国有企业改革成功案例(7个doc)2

从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理
在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。

但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。

正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。

”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。

一、关于国企改革与管理的几个认识问题
１、目前中国企业的管理评估
从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。

这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。

国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。

民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。

跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。

２、改革和管理的关系
这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。

对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。

如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。

在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。

这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。

就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。

一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。

否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。

改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。

中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。

在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。

从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改
革一直是政府主导型的改革，着眼点放在政企关系、社企关系等方面，而基本未触及企业管理结构和运行机制的改革。

因此，企业改革要从政府主导型改革转向企业主导型改革。

３、抓大放小
“抓大放小”是近几年来关于国有企业改革方面最大的指导思想创新，它极大地深化了国有企业改革，加大了国有企业改革的力度，丰富了国有企业改革的多样性和创造性。

在“抓大”的问题上，除了抓企业规模之外，更应该注意抓大中型国有企业的市场化改革，尤其应该注意促进高技术大公司的成长和发展，这对于提高中国未来的国际竞争力至关重要。

“抓大”的主要方式，应该是在增加效益的基础上活化资产存量，力戒增加新的存量。

同时，注意以市场的手段促进大公司大集团的形成，注意推进政企分开，否则，光靠政府，是“抓”不出大公司的，光靠大项目，也培育不出大公司，扎堆拼凑，更是“凑”不出大公司。

所谓“放小”，指的是放开放活小企业，它使城市中相当多的企业员工和潜藏有创新精神的企业家，直接加入改革的过程，并第一次参加到产权制度的改革中。

“放小”带来了相当深刻的丰富多彩的组织创新和制度创新，是城市经济自公私合营以来最深刻的一次组织创新和制度创新。

“放小”在内容和涵量上都远过超过农村实行承包制和允许多种经济成分企业的发展，对中国未来的经济，对二十一世纪的中国人，都有着非常深刻的影响。

４、内部人控制
“内部人控制”，是一些国外经济学家向中国政府提出的一个理论问题，意指要警惕中国国有企业出现内部人控制，以致从外部无法对企业进行监控，企业家个人说了算的局面。

但是，现在中国正是培育企业家的阶段，也正是需要企业
家的阶段，“内部人控制”，还远远没有上升为企业发展和企业家培育中的主要矛盾。

不能因为几个企管理者出现了问题而否定了培育企业家的必要性，忽视了企业家的重要作用。

当前，最为迫切的是要培育一批能够在市场经济运作中有远见、有胆识的企业家，政府应该帮助企业家形成明确的法人意志，在企业内部形成决策统一的运作机制。

在目前政企不分、所有者缺位的情况下，企业的自主性和“内部人控制”有时是解决政企不分现状的一种自我防御机制，不宜过分夸大和指责，更不应成为拖延国有企业市场化导向改革，甚至向传统的企业管理体制复归的借口。

５、关于企业的计划
在国家从计划经济体制向市场经济体制转型的过程中，企业的计划应扮演什么角色？对此，现在企业界有很多混乱思想。

许多企业管理者认为，企业内部也要市场化，在企业内部层层推行承包制，以致企业内部各个部分追求的主要目标成了自身的经济利益，导致企业组织被肢解，不能发挥正常的作用。

越是在市场经济条件下，企业越需要根据市场竞争态势和企业的基础条件制订科学的计划。

国家搞市场经济，企业却需要搞计划经济，这是由企业的本质决定的。

企业形成的根本原因是企业组织部分代替市场，以减少个人间的交易，减少交易成本。

众多的人形成一个企业组织，使交易内部化，个人间的交易变成企业组织间的交易，企业能否形成一个拳头，在市场竞争中取胜，计划水平起相当大的作用。

对于国有企业来说，在市场经济条件下，不是要不要做计划的问题，关键在于怎样做计划，做什么样的计划。

企业计划部门是企业内外信息的分析中心，只有认真分析市场，研究市场规律，充分掌握企业自身特点和优势、劣势，了解企业自身的能力与运作规律，才能做出符合市场特点的计划。

企业只有加强在市场经济条件下的计划性，让８０％的事情发生在计划之内，企业家们对企业的运作才能有更准确的把握，日常经营的问题才会更集约，也才能增强企业的稳定性，把握好企业发展的速度。

６、关于企业内部监控
企业管理可简约理解为计划、执行、监控，加强内部监控是国有企业改革的另一个重要问题。

原来国有企业对这一功能说得多、做得少，消极的多、积极的少，非正式的多、正式的少。

在现代企业中，企业的监控职能与国有企业原来的监督职能完全不同，主要体现在：第一，主要着眼于事前的预防，而不是出了问题以后才去解决；主要方式不是对出问题（犯错误）者的惩诫，而是对运行过程（包括运行程序）的全程跟踪。

第二，主要依靠对关键环节的量化指标的监测，而不致于因非正式的、不确切的、主观的信息泛滥而无法决断。

在现代企业中，企业经营中每一种重要行为都应处于监控之下，监控最主要的作用体现在对业务运行的设计和组织功能的定位，一个企业能否良性运转、管理有序，其核心在于监控。

（摘自：企业资源管理研究中心）。