龙湖集团信息化管理
龙湖企业文化
品牌推广
龙湖企业通过与消费者互动、参与社会公益活动等方式，增强品牌的社会影响力，提升品牌形象。
品牌传播及推广
品牌价值
龙湖企业的品牌价值体现在高品质的产品和服务、优秀的企业管理和创新的企业文化等方面，这些因素共同构成了龙湖企业的核心竞争力。
品牌影响力
龙湖企业的品牌影响力不仅局限于房地产行业，更延伸到了社会各个领域，成为具有广泛影响力的企业之一。
品牌价值及影响力
龙湖企业的社会责任
05
环保及可持续发展
公益事业及社会责任担当
龙湖企业积极参与公益活动，回馈社会。
公益活动
捐款捐物
员工志愿者活动
社会责任报告
龙湖企业向需要帮助的人和地区捐款捐物，支持他们的生活和发展。
总结词
龙湖企业重视标准化和规范化管理，通过制定详细的标准和规范，将企业运营的各个环节进行明确规定，实现企业运营的流程化、规范化、标准化。这种管理模式能够提高企业的整体运营效率，降低运营成本，同时能够减少人为干预和主观判断，确保企业运营的稳定性和可持续性。
详细描述
总结词
精细化管理是龙湖企业文化的重要组成部分，强调将企业运营的每一个环节做到极致，通过细的挑战与机遇
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合作伙伴关系
龙湖企业将积极建立和维护与合作伙伴之间的良好关系，共同推动企业的发展和壮大。
市场需求
龙湖企业将紧密关注市场需求变化，及时调整企业战略和业务模式，以满足不断变化的市场需求。
企业文化
龙湖企业将秉承“诚信、创新、卓越”的企业文化理念，以企业文化为引领，推动企业的持续发展。
企业创新及发展动力
龙湖商业物业管理方案
龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。
本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。
2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。
3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。
4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。
5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。
6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。
三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。
2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。
3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。
4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。
四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖集团最全管理制度
龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖物业特色管理和服务
龙湖物业特色管理和服务1、完善的小区安全保障体系龙湖物业一直将安全工作放在首位，实行军事化管理，做到“五统一”“三集中”，即统一作息、统一出操、统一上岗、统一着装、统一装备以及集中招聘、集中培训、集中管理，所有入职队员均通过公安机关信息系统进行犯罪记录查询审核，以造就一支思想健康、素质过硬、纪律严明的保安队伍。
小区实行全封闭式管理，建立了围墙周界、园区电视监控、单元门禁的三级技术防范和外围、园区、楼层巡逻和门岗核实四级人力防范，实行24小时值班及巡逻制度，小区配备了先进的有线电子巡更系统，确保巡逻的及时性和有效性。
公司秉承“善待你一生”的理念，始终把服务工作与安全放在同等重要的位置，在保证小区安全的基础上，培养保安员的服务意识，改变原来保安员单一的秩序维护职能，在做好小区安全防范管理的同时为业主提供人性化服务。
2、服务品质保障体系龙湖物业1997年开始导入ISO9000质量管理体系，1998年10月，成为重庆乃至西南地区首家通过境外第三方（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量体系认证的物业管理公司， 2002年2月通过了香港品质保证局ISO14001环境管理体系认证；2003年通过香港品质保证局的ISO9001：2000版的转版认证审核。
2007年成立龙湖专业培训学校，负责龙湖物业内部培训的策划、实施和管理工作，开设保安、保洁、工程、绿化和客户服务等专业入职、技能、知识和态度等培训课程。
每一名物业人员正式上岗前均通过5-15天脱产封闭式培训，学习龙湖企业文化、礼仪礼节、工作标准和岗位规范。
每年各部门还需制定不低于40课时的在岗培训计划。
通过多层次高频次的持续培训，不断强化龙湖“善待你一生”的服务理念，每个流程的工作标准和作业规范，保障服务工作保持在一个较高的水准。
物业服务产品的生产过程和结果是同时呈现给客户的，控制好每个服务过程细节是龙湖物业，连续三届获得全国客户满意度第一，保持行业领先客户高满意的有利保障。
2024年公司信息化管理制度
2024年公司信息化管理制度公司信息化管理制度（2024年版）1. 信息化管理目标：- 提高公司信息化水平，优化业务流程和决策效率。
- 加强信息安全保护，保障公司数据的机密性、完整性和可用性。
2. 信息化管理组织架构：- 设立信息技术部门，负责公司信息化战略规划和实施，以及系统运维和支持。
- 在各部门设立信息化管理人员，负责部门信息化需求收集、系统应用和维护。
3. 信息化基础设施：- 建立稳定、高效的信息技术基础设施，包括服务器、网络设备和电脑等硬件设备，以满足公司各业务部门的需求。
- 采用云计算、大数据和人工智能等前沿技术，提升信息处理和分析能力。
4. 信息系统管理：- 制定信息系统使用规范，包括系统账号权限管理、数据备份和恢复、系统故障处理等，确保系统的稳定运行。
- 定期进行信息系统安全评估和漏洞扫描，及时修复漏洞和强化系统安全防护措施。
5. 数据管理：- 建立统一的数据管理规范，包括数据收集、存储、分析和共享等，确保数据的质量和准确性。
- 设立数据管理人员，负责数据的分类、归档和备份，合理利用数据支持公司业务决策。
6. 信息安全管理：- 制定信息安全管理制度，包括信息安全政策、安全培训、安全事件应急预案等，提高员工的安全意识和应对能力。
- 建立安全监控系统，及时发现和阻止各类安全威胁，保护公司重要数据和系统的安全性。
7. 信息化项目管理：- 出台项目管理规范，包括项目立项、需求分析、设计和实施等，确保信息化项目按时、按质量完成。
- 设立项目管理团队，负责项目进度、质量和成本的控制，及时解决项目中的问题和风险。
8. 信息化培训和支持：- 提供信息技术培训和支持，加强员工的信息化技能和应用能力，提高他们对信息化的接受度和使用效果。
- 设立用户支持中心，解决员工在使用信息系统过程中遇到的问题和困惑，提供及时的技术支持。
以上是2024年公司信息化管理制度的主要内容，以适应快速发展的信息化时代和公司业务需求的变化。
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙湖PMO体系：
PMO定位、架构、主要运作形式
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
化、流程化。
3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。
流程的简化和优化。
4、企业信息资源整合利用。 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整
合、优化、利用。
信息化战略规划
用户体验上各系统集成一体
通过门户系统实现与协同办公系统、运 营管理系统、客户关系管理系统、项目进度 管理和人力资源管理系统单点登录集成。
龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、 超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌 形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一 名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交 房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。
一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以
PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成 “项目计划”。
《项目进度计划管理》系统框架图
项目信息 项目目标
项项项 目目目 特构团 征成队
知识沉淀&分享
WBS模板
项目计划管理
项目启动
计划编制
ห้องสมุดไป่ตู้
不通过
计划审批
通过
待办信息
细节参见 审批流程
执行反馈
计划调整
执行&反馈
个人工作
反馈
评价
项目周例会 项目月度运营会
OA会议纪要
项目监控 集团关键节点计划 集团月度计划达成率 地区月度计划达成率
PMO会议
部门职能负责人 项目职能负责人
批准人 集团
总经理
地区 总经理
地区 总经理
——
龙湖项目进度计划管理体系：
——集团关键节点管理
关键节点
1 取得国土使用权证； 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7 项目开工 8 售楼处、样板区开放 9 取得预售许可证 10 开盘 11 完成40%的销售金额 12 完成70%的销售金额 13 完成95%的销售金额 14 景观施工进场 15 竣工备案 16 交房 17 交房完成率95%
集团计划 运营专员
地区公司 计划运营
专员 项目 负责人
部门职能 负责人
调整 申请人
地区总经理 （针对定义的7 个关键节点）
项目负责人 （影响集团关
键节点）
部门职能负责 人（影响集团 关键节点）
——
审核人
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
地区公司计划运营 专员
PMO会议
地区公司计划运营 专员
发展 职能负责人
研发 职能负责人
造价 职能负责人
区域公司总经理 PMO最高负责人
(PMO主持人)
工程 职能负责人
营销 职能负责人
地区公司 运营专员 （PMO召集人)
计财 职能负责人
人力资源
商运职能
职能负责人
负责人
（可视情况不参加） （可视情况参加）
逐步向强矩阵管理过渡
项目发展经理
项目研发经理
项目成本经理
3.执行反馈体系的特点
集成了与业务高度吻合的汇报体系 个人 —〉部门 —〉项目 —〉地区公司 —〉集团 系统能够自动生成各个层面的工作报告； 任务提供横向评价； 触发相关管理工作（如招投标、合同管理）
龙湖的信息化及 项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介
龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京， 目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉 及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。 2007年龙湖集团销售突破100亿元。
目目目
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目
目目目目
否
------目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目 目目目目目
目目目目目 目目目目
目目目目 目目
目目目目目目目目 目 目 目 目 目 目 目 +目 目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目
目 目 目 目 目 目 目 2% 否
目目目目目目目目 目目目目目目目目 目目目目目目目目目
集团运营简报 地区公司运营简报
工作指引
阶段性成果
工作报告
待办提醒
项目进度计划管理系统特点
1.统一的项目信息
项目进度计划管理系统特点
2.计划编制的特点
与MS Project一致的操作体验； 支持WBS模板导入，快速完成计划的制定； MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系 统中； 直观的历史版本对比功能； 项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然； 与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调 整； 灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；
通过门户系统的标准的待办、新闻接口 集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新 闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展 现。
龙湖的企业门户
直接链接 明源各业务系统
直接链接 《KOA知识管理系统》
成本管理主业务流程框图
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目目
目目目目目目目
动态成本
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目
红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。
复核人
批准人 集团总经理
集团财务中 心计划管理 主管
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划考核
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
相关阐述 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关 键节点 其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集 团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
与MS Project一致的操作体验；
支持WBS模板导入，快速完成计 划的制定；
支持MS Project导入、导出，将原有 手工计划快速应用到系统中；
直观的历史版本对比功能；
项目计划与集团关键节点计划出 现偏差一目了然
与业务高度吻合的审批控制体系 ，保证计划不被轻易调整；
项目进度计划管理系统特点
龙湖地产简介
龙湖组织架构 龙湖的信息化 项目计划管理体系
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
信息化方针
1、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控
制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的 销售管理等等。
2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度
公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量
项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖PMO体系
集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
集团
运营中心
地区公司
PMO
项目
项目团队
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
龙湖运营管理体系
投资决策及 收益跟踪体
系
PMO管理体系
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
集团运营管理 体系
运营决策体系 (区域公司会议
管理体系)
知识管理体系
成本管理 体系
采招管理 体系
资金预算 管理
集团 关键 节点
区域
营
公司 研 销
项
一、 发、 策 成 目 其
执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 工程部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
验收部门/验收人
计财部/部门经理 工程部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 工程部/项目经理项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人