摘要]：供电企业是我国大型能源企业的代表，企业的持久力、凝聚力、人才的整体素质关系到我国市场经营科学管理体制的形成及企业综合竞争力的提升，因此重视供电企业人力资源管理环节的系统性、科学性、创新性是维护我国人才资源丰富、专业人才高素质、高复合性的重要保证。
[关键词]：供电企业人力资源以人为本
中图分类号：f062.1 文献标识码：f
文章编号：1009-914x（2012）26- 0367 -01
引言：
市场经济的繁荣、人们对人力资源专业的热捧充分的说明当今我们已进入了对人才的充分渴望与竞争的时期，企业、公司之间的竞争不再仅仅是经营产品、宣传手段的比拼，更重要的是对综合人才的广泛需求与竞争，谁拥有人才，谁就拥有了通向成功的通行证。
综上所述不难看出，人力资源管理的科学性、系统性、有效性是企业综合竞争力提高的重要保证，是关系到企业可持续、健康发展的重要管理环节。
因此，身为国家重要能源企业的供电行业更应重视对人力资源的科学、创新管理，应加大对人力资源管理的投入，建立全方位、一体化的电力企业人力资源管理战略体制，实现管理创新、制度创新，同时建立有效的人才激励机制，广泛促进员工的积极性和创造力，使广大管理者、广大员工拧成一股绳、用团队合作的精神努力拼搏，不断进取，从而实现电力企业综合竞争力的全面
提升。
一、确立人力资源在企业中的地位
现代管理科学认为，企业必须具有四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。
在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。
如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出了问题，即使有其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。
但是如果一个企业具备优质的、足量的人力资源，没有资金可以通过借贷方式取得，没有厂房可以建造，没有设备可以添置，没有信息可以收集。
也就是说，人力资源可以迅速转变为其他三大资源。
而其他三大资源要转变为人力资源，速度较慢，决定因素颇多，有时甚至无法转变。
管理学家托马斯·彼得斯认为：“企业和事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源来做好工作。
”从这个意义上讲，供电企业要想全方位可持续发展，就必须开发好、使用好、管理好人力资源。
随着改革的具体实施，厂网分离、输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。
在新的压力、挑战、机遇面前，必须要有一批具有改革创新意识的高素质人才去做好各项工作，以使供电企业适应新形势，加快前进的步伐，从而实现供电企业可持续发展的需要。
二、充分发挥现有人力资源的作用
1.要人尽其才，才尽其用
当前人力资源管理最大的问题是人才使用不当，因此企业应根据各种人才的能力、特长等，为其提供发挥其才能的舞台和尽情表演的机会。
具体来说就要取消行政调配，实行竞争上岗，建立优胜劣汰的用人机制，激励员工发挥其才能。
同时，还可开展绩效评价，运用科学方法和标准对员工工作绩效定期评价，建立能者上、平者让、庸者下的岗位动态管理机制，真正做到让“合适的人在合适的岗位上”。
通过职位、利益、价值整合，使其达到最佳配置，使供电企业的人才层次、专业结构，从上到下适应新形势、新要求，在市场竞争中实现人力资源效益最大化。
2.按照企业需要不断调整人力资源结构
目前，供电企业比较紧缺电力市场营销、企业经营策划、财务管理、法律事务等人才，应通过外部引进和内部培训相结合的方法予以解决。
同时，供电企业还应不断拓展员工成长的通道，开发员工的潜能。
尤其要通过定期的轮岗锻炼、公开竞聘、专家评选、技术比武、技能大赛等，为员工提供施展才华、发挥潜能的机会，亦可从中主动地发现企业发展所需人才，从而确保班组和工区、县供电公司的人才需要。
3.尽快建立与社会接轨的人才流动市场
目前，供电企业想要的人进不来，不想要的人又出不去，其主要原因就是没有建立起企业与社会接轨的人才市场，企业人力资源与社会人力资源不融会贯通。
为了增大企业用人空间，保持人力资本的活力，供电企业必须加快建立人力资源自由流动机制，即企业
人力资源配置管理要市场化，企业人才的进出要通过人才市场进行流动。
要建立健全竞争淘汰机制。
通过竞争上岗和有效的考核手段，使优秀员工得到合理的待遇和更多的机会，使能力低、业绩差且不愿意改进提高的员工有岗位危机感，逐步推进或探讨优胜劣汰、末位淘汰机制，形成上岗靠竞争，收入靠贡献的良好的人力资源工作环境。
三、建立一套完善的薪酬分配与绩效考核体系
工资是劳动力价值或价格的转化形式，是企业对劳动者付出劳动回报的货币反映。
每个劳动者实得工资的多少都必须与职工个人的实际贡献挂上钩。
供电企业从上个世纪90年代实行的岗位技能工资制，到现在实行的岗薪工资制，对职工的激励作用不是十分明显。
当前加快供电企业薪酬分配制度改革创新，实行“按劳分配、按资分配、按贡献分配”的三位一体差别化薪酬激励体系已是时代发展的要求。
1.建立科学、灵活的现代薪酬分配体系
（1）实行结构工资制。
员工工资由财务性和非财务性报酬组成。
可量化部分的财务性工资可设计为基础报酬、岗位报酬、技能报酬、奖励报酬，组成为员工的薪酬主体；不可量化的非财务性工资由工作环境和工作丰富程度组成，构成员工的薪酬环境，即员工结构性工资由薪酬主体和薪酬环境构成。
（2）重视利用非财务性报酬。
它是基于工作任务本身和工作环境的报酬。
如工作的有趣性、挑战性、责任感、成就感、个人成长
和富有价值的贡献，适当的地位、宽松的工作环境等。
供电企业是薪酬水平较好的企业，员工的知识层次较高，员工在财务性报酬取得后，更多地需要非财务性报酬的满足。
如一些员工希望有规范的考核晋升体系、有更多的成长和参与企业决策机会，有更大的工作自由权限和多样化的工作方式等。
因此，企业在激励报酬设计上，要针对不同岗位、文化、爱好，充分利用非财务性报酬，通过各种工作制度和方法，如丰富和增加学习、成长与负责的机会，让员工从中得到满足，从而提高员工对企业的忠诚度，推动企业的快速发展。
（3）实行薪酬动态调整，使薪酬发挥常态激励作用。
根据绩效管理体系，每年定期对员工工作表现进行优良、中、差评定，根据考核评定，决定其薪金增长或降低制度。
根据企业经济效益增长快慢和企业所处的生命发展周期，动态调整员工报酬增长幅度，注意做好企业效益存储，以备效益滑坡时保证企业有足够的发展后劲。
2.建立员工工作质量绩效考核管理体系
绩效考核和薪酬体系是人力资源管理实践中至关重要的环节，定期考核员工绩效，促进实现企业和个人目标。
将员工的薪酬和工作表现挂钩，确定员工合理的劳动报酬；将工作表现和员工培训与发展挂钩，确定开发培养对象、内容，也是确定员工提升晋级的重要依据。
目前实行的岗薪工作制，虽然简化了工资结构，但酬劳差距不大，存在着在同一岗位上学历不同、技能不同的人拿一岗薪工资标准的现象。
客观上没有区分开不同人才的价值，挫伤了员工的
工作积极性和创造性。
因此，要想真正实现按劳分配、按贡献大小分配，就必须建立有效的绩效考核机制，通过对全体职工的德、能、廉、勤、绩多层次全方位考核，奖优罚劣，进一步提高职工的工作积极性和创造性，引导员工重视个人能力的提高和发挥，更好支持企业人才战略的实施。
结束语：
绩效考核可采取上级考核下级，下级考核上级，员工自我考核，外部人员考核内部人员，多方人员共同考核的方法进行。
要坚持公开和客观公正原则，多层次、多渠道、全方位评价原则、绩效评价经常化原则、制度化原则，对员工德、能、勤、绩进行全面评价，并按每个人才的不同价值及其给企业所作的不同贡献给予不同的
酬薪。
通过公平、公正的绩效考核体系，营造积极上进、朝气蓬勃的公司氛围。