从创业公司到大公司,组织架构是如何变化的
创业企业的组织架构设计
创业企业的组织架构设计创业企业的组织架构是其成功与否的关键因素之一。
在创业初期，企业的组织架构设计应该能够适应快速发展和变化的需求，同时能够确保各项工作高效有序地进行。
以下是一个创业企业的组织架构设计的示例。
一、创业企业的核心团队核心团队是创业企业的决策者和关键执行者，他们负责制定企业的发展战略和目标，并负责具体落地执行。
核心团队通常包括创始人、高级管理人员和技术专家。
在组织架构中，核心团队应该位于最高层次，并直接向创始人或董事会汇报。
二、职能部门职能部门是创业企业中各项职能工作的核心部门。
在组织架构设计中，可以将职能部门划分为市场营销部门、研发部门、生产部门、人力资源部门、财务部门等。
每个部门应该由一位负责人来领导，并与其他部门保持良好的沟通和协调。
1. 市场营销部门市场营销部门负责企业的市场调研、市场营销策划和市场推广等工作。
他们应该与研发部门和销售部门密切合作，确保产品研发和销售策略的一致性。
市场营销部门的负责人应该具备市场分析和市场营销策划的能力。
2. 研发部门研发部门是创业企业的技术支持部门，负责产品的研发和技术创新。
他们应该与市场营销部门和生产部门保持紧密联系，确保产品的技术可行性和市场需求的一致性。
研发部门的负责人应该具备专业的技术背景和团队管理能力。
3. 生产部门生产部门负责产品的生产制造和供应链管理等工作。
他们应该与市场营销部门和研发部门密切协调，确保产品的生产和交付能够按时按质完成。
生产部门的负责人应该具备生产管理和供应链管理的经验。
4. 人力资源部门人力资源部门负责招聘、培训和人员绩效管理等工作。
他们应该与各个部门保持密切合作，确保企业拥有合适的员工和良好的人才发展机制。
人力资源部门的负责人应该具备人力资源管理和团队建设的经验。
5. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和财务报表分析等工作。
他们应该与各个部门保持良好的财务沟通和协作，确保企业的财务健康和持续发展。
财务部门的负责人应该具备财务管理和财务分析的专业知识。
组织生命周期模型
组织生命周期理论一、理论概述及依据葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E·Quinn）和卡梅隆（Kim Gameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期和组织的变革时期，组织的发展就是通过如此的循环往复而不断成长的。
组织生命周期是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。
创业阶段，起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的。
集合阶段，是组织发展的成长期，这时组织面临的任务是使基层管理者更好开展工作，如何在放权后协调控制好各部门工作规范化阶段。
组织进入成熟期后出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。
精细阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。
管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。
二、组织生命周期理论的意义随着组织生命周期从一个阶段向另一个阶段的演进，其组织结构、领导行为以及管理系统等都会发生一种相对可预见模式的变革。
组织的生命周期遵循的是一种规律性的变革，对于组织在每一个阶段所进行的组织架构、组织文化、领导行为和管理策略的调整具有重要意义。
三、六阶段模型1、创造阶段在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
2、指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
创业中的组织架构与运营模式
案例分析
字节跳动
字节跳动的组织架构注重扁平化、快速决策，运营模式则以算法推荐为核心，通过个性化内容推荐提高用户粘性和活跃度。
美团
美团的组织架构以高效、快速响应市场变化为特点，运营模式则以本地生活服务为主轴，通过技术创新和大数据驱动提升用户体验和商业效率。
华为
华为的组织架构强调层级分明、责任明确，运营模式则以技术创新和全球化为导向，通过持续投入研发和拓展国际市场实现可持续发展。
组织结构形式简单，权力集中，命令统一，责任明确，决策迅速，反应灵活。
直线型组织架构
按照职能划分部门，有利于专业分工，提高工作效率，但容易产生多头领导，造成职责不清。
职能型组织架构
结合了直线型和职能型的特点，有利于加强各部门之间的协作和配合，提高资源利用效率。
矩阵型组织架构
通过网络平台将分散的资源进行整合和共享，具有高度的灵活性和适应性。
网络型组织架构
运营模式
运营模式是企业为了实现经营目标，对内部资源进行整合、配置和运作的方式。它描述了企业如何将输入的资源转化为输出的产品或服务，是企业经营的核心逻辑。
运营模式决定了企业的生产效率、成本结构、盈利能力和竞争优势，是企业在市场竞争中取得优势的关键因素之一。
市场环境：企业所处的市场环境是选择运营模式的重要考虑因素。例如，在竞争激烈的市场中，企业可能需要选择重资产运营模式以提高市场份额和竞争力；而在新兴市场中业公司需善于整合内外部资源，以最小成本实现最大效益。
资源整合
在初创阶段，组织架构应注重核心团队的搭建和关键岗位的设置，运营模式应以快速迭代和创新为主。
初创阶段
随着公司的发展，组织架构需逐步完善，增设部门和层级，运营模式需注重规模扩张和效率提升。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
不同发展阶段的企业适合什么样的组织架构
不同发展阶段的企业适合什么样的组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业的组织架构如同大厦的基石，直接影响着企业的运营效率、决策流程和发展前景。
不同发展阶段的企业面临着不同的挑战和机遇，因此需要适配相应的组织架构，以实现资源的优化配置和战略目标的达成。
创业初期的企业，往往资源有限、业务模式尚未定型，此时灵活、简单的组织架构最为适合。
这一阶段的企业可能只有几个核心成员，甚至创始人身兼数职。
一种常见的架构是直线型，即创始人直接指挥和管理所有业务，决策迅速，能够快速响应市场变化。
比如，一家小型的软件开发初创企业，创始人可能既负责技术研发，又兼顾市场营销和客户服务。
在这种架构下，沟通直接，信息传递几乎没有损耗，能够迅速抓住稍纵即逝的机会。
当企业进入成长阶段，业务开始扩张，人员逐渐增多，职能分工变得日益重要。
此时，职能型组织架构可能更为合适。
将企业的工作按照职能划分为不同的部门，如研发、生产、销售、财务等。
每个部门专注于自己的专业领域，提高工作效率。
以一家快速发展的电商企业为例，随着订单量的增加，设立专门的采购部门负责商品采购，客服部门处理客户咨询和投诉，营销部门策划推广活动等。
这种架构有助于实现专业化管理，提高工作质量和效率，但也可能出现部门之间协调不畅的问题。
到了成熟阶段，企业规模较大，业务多元化，市场竞争激烈。
事业部制组织架构则能够更好地应对这些挑战。
将企业按照产品、地区或客户等维度划分为多个事业部，每个事业部拥有相对独立的研发、生产、销售等职能，能够自主决策和运营。
例如，一家大型的家电企业，可能分为空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部等。
这种架构既能发挥各事业部的积极性和主动性，又便于公司总部集中精力进行战略规划和重大决策。
在扩张阶段，企业为了开拓新的市场或涉足新的业务领域，常常采用矩阵型组织架构。
这种架构结合了职能型和项目型的特点，员工既属于职能部门，又隶属于特定的项目团队。
比如，一家建筑企业在承接一个大型的商业综合体项目时，从设计、施工到营销等各个环节抽调人员组成项目团队，同时这些人员仍归属原职能部门。
公司发展沿革
公司发展沿革引言概述：公司发展沿革是指一家公司从成立之初到现在的发展历程和重要里程碑。
通过了解一个公司的发展沿革，可以了解其成长过程、经营策略、市场竞争力以及未来发展方向。
本文将以引言概述+正文内容的方式，详细阐述公司发展沿革的五个部分。
一、公司成立阶段1.1 公司的创始人及背景：介绍公司的创始人及其背景，包括其教育背景、工作经历和创业动机。
1.2 公司的成立时间和地点：说明公司成立的具体时间和地点，以及当时的市场背景和竞争环境。
1.3 公司的初期发展：描述公司在成立初期的发展情况，包括初期的产品或服务、市场反应和经营策略。
二、公司稳定发展阶段2.1 公司的市场拓展：说明公司如何在市场上建立自己的品牌形象，扩大市场份额，并与竞争对手展开激烈竞争。
2.2 公司的产品创新：介绍公司在产品或服务方面的创新，包括技术研发、产品改进和新产品的推出。
2.3 公司的组织架构和管理体系：阐述公司在稳定发展阶段建立的组织架构和管理体系，以适应日益增长的业务规模和市场需求。
三、公司扩张阶段3.1 公司的战略合作伙伴：描述公司与其他企业或组织之间的战略合作关系，包括合作伙伴的选择和合作内容。
3.2 公司的国际化进程：说明公司如何进入国际市场，开展跨国业务，并面对的挑战和机遇。
3.3 公司的上市或并购：介绍公司在扩张阶段进行的上市或并购活动，以实现规模扩大和市场竞争力的提升。
四、公司转型升级阶段4.1 公司的战略调整：阐述公司在转型升级阶段进行的战略调整，以适应市场变化和行业趋势。
4.2 公司的技术创新：描述公司在转型升级阶段进行的技术创新，包括数字化转型、人工智能应用等。
4.3 公司的可持续发展：说明公司在转型升级阶段注重的可持续发展战略，包括环境保护、社会责任等方面。
五、公司未来发展展望5.1 公司的发展目标：概述公司未来的发展目标和战略规划，包括市场份额增长、技术创新等方面。
5.2 公司的行业趋势分析：分析公司所处行业的发展趋势，以及公司如何应对和抓住机遇。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
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创业公司到大公司,组织架构是如何变化的
很多人对“天使投资”、“B轮”、“上市”等词耳熟能详，但是涉及到公司组织架构却不是很明白了。
公司的组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构，两个架构都是为商业目的服务的。
初创公司，随着人员的增加和公司持续发展壮大，必然会产生改变组织架构的需求。
今天小编就以刘备、关羽、张飞三人的“创业”经历为例，跟你一起看一看从一开始创业公司的组织架构不是很清楚到大公司组织架构清晰明确的变化过程。
无论从内部组织架构、股权结构等方面都要作出比较理智、周密、合理的基础性安排，未来的公司壮大后的组织结构的安排都是基于初创阶段的安排进行的演化，基础打不好，后患无穷，后期的制度安排根本难以推进。
第一阶段：开始创业
公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始合伙创业，设立“刘皇叔公司”，这时的主营业务是消灭黄巾军。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
这时公司的三位创始人要又当将军又当兵
股东会成员：刘备、关羽、张飞
执行董事：刘备
监事：关羽
总经理：刘备
部门：这时还没有部门可分
第二阶段：天使融资，解决生存问题
公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人
执行董事：刘备;
监事：还是关羽;
总经理：刘备;
部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。
企业在完成了粗放式经营的发展阶段之后，开始进行组织化转型，基本命题是组织机能发育和组织规范化、正规化。
第三阶段：A轮融资，验证商业模式
公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。
从这时开始有了明显的变化：
(1)刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室；
(2)刘皇叔公司为了自身发展招兵买马，吸引了诸葛亮、徐庶等人才，人员配备改变；
(3)为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持；
(4)商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路；
(5)投资人要求任命一名董事，所以要设董事会了。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人;
董事会：刘备、诸葛亮、刘表；
董事长及CEO：刘备；
监事：关羽；
总经理：诸葛亮；
部门：有人了，开始区分部门。
第四阶段：B轮融资，占领市场
公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。
同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。
（1）诸葛亮等核心员工的期权成熟并行权，成为公司股东。
（2）B轮投资人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。
刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。
（3）作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权；
董事长及CEO：刘备；
监事：关羽；
总经理：诸葛亮；
部门：部门划分进一步明确。
第五阶段：C轮融资，为上市冲利润
公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。
公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋；
董事长及CEO：刘备；
监事会：监事若干；
总经理：诸葛亮；
部门：各部门分工明确。
第六阶段：买壳上市
公元221年，刘备称帝，国号“汉”。
刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人、原壳公司股东、公众股东；
董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事；
董事长及CEO：刘备；
监事会：若干；
总经理：诸葛亮；
部门：明晰部门职责、岗位职责的基础上梳理流程、完善公司各项制度建设。
出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。
希望上面趣味的简化模型让你对公司发展壮大后的组织结构变化能有清楚的了解。
接下来我们看看公司组织架构变化的真实案例。
携程旅游网品牌在1999年成立，总部设在上海，目前已经在北京，广州，杭州等11个城市设立分公司，从1999年创立到2003年底海外上市，携程现了公司的跳跃式发展。
第一阶段：开始创业
1999年4月，创始人梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人成立携程香港公司，注册资本约200万元人民币，公司的股权结构完全以出资的比例而定，沈南鹏是最大股东。
携程在国内的业务实体携程计算机技术(上海)有限公司早在1994年就已成立，携程香港公司成立后，以股权转让形式100%，控股携程上海公司。
第二阶段：天使融资
1999年10月，在携程网站还没有正式推出的情况下，基于携程的商业模式和创业团队的价值，最早进人中国市场的美国风险投资公司之一，IDG技术创业投资基金(以下简称IDG)凭借携程一份仅10页的BP（商业计划书）向其投资了50万美元作为种子基金。
作为对价，IDG获得了携程20%多的股份。
之后携程进行的每轮融资中，IDG都在继续跟进。
第三阶段：A轮融资
2000年3月，携程国际在开曼群岛成立。
由软银中国创业投资有限公司（以下简称软银)牵头，IDG、兰馨亚洲投资集团（以下简称兰馨亚洲)、Ecity Investment Limited(以下简称Ecity)、上海实业创业投资公司(以下简称上海实业)五家投资机构与携程签署了股份认购协议。
本次融资共募得约450万美元。
随后，携程国际通过换股100%控股携程香港。
这样，携程的集团架构完成，为携程以红筹模式登陆外证券市场扫平了道路。
第四阶段：B轮融资
2000年11月，凯雷等风险投资机构与携程签署了股份认购协议。
其中凯雷亚洲创投I(以下简称凯雷)认购约510万股，投资额约达800万美元，取得约25%的股权;而软银、IDG和上海实业则分别增持约64万股、41万股和83万股;兰馨亚洲增持了约18万股。
至此，携程完成了第三次融资，获得了超过1000万美元的投资。
第五阶段：C轮融资
2003年9月，携程的经营规模和赢利水平已经达到上市水平，此时取得了上市前最后一轮1000万美元的投资，携程以每股4.5856美元的价格向老虎基金发售218万股“C类可转可赎回优先股”。
这笔投资全部用于原有股东包括凯雷、IDG、上海实业及沈南鹏、季琦等创始人等的套现退出：携程以每股4.5283美元的价格赎回普通股和A类可转可赎回股票共约122万股，以每股6.7924美元价格赎回约64万股B类可转
可赎回股票。
对于准备在美国上市的携程来说，能在上市之前获得重量级的美国风险投资机构或者战略投资者的投资，对于提升公司在国际投资者的认可度有着非常大的帮助。
第六阶段：上市
2003年12月9日晚11时45分，携程国际以美国存托股份(ADS)形式在美国纳斯达克股票交易所(NASDAQ)正式挂牌交易。
不管是初创公司还是大公司，当我们有了一定的想法，要把它明确清晰的梳理和记录下来，当想法变成白纸黑字的时候，很多事自己就开始有头绪甚至水到渠成了。
关于BP（商业计划书）组织架构的内容今天就分享到这里了。
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