第十一章(竞争战略)
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
国开作业《企业战术管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《企业战术管理》学习记录（第1-10章）参考678第1章：企业战术管理介绍- 研究内容：本章主要介绍了企业战术管理的基本概念和重要性。
战术管理是企业实现战略目标的关键环节，其职能包括制定具体目标、制定实施计划以及资源分配等。
第2章：战术环境分析- 研究内容：本章主要介绍了战术环境分析的方法和工具。
战术环境分析是企业制定战术策略的前提，通过对内外部环境进行全面分析，帮助企业把握机遇、应对挑战。
第3章：竞争战略- 研究内容：本章主要介绍了不同类型的竞争战略。
企业在面对竞争时可以选择不同的战略，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等，以谋求竞争优势。
第4章：产品和市场战略- 研究内容：本章主要介绍了产品和市场战略的制定和实施。
企业需要根据市场需求和自身资源，制定适合的产品和市场战略，以实现产品销售和市场份额的增长。
第5章：价值链战略- 研究内容：本章主要介绍了价值链战略的概念和应用。
通过对企业价值链不同环节的分析和优化，可以提高企业的竞争力和降低成本。
第6章：组织战略- 研究内容：本章主要介绍了组织战略的制定和实施。
组织战略涉及组织结构、人力资源管理等方面，企业需要根据战略目标和资源情况，进行合理规划和调整。
第7章：创新战略- 研究内容：本章主要介绍了创新战略的重要性和实施策略。
创新是企业持续发展的动力，通过创新战略，企业可以推出新产品、开拓新市场，实现持续竞争优势。
第8章：国际战略- 研究内容：本章主要介绍了企业国际化战略的制定和执行。
随着全球化的发展，企业需要制定适应国际市场的战略，扩大海外业务，提升国际竞争力。
第9章：合作战略- 研究内容：本章主要介绍了企业合作战略的意义和方式。
合作战略可以帮助企业获取资源、分享风险，实现共赢合作。
第10章：战术管理的评估与调整- 研究内容：本章主要介绍了战术管理的评估和调整方法。
战术管理需要进行定期评估，根据实际情况进行调整，以确保战略目标的实现。
以上是国开作业《企业战术管理》学习记录的参考内容，希望对您有所帮助。
市场竞争战略1
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时 2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略 的风险
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的 差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
●凶狠型竞争者
●随机型竞争者
第二节
基本竞争战略
●一、成本领先战略 ●二、差异化战略 ●三、集中化战略
基本竞争战略的概念：
指无论在什么行业或什么企业都可 以采用的通用的竞争性战略。
属经营单位战略范畴。
美波特将其分为三种：成本领先战略、差异 化（差别化）战略、重点集中战略。
被追求的竞争优势 低成本 差异化
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把 创造价值所需的各种活动有 机连接起来。 2、实现差异战略可以通过 各种方式。事实上企业可做 的能为顾客创造价值的一切 都可以作为差异化的基础。 挑战在于识别能为顾客创造 价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价 格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价 值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异 化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
市 场 目 标
全行业 范围
成 本 领 先战略
差异化 战略
特定细 分市场
集中成 本领先 战略
最优 成本 战略
集中差 异化战 略
第十一章__发展能力分析
（1）如果企业的实际销售增长率远高于销售的可 持续增长率，应当进一步分析其原因。
（2）如果企业的实际销售增长率低于销售可持续 增长率，说明企业未能充分利用自身的经济资源。
分析结论：
2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年
营业收入 （百万）
16623.43 15449.48 11688.37 11553.52 11441.82 4828.38
营业收入 增长率 （％）
7.60% 32.18% 1.17% 0.98% 136.97%
2.三年营业收入平均增长率
同比分析就是将一个会计期间的财务数据与
相隔一年或一年以上相同会计期间的财务数据
进行对比，判断公司业绩的增减变动情况。
2.环比分析
业绩“拐点”，即较大幅度的增减变动。 ※及时发现业绩“拐点”对投资决策极富有意义， 趋势分析的重点就是发现“拐点”。
环比分析是趋势分析的一种。所谓环比分析，就年 报而言，就是将下半年业绩数据与上半年业绩数据做 比较。
企业目前的状态是投资者做出投资决策的依据。 分析者应当动态的、从总体上考察企业的发展前景， 主要的是正确判断企业的筹资与投资活动。
就筹资活动而言，要将企业正常的筹资发展和盲 目的筹资发展区别开来。盲目筹资的发展主要有两种 情况：
第一种，如果企业生产规模连年扩大，而又大举 筹资，成倍扩大生产规模，则可能是盲目筹资。
企业产品生命周期
◆ 营业收入增长率可以用来衡量企业
产品生命周期，判断企业发展所处的阶段。
一般来说，如果营业收入增长率超过10%，说明企 业产品处于成长期，将继续保持较好的增长势头，尚 未面临产品更新的风险，属于发展型企业；如果营业 收入增长率在5%～10%之间，说明企业产品已进入 成熟期，不久将进入衰退期，需要着手开发新产品； 如果该比率低于5%，说明企业产品已进入衰退期， 保持市场份额已经很困难，营业利润开始滑坡，如果 没有已开发好的新产品，将步入衰落。
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
第十一讲当代管理环境与思想
第十一讲当代管理环境与思想二十世纪80年代以后，世界政治和经济环境发生了重大变化，企业为了在这种环境下寻求生存和发展，引发了管理学者进行深入的思考和探索，管理思想也随之发生了重大的转变。
《管理思想史》第十一章主要讲述了以下三部分内容：一、关于当代管理环境（一）当代管理环境的变化由于世界经济的结构和世界经济格局的变化，导致当代管理环境发生了一系列的变化。
主要表现为：1．经济环境。
主要表现为经济全球化和经济一体化。
2．技术环境。
国际网络技术的普及和全球信息高速公路的开通、电子商务的迅速发展。
3．法律环境。
消费者环保意识、自我保护意识、法律观念增强、可持续发展的要求。
4．社会和文化。
由于经济的全球化和网络技术的发展，跨国交流越来越频繁，国与国之间的文化冲突也愈发激烈，相似的地方互相融合，不同的、有差异的地方却加强，使得特色与本土化愈发明显。
（二）管理环境的变化对管理理论与实践的影响管理环境的变化必然会对管理思想、管理理论与方法和管理实践产生深刻的影响。
1．对管理思想的影响(1)重视对人的管理。
(2)以顾客为导向。
(3)重视对无形资产的管理。
(4)重视企业竞争。
2．对管理方法和手段的影响(1)在经营决策方面，计算机被应用到高层决策上，使得高层决策的速度和精确度加大。
(2)在生产管理方面，“准时生产制”(Justin Time)在生产和物资管理中的应用，大大降低了零部件和其他物资的库存，降低了成本。
(3)在生产流程方面，实施企业再造。
(4)在营销方面，出现了网络营销，以及“企业形象塑造”。
3．对组织结构方面的影响(1) 组织的分立化。
(2)组织的柔性化。
(3)组织结构中空化、网络化。
(4)组织规模的合理化。
4．对管理人员的影响对管理人员的素质要求越来越高。
二、关于当代管理思想当代管理思想比较集中的体现为：（一）托马斯·彼得斯的管理思想彼得斯的管理思想：一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星；二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。
第十一章 企业经营单位的竞争战略与合作战略
11.1 企业经营单位的竞争战略
经营单位竞争战略类型
2.按在行业中竞争的重点不同划分
②差异化战略 差异化战略实施方式 产品开发 技术创新 战略联盟 提升服务 撇脂定价 品牌战略 提高名气
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11.1 企业经营单位的竞争战略
农夫山泉： 农夫山泉：演绎差异化战略 学生和运动员 选择切入点
（广告祈求使人联想到山间的泉水） 广告祈求使人联想到山间的泉水）
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11.1 企业经营单位的竞争战略
经营单位竞争战略类型
1.按在行业中谋取竞争地位的目标不同划分 ③中位企业竞争战略方案 适合企业： 适合企业： 现有中位企业实施巩固中位的竞争战略方案； 现有中位企业实施巩固中位的竞争战略方案； 名列第50位以后的低位企业努力摆脱处于地位的状态， 50位以后的低位企业努力摆脱处于地位的状态 名列第50位以后的低位企业努力摆脱处于地位的状态，争取 提升一个档次，选择实施中位竞争战略方案。 提升一个档次，选择实施中位竞争战略方案。
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11.1 企业经营单位的竞争战略
经营单位竞争战略类型
2.按在行业中竞争的重点不同划分 ②差异化战略 实施策略 技术差异化 产品差异化 服务差异化 渠道差异化 品牌差异化
创造与众不同
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11.1 企业经营单位的竞争战略
经营单位竞争战略类型
2.按在行业中竞争的重点不同划分 ②差异化战略 XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制 啤酒采用纯天然矿泉水酿制” “XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制” “XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管理体 XX啤酒用现代化的酿造工艺， 啤酒用现代化的酿造工艺 系TQM” “XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花， “XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花， 啤酒选用进口的优质麦芽 12制啤酒花 和日本空运的新鲜酵母” 和日本空运的新鲜酵母” 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力 资源、财务、行销、顾客服务、咨询， 资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛 差异化不讲究时机，
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（2）增加产品的使用量
▪ 市场渗透——增加消费使用该产品的 频率，促使使用者在更多场合使用该 产品。
▪ 案例：宝洁海飞丝\口香糖\牙膏。
市场领导者 市场份额
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
1.扩大需求总量策略
（1）发现新的顾客 ▪ 市场开发——让不使用产品的顾客使用产品。
如：香水的妇女使用香水，把香水销售到其 他国家。 ▪ 案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗 发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象 征。
▪ 一般竞争者（Industry competition），指用不同 方法满足消费者同一需要的竞争者。
▪ 愿望竞争者（Generic competition），指提供不 同产品以满足不同需要的竞争者。又称广义竞争 者。
从产品替代性识别竞争者 实例
各牌子的巧克力——品牌竞争者。 各种巧克力形式：白巧克力、黑巧克
▪ 在市场份额方面会有一定的局限性
集中化战略- -优势
•专注于特定市场，可以更好地了解市场， 提供更有吸引力的产品和服务 •防御替代品的威胁 •针对竞争对手最薄弱的环节采取行动
第三节 市场地位与竞争战略
一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略
▪ 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相 关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。 精心服务于市场的某些细小部分，而不与 主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据 有利的市场位置的企业。
30% 20% 10%
40%
假设的市场结构
市场利基者 市场追随者 市场挑战者
第11章 市场竞争战略
本章主要内容
竞争与市场营销 行业竞争结构分析 竞争对手分析 竞争策略
正宗凉茶，加多宝
和其正凉茶
霸王凉茶 顺牌凉茶
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
一 识别竞争者
▪ （一）波特五种力量模型
➢ 迈克尔·波特识别出五种力量决定了一个市 场或细分市场的长期内在吸引力，这五种力 量是：同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、 替代产品、顾客和供应商（见图5-1）。同 时，企业面临着五种威胁。
力、酒心巧克力、果仁巧克力 ——产品形式者。
各类糖果：巧克力、奶糖、水果糖
——一般竞争者。
社交活动、体育运动、衣着、旅
游．．．．．．——愿望竞争者。
某巧克力品牌的竞争者
二、确定竞争者目标和战略 1.竞争者目标 2.竞争者战略 3.竞争者优势及劣势来自三、判断竞争者的反应模式
1.从容型竞争者 2.选择型竞争者 3.凶狠型竞争者 4.随机型竞争者
不同市场地位的竞争者
强势 企业
市场领导者
弱势 企业
市场追随者
市场挑战者 市场补缺者
一、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可 将企业竞争性地位划分为：
▪ 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的 市场上占有率最高的企业。在价格变动、新产 品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主 导作用的某一大企业。
（二）从产品替代性识别竞争者
竞争层次图示
本公 司
品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者
从产品替代性识别竞争者
▪ 品牌竞争者（Brand competition），指满足消费 者某种需要的同类产品的不同品牌之间的竞争。
▪ 形式竞争者（Form competition），指满足消费 者某种需要的同类产品的不同规格、型号、款式 之间的竞争。
第二节 基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
1．成本领先战略
▪ 通过在内部加强成本控制，在研发、生产、 销售、服务和广告等领域把成本降到最低 限度，成为行业中成本领先者。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
产品差别化战略- -优势
•提高进入门槛 •降低顾客敏感度 •增强讨价还价能力 •防止替代品威胁
3．集中化战略
▪ 把经营战略的重点放在一个特定目标市场 上，为特定的地区或特定的购买者集团提 供特殊的产品和服务。
➢ 优势可能是产品特色也有可能是相对成本低
潜在的竞争者 （流动性的威胁）
供应商 （供应能力）
同行业竞争者 （细分市场内的 竞争者）
顾客 （购买能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
图 决定细分市场结构吸引力的五种力量
企业面临的五种威胁：
➢ 1．细分市场内激烈竞争的威胁 ➢ 2．新竞争者的威胁 ➢ 3．替代产品的威胁 ➢ 4．顾客讨价还价能力加强的威胁 ➢ 5．供应商讨价还价能力加强的威胁
▪ 当然，不能完全抛弃质量。成本领先战略 是在保证基本质量的前提下降低成本。
成本领先战略- -优势
1.建立更高的进入障碍 2.增强讨价还价能力
• 供应商 • 顾客
3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位
2．差异化战略
提供与众不同的产品和服务，满足顾客的 特殊需求，从而形成竞争优势。
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑 战、效仿或回避的对象。
▪ 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产 品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者 发动全面或局部攻击的企业。
它们可以通过攻击市场领先者和其他竞 争对手，以取得更多的市场份额。
一、竞争性地位的分析
▪ 3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产 品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 企业努力维持其市场份额 ，但并不希望通 过竞争扰乱市场局面。