KPI设计基本方法
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2. KPI衡量的是重点经营活动
A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针对 那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。
3
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太低的权重会使员工不关注该指标 的完成，使该指标形同虚设
可以简化计算的难度
差异化使员工清楚其最重要的 工作是什么，使他在需要平衡和 取舍时容易做出选择
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广东省电信有限公司
岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重
4
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4
广东省电信有限公司
目录 contents
一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
广东省电信有限公司
5
一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
KPI设计方法
广东省电信有限公司
0
目录 contents
一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
广东省电信有限公司
1
KPI的基本概念
• KPA：强调“做什么” • KPI：强调“如何衡量”
“量化”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的或定 性的衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。
最低目标为C）
（1）B<实际达成<=A时，实际得分＝（权重分－基准 达标分）×（实际达成－B）÷（A－B）＋基准达标分
（2）C<实际达成<=B时，实际得分＝基准达标分× （实际达成－C）÷（B－C）
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广东省电信有限公司
预 测
30
90％≤销 售预测 准确率≤ 100％
80％ ≤ 销售预 测准确 率＜90 ％
60％ ≤ 销售预 测准确 率＜80 ％
销售预测 准确率＜ 60％
准分
确
30－29 28－25 24－20 19－10
拟设置KPI
指标整合的 案例
1、充分讨论，用SMART原则再次测试其有效 性；2、模拟评分，根据KPI所涉及工作1－4 月的完成情况进行评价，验证是否有可信的 交附件与考核信息以及考核结果是否有区分 度与客观性。
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9
验 证
10
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有效性测试
• 该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？
• 该指标是否可信？
– 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ – 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ – 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
3
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制定KPI的关键原则
3.KPI应该是量化的，并具有可操作性
A、指标获取难度和成本较低。 B、指标应能被定量的或定性的衡量。
4.KPI应该为组织上下所认同
A、KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任 务的过程 。 B、通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进 行绩效沟通的基石。
• 目标值：强调了“做到什么程度”
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制定KPI的关键原则
1.KPI来自于对公司战略目标的分解
A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。 B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级 的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。
30％ 3级，今年7月
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绩效目标设定误区
• 目标不能舍本逐末 • 目标不能全而杂 • 目标不能太复杂 • 目标不能“鞭打快牛”
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6
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6
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
7
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• 确定需要界定的疑问点 • 列出各疑问点不同的理解方式 • 拟定各疑问点的内涵 • 对照常规和现行做法，避免冲突 • 让相关人员都理解界定的内涵
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵
பைடு நூலகம்
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
注：1、以SMART原则为七个步骤的基本准则。
2、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数 量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。
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三个目标，二个要求，一个支持
1、三个目标： 1）最低目标 2）基准目标 3）挑战目标
2、二个要求： 1）可达成 2）有挑战性
3、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业/部门/直线经理应该提
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内部逻辑关系测试与关联度测试
• 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的组织KPI之间 存在逻辑关系，最终保证财务维度指标的达成。
• 关联度测试：KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关 键成功因素的实现。
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最佳实践
每个指标的KPI权重 一般不高过30％
每个指标的KPI权重 一般不低于5％ 权重一般取5％的整数倍 权重要体现差异，尽量 避免平均化
原因
过高的权重会导致员工“抓大头扔 小头”，对其他与工作职责相关的工 作指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能完 成指标，则全年的薪酬会受很大影响
用SMART原则测试其是否有效（主要从是否有 明确标准、是否容易衡量、是否能获得考核数 据/信息、是否可日常观察、是否基本以月度
为频率等方面切入）
1、用矩阵测试筛选出更关键、更可控的 指标；2、将目标一致或接近的指标进行 合并；3、抽取部分内容相关的工作，转
换为过程性指标。
＋ 原有KPI
新增KPI
整合
本次设置KPI
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有效性测试
• 该指标是否可理解？
– 能否以简单明了的语言说明？ – 是否有可能被误解？
• 该指标是否可控制？
– 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ – 绩效考核结果是否能够被基本控制？
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等级计分法
• 将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 • 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指
标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。
• 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。
考
评价标准
核权
指 重 A（挑战
标
目标）
B
C （基 准目标）
D
销 售
• 确定项目目标
• 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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这些可以作为KPI的目标吗？
• 提高市场占有率 • 达到预算目标 • 对市场情况进行分析 • ……
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KPI的来源
来源 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标
• 分配项目权重
• 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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权重设定的经验
基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目 标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。
形式
举例
计分办法
线形增减 难易折线
月产量
达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分， 最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分
销售目标达成率 （假设挑战目标为 A，基准目标为B，
• 该指标是否可衡量？
– 指标可以量化吗？ – 指标是否有可信的衡量标准？
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有效性测试
• 支持该指标的数据是否可低成本获取？
– 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ – 获取指标的成本是否高于其价值？ – 该指标是否可以定期衡量？
• 该指标是否与目标一致？
– 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ – 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ – 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？
• 该指标是否与整个指标体系一致？
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
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供资源支持。
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符合SMART原则目标常用格式
要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间
缩短 开发
生产周期
18%
本年年底
一种功能软件包
达成3.5级或 更高级别
2006年8月底前
销售 提高
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵
• 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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如何界定项目内涵？
• 制定评分规则
• 定位数据来源 • 区分考核周期
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标准计分法
• 以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。 • 加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80％）；未达到
完成 修建
解决 编写出 生产出 达到 降低 执行
明白 成为
知道 有效地 认识到 实现 合理的 精确地
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符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
执行公司各 项规章制度 履行岗位职 责基本要求
业绩指标
行为指标
防范扣分指标
KPI
员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类
可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标
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指标整合：KPI的有效性测试
A、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 B、KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针对 那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进行衡量。
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太低的权重会使员工不关注该指标 的完成，使该指标形同虚设
可以简化计算的难度
差异化使员工清楚其最重要的 工作是什么，使他在需要平衡和 取舍时容易做出选择
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重
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目录 contents
一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
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一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
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一、KPI的基本概念与关键原则 二、岗位KPI设计7步法 三、岗位绩效考核表模板分享
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1
KPI的基本概念
• KPA：强调“做什么” • KPI：强调“如何衡量”
“量化”要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的或定 性的衡量。可衡量的工作任务类的指标也应属于KPI的范畴之内。
最低目标为C）
（1）B<实际达成<=A时，实际得分＝（权重分－基准 达标分）×（实际达成－B）÷（A－B）＋基准达标分
（2）C<实际达成<=B时，实际得分＝基准达标分× （实际达成－C）÷（B－C）
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预 测
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90％≤销 售预测 准确率≤ 100％
80％ ≤ 销售预 测准确 率＜90 ％
60％ ≤ 销售预 测准确 率＜80 ％
销售预测 准确率＜ 60％
准分
确
30－29 28－25 24－20 19－10
拟设置KPI
指标整合的 案例
1、充分讨论，用SMART原则再次测试其有效 性；2、模拟评分，根据KPI所涉及工作1－4 月的完成情况进行评价，验证是否有可信的 交附件与考核信息以及考核结果是否有区分 度与客观性。
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验 证
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有效性测试
• 该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？
• 该指标是否可信？
– 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ – 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ – 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
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制定KPI的关键原则
3.KPI应该是量化的，并具有可操作性
A、指标获取难度和成本较低。 B、指标应能被定量的或定性的衡量。
4.KPI应该为组织上下所认同
A、KPI的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任 务的过程 。 B、通过设置KPI时的沟通以及在KPI上达成的承诺，员工与管理人员 就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进 行绩效沟通的基石。
• 目标值：强调了“做到什么程度”
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制定KPI的关键原则
1.KPI来自于对公司战略目标的分解
A、KPI指标最终来源于公司的战略目标。 B、部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级 的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C、KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。
30％ 3级，今年7月
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绩效目标设定误区
• 目标不能舍本逐末 • 目标不能全而杂 • 目标不能太复杂 • 目标不能“鞭打快牛”
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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• 确定需要界定的疑问点 • 列出各疑问点不同的理解方式 • 拟定各疑问点的内涵 • 对照常规和现行做法，避免冲突 • 让相关人员都理解界定的内涵
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵
பைடு நூலகம்
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
注：1、以SMART原则为七个步骤的基本准则。
2、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数 量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。
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三个目标，二个要求，一个支持
1、三个目标： 1）最低目标 2）基准目标 3）挑战目标
2、二个要求： 1）可达成 2）有挑战性
3、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业/部门/直线经理应该提
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内部逻辑关系测试与关联度测试
• 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的组织KPI之间 存在逻辑关系，最终保证财务维度指标的达成。
• 关联度测试：KPI的达成能够保证部门业绩指标或公司关 键成功因素的实现。
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最佳实践
每个指标的KPI权重 一般不高过30％
每个指标的KPI权重 一般不低于5％ 权重一般取5％的整数倍 权重要体现差异，尽量 避免平均化
原因
过高的权重会导致员工“抓大头扔 小头”，对其他与工作职责相关的工 作指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能完 成指标，则全年的薪酬会受很大影响
用SMART原则测试其是否有效（主要从是否有 明确标准、是否容易衡量、是否能获得考核数 据/信息、是否可日常观察、是否基本以月度
为频率等方面切入）
1、用矩阵测试筛选出更关键、更可控的 指标；2、将目标一致或接近的指标进行 合并；3、抽取部分内容相关的工作，转
换为过程性指标。
＋ 原有KPI
新增KPI
整合
本次设置KPI
9
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有效性测试
• 该指标是否可理解？
– 能否以简单明了的语言说明？ – 是否有可能被误解？
• 该指标是否可控制？
– 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ – 绩效考核结果是否能够被基本控制？
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等级计分法
• 将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 • 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指
标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。
• 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。
考
评价标准
核权
指 重 A（挑战
标
目标）
B
C （基 准目标）
D
销 售
• 确定项目目标
• 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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这些可以作为KPI的目标吗？
• 提高市场占有率 • 达到预算目标 • 对市场情况进行分析 • ……
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KPI的来源
来源 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标
• 分配项目权重
• 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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权重设定的经验
基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目 标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止。
形式
举例
计分办法
线形增减 难易折线
月产量
达到基准目标得X分，每多（少）完成M吨加（扣）N分， 最高得分为该项指标的权重分，最低得分为0分
销售目标达成率 （假设挑战目标为 A，基准目标为B，
• 该指标是否可衡量？
– 指标可以量化吗？ – 指标是否有可信的衡量标准？
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有效性测试
• 支持该指标的数据是否可低成本获取？
– 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ – 获取指标的成本是否高于其价值？ – 该指标是否可以定期衡量？
• 该指标是否与目标一致？
– 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ – 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ – 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？
• 该指标是否与整个指标体系一致？
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
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供资源支持。
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符合SMART原则目标常用格式
要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间
缩短 开发
生产周期
18%
本年年底
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达成3.5级或 更高级别
2006年8月底前
销售 提高
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岗位KPI设计7步法
• 归纳考核项目
• 界定项目内涵
• 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
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如何界定项目内涵？
• 制定评分规则
• 定位数据来源 • 区分考核周期
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标准计分法
• 以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分。 • 加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的80％）；未达到
完成 修建
解决 编写出 生产出 达到 降低 执行
明白 成为
知道 有效地 认识到 实现 合理的 精确地
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符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
执行公司各 项规章制度 履行岗位职 责基本要求
业绩指标
行为指标
防范扣分指标
KPI
员工KPI包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类
可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标
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指标整合：KPI的有效性测试