强制分布法
强制分布法
浅论绩效考核中的强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。
通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。
特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。
通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。
是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。
部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
第7章 强制分布法
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出 每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以 部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核 平均分。
7.2.1 强制分布法的实施步骤
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分， 就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为 (或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分 明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些 考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及 格的考评。
7.1.3 强制分布法的原理
即员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态 分布，按照正态分布的规律，员工的工作行 为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的 比例关系，处于中的员工应该最多，好、差 的也应该占有一定的比例。
7.1.4 强制分布法的种类
钟形曲线法 极点法 四分法
7.1.5 强制分布法的优缺点
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分 配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分 配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并 得出每位员工应该得到的奖金数额。
7.2.2 强制分布法实施的适用环境
制度基础 文化基础 管理水平
7.2.3 有效实施强制分布法的要件
企业是否能有效实施强制分布法，与企业员工 工作绩效的可量化程度有关；
第7章 强制分布法（FDM）
强制分布法（FDM）
7.1 强制分布法概述 7.2 强制分布法的实施
7.1 强制分布法概述
7.1.1 强制分布法的起源与发展 7.1.2 强制分布法的定义 7.1.3 强制分布法的原理 7.1.4 强制分布法的种类 7.1.5 强制分布法的优缺点
什么是强制分布法？
什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
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强制分布法
一、强制分布法的定义
强制分布法，是指需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之的20%员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。
二、强制分布法的运用
强制分布法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的.员工分布。
可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”，的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的:首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确筛选出淘汰对象，由于.员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解聘，因而具有强制激励和鞭策功能。
当然，它的缺
点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
强制分布
强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。
如下图所示。
二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。
竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。
四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。
（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
强制分布法的具体实施步骤
强制分布法的具体实施步骤1. 简介在一些特殊情况下，为了维护社会的平稳运行和公平正义，法律对一些特定资源或财产的分配方式进行了约束和规范。
强制分布法是其中一种常见的分配方式，它通过强制性手段对特定资源或财产进行分配，确保公平合理，避免资源或财产在分配中偏向某一方。
本文将介绍强制分布法的具体实施步骤。
2. 强制分布法的背景和意义在现代社会中，资源和财产的分配是一个重要的课题。
在某些情况下，传统的自由市场机制不能完全解决分配问题，因为个别参与者可能会利用自身的优势而获得不公平的资源分配。
强制分布法的出现就是为了解决这个问题，它通过合法的强制手段，保证资源和财产以公平的方式分配给各方。
3. 强制分布法的具体实施步骤步骤一：确立分配的对象在实施强制分布法之前，首先需要明确分配的对象是什么。
可以是特定的资源，比如土地、房屋等，也可以是财产，如金钱、股权等。
确立对象可以根据实际情况和需要进行决定。
步骤二：制定分配标准和原则在强制分布法中，制定明确的分配标准和原则非常重要。
这些标准和原则是参与者获取资源或财产的基础，需要公平、合理、透明，避免出现偏向某一方的情况。
可以通过法律、政策等方式来确定分配标准和原则。
步骤三：收集参与者信息为了确保强制分布的公平性，需要收集参与者的相关信息。
这些信息可以包括身份证明、财产证明、收入证明等。
收集信息的目的是为了确保分配对象的确实需要，并防止有人故意提出虚假申请。
步骤四：评估和筛选参与者根据收集到的参与者信息，对其进行评估和筛选。
评估可以包括经济状况评估、财产评估等，以确定参与者的资格和优先级。
筛选工作需要确保参与者符合分配标准和原则，排除不符合条件的申请者。
步骤五：确立分配方式和流程在强制分布法中，还需要明确分配方式和流程。
可以采用抽签、轮流分配等方式来进行分配。
流程方面，需要明确分配的时间、地点、具体步骤等，确保分配的公正和效率。
步骤六：执行分配决定在分配决定确定后，需要立即执行。
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注：(1)考核分采用5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入。 (2)单位人数不满20人的，按20人计算A等。 (3)结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级。 (4)考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数。 (5)各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经 营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。
程之一。 1985年，长虹
二次创业。
1972年，长虹研制 出第一台电视机。 1986年，长虹引进 松下彩电生产线及
生产技术。 1992年，长虹跻身 中国电视五大品牌
行列。
1994年，长虹上市，成 为龙头股。 1998年，提出世界品牌 、百年长虹的目标。 2005年，长虹跨入世界
品牌五百强 。 2007年，量的调整结束 2008年，开始质的调整 2011年入选首批“国家 技术创新示范企业”。
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三级干部考核流程
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三级干部考核结果应用
❖ 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例与部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5分及以上；对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级 及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其 突出业绩；对于三级干部人数为1或2个时，考核结果出现“A”须由部门向人 力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。
产业公司群
军工产业 多媒体产业 家用电器产业 海外产业 零部件产业 新兴产业 服务产业
销售平台
区 域 销 售 公 司
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考核内容、方法和周期
长虹的绩效管理分为部门考核和个人考核。根据不同的考核对象和考 核内容，采取不同的考核方式和考核周期。
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考核对象
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考核对象
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绩效管理实施
二级干部考核
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四川长虹电器股份有限公司 ——强制分布法
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目录
长虹公司背景简介 绩效管理与考核方案 强制分布法 问题提出 问题分析解决
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发展沿革
长虹从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已发展成为集 军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。
创建
成长
战略调整
长虹始创于1958 年，是我国一五 期间的重点工
二级干部季度考核为纯业绩考核，由绩效管理工作组 统一组织实施。
三级干部考核 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求 组织实施。
员工考核 员工月度绩效考核由各部门自行组织，员工职业素养 评估和能力评估由各部门自行组织实施。
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二级干部考核流程
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二级干部考核结果应用
❖ 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则划分等级
考核等级 部门等级
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员工考核
-员工提交本岗 位月度工作计 划
确定本岗位月
度工作计划
第一步
员工工作 计划制定
第二步
第四步 第三步
进行工作计划 和目标考核
-日常绩效辅导
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员工月度绩效考核流程
员工考核
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员工月度绩效考核流程（接上）
员工考核
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员工考核结果应用
1、员工月度绩效考核：员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五 级分布：A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数。
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员工考核结果应用
2、员工年度绩效考核：员工本人提交年度工作总结，根据员工12个月度 的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名。员工年度考核等 级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布。
岗位等级 部门等级
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绩效结果运用
1、绩效工资 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，由基本工资、绩效工资和绩效 奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效 系数发放。 二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数；年度实发绩效工资=年度绩效 工资总额×个人年度绩效系数－前三季度预发绩效工资。 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下：月度实发绩 效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数。 2、员工岗位工资调整 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能 力评估结果而定。考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工 工资标准不变或下调。
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强制分布法
•强制分布法 •基本做法：先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工 绩效的优劣程度，强制列入其中的某一等级。 •优点：强制区分，刺激性强，等级清晰，操作方便。 •缺点：团队合力问题，结果的公正性问题，管理者执行问题，考核结 果的运用问题。
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绩效结果运用
3、员工岗位调整 岗位晋升：全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公 司决定员工是否晋升的主要依据，对全年绩效考核成绩在B级（含B级） 以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展 规划，制定员工晋升提案，供公司决策。 工作调动：对于全年考核等级为E级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗； 如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员 工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。由人力 资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 辞退：在年度考核周期内连续3次考核结果为D级或连续2次考核结果为E 级的员工，公司可以选择解除劳动合同。 4、员工培训 (1)各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩 效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定 下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训；（2）各部门 根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效 沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进 行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。
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组织结构
第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层包含企业治理结构、 内部组织构架、企业发展战略、企业文化等，它决定了企业基本价值取向实现的 制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取 向实现的具体途径和方式。
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组织结构
长虹
总部职能机构
战综 职 销 略合 能 售 发管 服 管 展理 务 理 体体 平 体 系系 台 系