胜任力模型
胜任力模型
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4.能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果。
1．作为团队一员，愿意并富有建设性地参与工作；
2．表现出对团队的认同，支持团队决策；
人际交往 能力
（权重24%）
团队合作 能力
3．公开坦诚地与团队共享信息；
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4．为了团队的利益能够调整自己的位置；
5．重视他人的看法、专长和所提供的信息。
1.清晰了解客户的需求，并主动为客户提供服务及其他有用信息；
4．分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上给出结论。
1.把过去相关经验中得来的教训应用于新的环境；
分析判断
能力
2.从行动中提高自我的绩效；
（权重21%） 学习能力
3.即使得到批评性的反馈，也真诚对待；
4.坦诚接受关于发展需求方面的建议。
1．遇到问题积极寻找方法，而不是搪塞找借口或不停地抱怨；
解决问题 2．总是积极寻找更有的方法，提出具有建设性的建议； 能力 3．懂得从不同的角度思考问题，而不是止步不前；
诚信正直
事实，不散布未经正式渠道证实的信息； 3．在职业交流中，以诚实的态度对待他人，尽可能客观、全面地
7.5
让对方充分了解全部信息；
工作态度
（权重15%）
4．即使在面临风险或压力的情况下，仍然坚持以企业的利益为先 。
1.如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；
2.一件事可以在1小时内完成，就不会拖延到2小时；
2.迅速及时地解决客户的问题，不推卸责任，不拖延，即使不是自
客户服务 己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究 能力 责任；
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3.能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发掘超出客户期望的 服务机会。
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
胜任力模型
胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。
它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析，用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。
该模型一般包括以下几个要素：
1. 技能和知识：指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。
这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。
2. 经验：指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。
这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。
3. 特征和个人素质：指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。
这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。
4. 行为和能力：指个人在工作中所展示的行为和能力。
这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。
胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面，通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现，来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色，并制定个人发展计划和培训需求。
胜任力模型
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B
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型
Part 2：素质词典 ：素质词典
பைடு நூலகம்
素质词典概述
6个素质族 个素质族 21项具体素质项 21项具体素质项 每个素质族包括2-5种具体素质要项 每个素质族包括 种具体素质要项 每项素质都有一个具体的释义和至少 1-5级的分级说明 级的分级说明
素质词典概述
（1） 主题分析的步骤 ）
组建主题分析小组 被访者个体分析 主题分析小组共同研讨， 主题分析小组共同研讨，界定素质要项的 定义、 定义、内容与级别 综合素质词典， 综合素质词典，编制素质代码 主题分析小组讨论， 主题分析小组讨论，统一素质代码 对提炼的素质主题进行统计分析与检验 修正
（2） 主题分析时可聚焦的差异 ）
该步骤的时间不宜超过15分钟。要将重 该步骤的时间不宜超过 分钟。 分钟 点放在具体的工作行为上，可以引导被 点放在具体的工作行为上， 访者集中在一些具体事例。 访者集中在一些具体事例。
（2）BEI的STAR工具 ） 的 工具
情形(Situation) 情形 任务(Task) 任务 行动(Action) 行动 结果(Result) 结果 STAR工具有助于访谈者在访谈 工具有助于访谈者在访谈 过程中关注关键环节。 过程中关注关键环节。 BEI的操作核心——追问。 的操作核心——追问。 的操作核心——追问
（1）BEI的步骤 ） 的步骤
介绍和解释 了解工作职责 进行行为事件访谈 收集与提炼工作所需的素质特征 数据资料的整理与分析
了解工作职责的访谈内容举例
目前你的职位名称是什么？ 目前你的职位名称是什么？ 你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？ 你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？ 谁向你汇报工作？包括那些职位名称？ 谁向你汇报工作？包括那些职位名称？ 有没有其他需要补充的内容？ 有没有其他需要补充的内容？
胜任力模型
胜任力模型自从McClelland 20世纪70年代提出胜任力这一概念开始，国内外学者对胜任力概念的界定就层出不穷。
随后，许多学者从不同行业不同视角出发在理论和实践上对胜任力进行了研究，构建了诸多胜任力模型。
到现在许多世界著名的公司都建立了自己的胜任力模型，来进行包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等的人力资源管理实践。
我们小组从胜任力的概念出发，探究高校班长的胜任力，并构建其胜任力模型，旨在为班长工作提供一定的借鉴意义。
1.胜任力模型含义：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。
能力素质又叫胜任特征，胜任特征是指那些可以测量的，并且可以将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识、技能等个性特征。
知识和技能为个体的表层特征，自我概念、特质和动机为深层的胜任特征，其中深层的胜任特征是决定人们行为和表现得比较稳定的关键因素。
胜任特征模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
2.建构胜任力模型的重要性胜任力模型能提升组织的特定工作水平、为岗位角色有效服务，已成为人力资源管理的通用工具。
对胜任力深入地研究，使胜任力模型广泛的适用已突破原有的人员测评等应用领域，俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作，进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。
它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识，视人力资源管理是一个动态的管理过程，每一个环节具有不同的业务内容与方法，而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。
借助于胜任力模型，我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力，并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。
3.胜任力模型的构建方法构建胜任力模型的方法主要有，行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法和文献参阅法等。
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
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胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
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一般：在销售的基础工作中能够展现出积极、乐观的精神状态，但不够持续，且不能在遇到困难和瓶颈的时候感染和激励团队成员；
较差：在销售的基础工作中缺乏积极、乐观的精神状态，并且对客观条件抱怨较多，不能正视和迎面挑战困难。
——仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导低职等销售主管及实习销售主管部分工作及管理好所辖区域的导购。
基本要求
——学历要求：本科以上理工类及市场营销类专业
——经验要求：一年以上电子产品销售相关经验
——绩效要求：
类别
胜任素质
胜任要求
胜任素质项目
知识类
扎实
稳扎稳打，深入一线，简单的事情重复做，怀着一颗真诚的心服务好每一位消费者。
1、良好：有较明确的核心商圈操作思路，包括商圈内我们的人员组织架构，职责分工协作，产品价格组合，团队协作等，而且从操作数据打分上，有较大的提升；
一般：能抓住主要的核心商圈操作思路，但是很多细节把控不到位，从操作数据打分上，有一定的提升；
较差：操作核心商圈时，无法聚焦，总是顾此失彼，无计划性和规划性，从操作数据打分上，无进步甚至倒退。
良好：通常能够以合理的论据、数据和明白无误的沟通来影响他人；自信，不轻言放弃，并努力与他人建立融洽的关系，取得他人的支持和认同；不仅善于运用语言技巧去影响和说服别人，同时也会重视以身作则，利用榜样的力量去影响和说服别人；能够运用换位思考获得双赢的结果；
一般：能够用语言技巧去影响和说服别人，但对于以身作则不够重视，不懂得利用榜样的力量去影响和说服别人；懂得换位思考，但是在团队中的影响力有限；
目标职位
销售主管
销售主管职等任职标准
级别定义
——掌握区域推广的相关知识和技能，并在工作中有过多次实践；
——在小组经理及高级别销售人员的指导下能够完成较为复杂的工作任务；
——能够参与中等难度区域推广工作或解决中等难度问题；
——对于例行工作能够独立开展并具备熟练操作的特征；
——能作为一名有经验的区域推广成员为区域推广项目提供相关信息和适当建议；
一般：对学员有实施入职培训，但不够系统，实施过程比较随意。对新人的问题能够耐心解答，但沟通频率和主动性欠缺；
较差：无规范的入职流程和正式培训，新人入职3个月之后仍对业务流程和市场基础知识不熟悉。
主动性
把工作当事业来做，能够提供令人超乎想象的工作和服务。在没有其他人鼓励的情况下，主动寻求适宜方法并采取必要的行动，即使需要承担适度的风险。
良好：积极地对待工作，善于思考并能够将想法落实到行动上，并且能够积极主动地把握机遇，为了完成工作愿意担负更多的责任，能够获得派驻地代理商和同事的信任；
一般：对待工作主动性一般，主动担负更多责任的意愿不足；
2、良好：能完整的将我们的需求呈献给客户，并能了解客户的真实需求，且能进行简单的斡旋；
一般：能较为完整的将我们的需求表达给客户，并能大致分析出客户的真实需求，但无法进行简单的斡旋；
较差：能机械的表达我们的需求给客户，没有互动，客户的真实需求无法了解，而且无法进行简单的斡旋。
3、良好：能进行针对15人以上的培训和演讲，有相对稳定的台风，能做到不紧张的将自己想表达的意思完整的传播并有效互动；
良好：对评委所提问题能答对80%以上；
一般：对评委所提问题能答对60%以上；
较差：对评委所提问题只能答对60%以下。
基础知识
1、了解终端销售基础知识，特别是终端卖货能力，以及导购六式；
2、了解单门店提升基础知识，特别是售点（门店）九要素的灵活掌握；
3、了解客户拜访基础知识，特别是客户拜访十大流程的应用。
良好：经常站柜、扫街、拜访经销商，主动、投入程度高、持续性好，对所负责区域情况了如指掌；
一般：经常站柜、扫街、拜访经销商，但主动性、投入程度及持续性不够，对所负责区域情况了解一般；
较差：站柜、扫街、拜访经销商次数少，对所负责区域情况不了解。
激情
持续赢的激情，享受销售的快乐，享受销售成功带来的成就感。
一般：能进行针对15人以下的培训和演讲，能将自己想表达的意思完整的传播但无法有效互动；
较差：在组织针对15人以下的培训和演讲时，情绪紧张，逻辑混乱，表达不畅。
素养类
入职培训管理
1、新入职省公司业务员的现场管理和培训；
2、熟悉新进业务员入职办理的流程；
3、省公司派驻区域成员培训锻炼管理。
良好：对学员有系统的入职培训规划，实施过程紧凑，能起到很好的督导作用。主动询问关注新人，对学员的困惑能给予及时耐心解答，分享自己的心得，并引导新人熟悉业务流程及当地人脉；
较差：缺少个人感召能力，习惯于利用权力，采用命令、威胁甚至暴力等形式去施加影响；缺乏诚信，言而无信，出尔反尔；沟通问题仅考虑到自己怎样获得利益，无法采用双赢的思考问题的方式。
技能类
公司基本情况
1、公司简介（公司发展历程、经营范围及产品、公司组织架构、企业文化）；
2、了解公司人力资源制度；
3、了解渠道部绩效考核制度。
较差：遇到问题时，总是等待其他人的帮助而不行动，对于工作的结果采取得过且过的态度，主动解决问题的意识和行动欠缺，对工作结果输出质量要求不高。
影响力
能迅速改变并融入当地代理商团队，适应自身和外界环境的改变，通过从小事做起树立标杆，形成专业的影响力。从客观的角度出发，尊重组织及个人，通过塑造自身的人格魅力，从而在组织内部赢得他人尊重，进而影响他人并使他人信服的能力。
良好：对评委所提问题能答对80%以上；
一般：对评委所提问题能答对60%以上；
较差：对评委所提问题只能答对60%以下。
拓展知识
1、了解消费类电子产品最新资讯（包括行业动态、趋势、需求，本品销售的特点，竞品最新发布的产品销售信息等）；
2、了解汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热点、国际时事、国家政策等方面的基础知识。
良好：能够较全面的举例说出最近一个季度的行业最新动态，对于其他社会热点也非常的清楚；
一般：能够说出一部分最近一个季度的行业最新动态，对于部分社会热点仅仅只是知道；
较差：对于最近一个季度的行业最新动态不知晓，对于社会热点也不关注。
专业能
1、有独立的操作核心商圈的能力；
2、有一定的客户谈判沟通能力；
3、有一定的演讲、培训、主持能力。