销售公司三种组织架构
营销公司组织架构策划书3篇
营销公司组织架构策划书3篇篇一营销公司组织架构策划书一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，营销公司需要不断优化组织架构，以提高效率和竞争力。
本策划书旨在为营销公司设计一个合理的组织架构，以适应公司的发展战略和业务需求。
二、公司概述[公司名称]营销公司是一家专注于[产品或服务]的营销公司，成立于[成立年份]，总部位于[总部地点]。
公司的使命是为客户提供专业的营销解决方案，帮助客户提升品牌知名度和销售业绩。
三、组织架构目标1. 提高运营效率2. 增强市场竞争力3. 促进团队合作4. 适应公司发展战略四、组织架构设计原则1. 以客户为中心2. 以市场为导向3. 精简高效4. 分工明确5. 协同合作五、组织架构图[插入组织架构图]六、部门职责1. 营销部（1）制定营销策略（2）负责市场调研和分析（3）组织和实施营销活动（4）管理客户关系2. 销售部（1）完成销售任务（2）开拓市场（3）与客户沟通和反馈（4）维护客户关系3. 客服部（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见4. 策划部（1）制定营销方案（3）设计宣传海报和广告视频5. 财务部（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告6. 人力资源部（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系七、岗位描述1. 营销总监（1）制定营销策略和计划（2）领导和管理营销团队（3）与其他部门协调合作（4）负责公司品牌建设和推广2. 销售总监（1）制定销售计划和目标（2）领导和管理销售团队（3）开拓市场和客户资源（4）完成销售任务和业绩指标3. 客服经理（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见（4）维护客户关系4. 策划经理（1）制定营销方案和计划（3）设计宣传海报和广告视频（4）与其他部门协调合作5. 财务经理（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告（4）协助制定营销策略6. 人力资源经理（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系（4）协助制定公司发展战略八、人员配置根据公司的业务需求和组织架构设计，合理配置人员，确保每个部门和岗位都有足够的人员来完成工作任务。
营销团队组织架构
营销团队组织架构本文主要探讨营销团队的组织架构和管理问题。
在营销工作中，除了战略层面的考虑，还需要注重具体操作层面的管理。
以下将通过两个情景片段来说明这一点。
第一个片段讲述了一个有多年销售经验的业务人员面试办事处销售主任职位的经历。
他在介绍自己的任职经历时，只谈到了品牌推广、活动策划和效果等方面，但没有提及组织架构、人员配备和团队情况。
这表明他缺乏对整个区域市场的全盘操控能力和经验。
因此，任何营销工作都需要在一个平台上进行资源整合，即“销售组织”。
一个真正的市场操盘手不会一上来就大谈战略规划和堆砌数据，而是需要具备全盘的管理能力和经验。
第二个片段讲述了一个有能力而又强势的副总创业多年，但公司生意几乎没有任何发展。
这是因为他没有形成一个强有力的团队。
公司初创时需要领导者的能力和强势，但过于表现得强势则会导致没有人愿意和他共事。
而仅凭一个人的能力是无法干成什么事情的。
因此，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡，建立起一个高效的组织架构。
在营销团队的组织架构中，需要注重人员配备和团队建设。
一个成功的营销团队需要具备多方面的能力，包括营销策划、市场分析、销售技巧、团队协作等。
同时，需要建立起有效的沟通机制和激励机制，使得团队成员之间能够充分合作，共同推动企业的发展。
只有建立起一个高效的组织架构，才能使营销团队更加有实际意义和价值。
___在《经理人员的职能》一书中，探讨了组织的本质和规律。
他将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”，并强调了共同的目标、协作的意愿和良好的沟通是组织存在的三个要素。
这一创举用信息交流揭示了组织与管理的本质。
在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
首先是实现目标原则，即要保证销售组织能够支撑企业未来2-3年的发展目标的实现。
其次是因事设岗原则，要按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，以实现整体效果大于局部效果之和。
第三是顾客导向原则，即要关注市场，建立起一只面向市场的销售队伍。
最全最新公司组织架构图
最全最新公司组织架构图公司组织架构图该公司组织架构图旨在为员工和管理层提供一个清晰的公司结构和职能分工的参考。
以下是公司的组织架构图及相关信息。
一、董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的中长期发展战略。
董事会由一批经验丰富的外部和内部董事组成，他们负责监督和指导公司管理层的工作。
二、首席执行官办公室首席执行官办公室是公司高级管理层的核心部门，负责协调各部门的工作并向董事会汇报公司的运营情况。
首席执行官办公室下设多个职能部门和业务单元。
1. 人力资源部人力资源部负责公司员工招聘、培训和绩效管理等工作，并提供员工福利和员工关系管理服务。
人力资源部的职能包括招聘、培训和发展、绩效管理、薪酬和福利等。
2. 财务部财务部负责公司的财务管理和财务报告，确保公司财务状况的合规性和透明度。
财务部的职能包括财务规划和分析、会计、税务和风险管理等。
3. 市场营销部市场营销部负责公司的市场推广和销售工作，制定市场营销策略并实施市场推广活动。
市场营销部的职能包括市场研究、产品管理、品牌推广和销售管理等。
4. 研发部研发部负责公司的产品研发和创新，提供科技支持和技术解决方案。
研发部的职能包括产品设计和开辟、工程技术和质量控制等。
5. 运营部运营部负责公司的日常运营和业务管理，确保公司的生产和服务都能按时交付和符合质量标准。
运营部的职能包括供应链管理、生产管理和客户服务等。
6. IT部IT部负责公司的信息技术管理和网络安全保障，提供IT支持和解决IT问题。
IT部的职能包括IT系统管理、网络和硬件维护、数据管理和网络安全等。
三、业务部门业务部门是公司的核心业务部门，根据公司产品和服务的不同分为多个业务部门，每一个业务部门下设若干个业务单元。
1. 销售部门销售部门负责公司的产品销售和客户关系管理，推动销售团队的业绩达成。
销售部门下设多个销售团队和销售地区。
2. 采购部门采购部门负责公司的原材料和设备采购工作，确保公司生产所需的物资供应充足。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
销售公司三种组织架构
1. 基础型、创业型、经营1-2个品牌或产品、10-30人销售公司实用组织架构：
2. 发展型、经营2-3个品牌或产品、30-80人销售公司实用组织架构：
总经理
财务部 业务部
店面零售部
财务经理
售后服务部
仓储物流部
业务经理 业务助理
售后经理 售后技师 库管 司机
店长 营业员
安装技师
学徒
总经理
财务采购部
人事行政部
店面零售部
业务部
售后服务部
仓储物流部
财务经理 采购
销售总监 4S 店经理 业务经理 业务助理
人事经理 行政助理
售后经理 安装技师 售后技师 学徒
仓库主管 司机
店长 营业员
库管助理
3. 成熟型、稳定型、经营多个产品和品牌、80-300人销售公司实用组织架构：
总经理
财务采购
部人力资源
部
营销中心副总经理
售后服务
部
仓储物流
部
店面零售
部策划部其他事业
部
4S店事业
部
经理
出纳会计
采购
经理
行政助理
后勤
影音事业
部
经理
策划员
设计员
销售总监
区域经理
业务员
业务助理
销售总监
区域经理
业务员
业务助理
4S店总监
公关经理
业务助理
经理
安装技师
售后技师
售后客服
经理店长（支持
分店）
理货
做账
售后
司机
店长助理
前台
营业员
学徒。
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
企业组织架构模板
企业组织架构模板
一、生产企业组织结构范本
生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）
某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本
某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本
地产企业组织结构范本（一）
地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本
某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本
下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本
中型物业公司组织结构范本
大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本
某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本
某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本
八、会展公司组织结构范本
会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本
小型会展公司组织结构范本
2．中型会展公司组织结构范本
中型会展公司组织结构范本。
UHM型组织机构结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。