坚持调动一切积极因素的方针

一、第三，要实行开放性管理，实行阳光管理，形成不约而同、政通人和的局面。

在做决策的时候，在考虑问题的时候，大家要能想到一块。

怎么才能想到一块呢？就是要开放、阳光管理，不要在私下说什么事情。

象我们过去搞投资决策，让机关所有的部、处长都参加，而不是一个人私下去谈交易。

二、学会正确的决策当主管领导就要学会决策。

一个正确的决策可能惠及几代人，一个错误的决策，可能遗害若干年，一些决策失误是没有办法扭转的。

甚至整个国家、整个民族都会为之付出代价。

所谓正确的决策，首先要明白大势，了解实情，了解问题的根子之所在。

小平同志很伟大，他伟大在什么地方呢？1978年以前，是以阶级斗争为纲，人人自危，说话得小心，闭关锁国，吃个鸡蛋都吃不上，买糖、肥皂都是凭票。

在这种情况下，他提出解放思想，改革开放，以经济建设为中心，学习外面的管理经验，设立经济特区，同时，提出精简军队，因为现在打仗不是凭人，人多了没用，是包袱。

他的这个决策，对我们国家来讲，就起了至关重要的作用，他伟大就伟大在这个地方，他是针对问题来的。

企业的决策也是如此，必须有很强的针对性，比如过去我们项目失控比较严重，就提出双预控、十八项制度等；过去我们70%的项目亏损，就提出责任成本管理。

总之，决策要有针对性，要明白问题是什么，根源在哪，怎么样对症下药，这就是决策的一个重要原则。

其次要抓源头，抓根本，抓主要矛盾。

主要领导你坐到办公室，仅和人谈话都谈不过来。

如果把精力集中在一些鸡毛蒜皮的事情上，那就什么事情都别干了。

所以我们决策要抓主要问题和根本的问题来解决。

象我们过去，谁都可以把钱弄出去、到处投资，资金、财富流失严重。

根据这个情况，我们就把小公司都撤并了，并且制定了资产保全办法。

这些都是针对问题来的，针对重大问题来的。

要明白功能释放于结构。

全面性和趋向性的战略问题大于临时性和随机性的技术问题。

如果决策者不把握问题出现的结构性原因和战略性原因，而是在那里头痛医头，脚痛医脚，治标不治本，最终问题就积重难返。

三是要注意前瞻性。

要感知变化，事易时移，变化宜矣，要根据自身所处环境的变化趋势进行决策。

我在二处当处长时修建的科职楼、处职楼，现在过了二十多年还不落后，再过十年也不落后。

其实当时我想的也很简单，就是考虑到了干部的孩子长大了结婚用房也能解决，可以不搬出去，这在局里是开了先河的。

而80年代我们国家搞的高级住宅区——方庄，现在已人去楼空。

有的楼房寿命就三十年，天天都在赶时髦，天天赶不上，决策没有一点前瞻性。

四是要追求整体利益，不要只顾个人利益和小团体利益，要追求长远利益不要只求短期效应。

有的单位不追求长远利益、整体利益，把一些事情搞得很难办，延续不下去，难以为继，本来想做个好人，可好人做不下去了。

所以我们在决策的时候一定要考虑，能不能持续、延续下去，是使大家受益还是使少数人受益，这是一个要注意的问题。

五是要标本兼治。

问题分析清楚以后，要先下猛药，再吃补药。

有些问题解决起来非常复杂，但一定要想办法，弄清复杂在什么地方，把复杂的问题加以简化，然后再对症下药，先治病后强身。

六是要权衡利弊。

要搞好决策，就有一个比较、权衡和鉴别的问题。

事无尽善，两利相较取其重，两害相权取其轻。

世界上的事情不是非此即彼的，一定要学会决策，学会选择。

既不是原则性越强越好，也不能没有原则。

作为主管领导来讲，做决策时要动脑筋分析，分析单位的状况，分析主要问题所在，谋定而后动，择善而从之。

七是要慎重决策。

有的单位天天做决策，天天开会，事无巨细，今天搞了，明天推翻了，这是很糟糕的；比如人事决策，我赞成一年搞一次。

有的单位一年搞几次，干部队伍稳定不了，企业还能稳定吗？还有的单位是长时间不开一个正经的会，到底哪些问题需要决策，没有考虑，这些都是不行的。

三、明白什么是管理管理就是选择方向。

在迷路的时候，在发现走错路的时候，在遇到岔路的时候，在原来的道路不能再通向前方的时候，我们要改变方向，这种改变就是拯救。

管理就是确定目标。

方向和目标相比，最主要的是目标，方向是由目标确定的或者说是服从于目标的，我们在任何时候都不能忘记目标。

企业是竞争主体，是经济实体，一要有效益，二要有信誉，这是主要目标，其它都是为这个服务的。

管理就是明晰责任。

目标一确定，谁来落实，必须把责任分解下去，包括这个事应该由谁干？目标和责任怎么连锁？责权利怎么平衡？这些一定要明确。

责任不明确，到头来不知是该谁负责，说管大家都管，结果是谁都不管。

因此工程公司一般应董事长兼总经理，抓住一个人就抓住了一个企业，当然这个人要选准用好，加强监督，领导体制问题不要乱跟风，搞得谁也不负责，也负不了责，谁跟风谁就要吃大亏。

管理就是整合资源。

即把有限的资源通过管理整合，发挥最大的效能。

比如美国城市功能的整合，华盛顿是政治中心、底特律是汽车城、芝加哥是钢铁城、纽约是金融中心，城市功能定位就比较好，就不存在拥堵等问题。

而我们城市功能定位就有问题，城市乱糟糟的，车走不动，人多的很，效率大大降低。

我们有的单位，子公司、分公司搞了几十个，使本来有限的资源分散配置，结果是哪个都没搞好。

而我们十二局就是七个公司，每个综合公司完成的产值二十亿到四十亿元，这就是个整合资源的问题。

整合资源，项目是载体，专业化是方向。

人力资源、设备资源、技术资源等的整合是有很多诀窍的。

管理就是平衡、均衡。

均衡是一个很重要的理念，也是一个很重要的原则。

新中国从建国到现在60多年了，为什么能保持几十年的和平呢，这就是一个均衡的问题。

过去以苏联为首的社会主义势力和以美国为首的资本主义势力相对均衡，你能达到的目标我也能达到，你有原子弹我也有，因此世界保持了几十年的和平。

现在势力失衡了，美国一国独强，他想打谁就打谁，因此局部的战争多起来了。

我们企业也一样，要注意均衡问题，各个群体之间的利益要均衡，业绩与兑现奖罚要均衡、能力与承揽的任务要均衡。

管理也是综合。

主管要抓主要矛盾，把注意力放在对全局具有决定意义的动作上，企业搞来搞去四件事：承揽任务、抓好在建、争取效益、选用干部。

其中效益是目的，承揽任务和抓好在建是为了提升效益，而班子和干部队伍建设是根本。

管理要遵循哪些理念呢？一是要求真务实，从实际出发，说实话、办实事、求实效、见实功。

要在定量的基础上定性。

我们有的人只会做定量的东西，不会定性，这个不行。

做事情，不要说假话、搞虚的东西，事情还没做就吹出去了，有些事情是只能做不能说的，好多事情要先做，不要说，特别是关系切身利益的事。

你许了很多愿，就没打算去落实、去兑现，这个非常糟糕。

二是要行稳致远。

它包括很多方面，决策要有远见，用人宁缺毋滥，理财要留有余地，管理工作注意强基固本、标本兼治，不要急功近利、浮躁等等。

三是得人治事并重。

管理是由事到人，而不是由人到事，这是一条很重要的理念。

办事首先要把事搞明白，是办什么事，这个事应该由谁去办，在办的过程当中，如果发现这个人能办事，发现人才，然后再安排他去做更重要的事。

四、岗位在现场，立足点在项目项目是效益之源，人才之基，信誉之本。

项目失控不仅仅效益流失，信誉丧失，而且会丢掉市场，使企业遭受灭顶之灾。

作为工程公司，管好在建项目是最要害的问题。

如果功夫不下在在建项目的管理上，那就没抓到点子上去。

要抓好在建、抓好项目管理：一是强基固本，培养专业人才、专业队伍，实行模块化组合。

二是要高度重视项目的布局问题，尤其是大项目和重难点项目的布局一定要合理，比如长大隧道辅助导坑的设置，长管段项目的工区划分，生产能力的布局，包括梁厂、拌合站的设置等等，布局很重要；三是要坚持超前预控的原则，不打乱仗，不打无把握之仗，不打遭遇战，超前谋势，上场之前就把问题加以解决。

四是要注意合理投入，防止过犹不及或投入不足。

五是要坚持有序受控，加强流程管理和要素管理。

六是要见微知著，洞察先机，抓住战机，杀鸡用牛刀。

七是要把技术质量管理作为项目管理的灵魂，项目的技术方案、施工方案、质量控制就是项目管理的灵魂。

八是要把外包管理作为最要害的问题来抓。

南坪隧道自带劳务模式、水柏模式、崇遵模式等都是行之有效的劳务管理模式。

要根据项目情况选择管理模式。

选用时要分别注意什么问题，各种模式有什么特点，要深刻认知，如崇遵模式，项目人员就要精，要能吃苦；水柏模式，是在外包队比较多且没有多少活干的情况下可以采用。

九是要注意加强项目管理制度、机制建设，坚持法治，减少人治，用制度管人。

其中，在责任成本管理制度方面，绩效一定要和收入真正挂钩，现在我们基本上挂了钩，但还没有完全解决好。

总之，项目是关键，大家的岗位在现场，这一点务必引起高度重视。

五、精于理财作为企业经营者，首先要增强危机意识，加强预测预警，保持高度警惕。

作为主要领导，只要真正进了工作状态，就会感知到一些问题。

如八米源隧道，进展很慢，没有好的反映，就有一定问题；都汶路投标当时就感觉有问题。

有些事情，如果你真正进入了情况，是有预感的。

有的项目投入过大，经营环境不好，有的地方政府官员老出事，就要注意不要恋战；有的项目老是钱不够用，老是借款、贷款，资金紧张等等，这些都是出问题的先兆。

所以心中有数是一个很重要的问题。

心中有数的前提是工作要深入进去，要保持警觉警戒，祸患常积于忽微，智者多困于所溺。

金普庆总经理在十二局集团公司的讲话（摘要）2007年11月4日（根据记录整理）从2005年离开十二局至今已有两年多时间了，这两年，我始终很怀念十二局的工作氛围，始终很怀念那种上下之间同心干的感情。

今天很高兴有这个机会，宗言董事长请我和大家见面和交流。

借这个机会，我随便讲些意见，供参考。

对十二局近两年工作的基本看法这两年多来，十二局总的发展态势是好的。

一是保持了迅猛的发展势头。

2006年承揽任务287亿元，完成施工产值162亿元，承揽任务比2005年多了100亿元，完成施工产值比2005年多了40多亿元，上了一个新的台阶。

2007年1至10月份承揽任务210多亿元，完成施工产值将近130亿元，预计全年可以完成200亿元，应该能再上一个台阶。

二是保持了良好的企业信誉。

全路五次信誉评价都是第一名，这是很不容易的。

同时，铁路的历次抢险，十二局大部分都参加了，比如在合武铁路亭子山2号隧道塌方等事故的抢险中，受到了上海局的好评。

此外，在阿尔及利亚东西高速公路施工中，十二局承建的三标段、四标段的工作比较主动。

其中第四标段靠近机场，征地拆迁非常麻烦，干扰很大，我们能够积极主动地做工作，现在路基已能看出模样来了；第三标段是阿方感到最困难的，地雷加上恐怖分子，这一段没设计，我们通过努力，推进比较快，得到了业主的好评。

应该说，在境外十二局的信誉得到了各方的认同，在国内得到了铁道部领导的高度评价。

三是在多元经营方面进行了有益的尝试。

尽管这些多元经营规模都很小，收益也不是很明显，但要看到潜力。