强制分布
第7章 强制分布法
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出 每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以 部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核 平均分。
7.2.1 强制分布法的实施步骤
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分， 就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为 (或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分 明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些 考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及 格的考评。
7.1.3 强制分布法的原理
即员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态 分布，按照正态分布的规律，员工的工作行 为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的 比例关系，处于中的员工应该最多，好、差 的也应该占有一定的比例。
7.1.4 强制分布法的种类
钟形曲线法 极点法 四分法
7.1.5 强制分布法的优缺点
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分 配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分 配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并 得出每位员工应该得到的奖金数额。
7.2.2 强制分布法实施的适用环境
制度基础 文化基础 管理水平
7.2.3 有效实施强制分布法的要件
企业是否能有效实施强制分布法，与企业员工 工作绩效的可量化程度有关；
第7章 强制分布法（FDM）
强制分布法（FDM）
7.1 强制分布法概述 7.2 强制分布法的实施
7.1 强制分布法概述
7.1.1 强制分布法的起源与发展 7.1.2 强制分布法的定义 7.1.3 强制分布法的原理 7.1.4 强制分布法的种类 7.1.5 强制分布法的优缺点
什么是强制分布法？
什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
强制分布法名词解释
从现实看，不同的国家在实施强制分布法时有着不同的做法，但都未能得到完全的有效实施。在成熟经济体中，强制分布法受到了限制，有时更多的着眼于政治因素和市场行为，而未能真正实施强制分布法。发展中国家，由于政治局势复杂，社会问题也较为复杂，个人利益冲突更为严重，在强制分布法的实施中也存在诸多问题。
强制分布法名词解释
强制分布法是一种被广泛采用的分配资源的方法，它能够有效地控制多个因素对资源的分配，从而使经济结构更加健康，社会稳定，经济发展更快捷。
在各种国家，强制分布法都被用于维护公平，特别是在发展中国家，政府用强制分布法来调节和分配社会资源，给予更多的发展机会给贫困的地区，加强基础设施的投入，保护少数民族。强制分布法有效地拉近了贫富差距，增强社会的和谐，提高国家的团结。
强制分布法的基本原则是，资源的分配受到政府行政机关的控制，受到统一规定的限制，所有个人都受到Байду номын сангаас律的保护并接受平等的分配。政府按照战略和经济目标，用合理的分配方式来控制资源的分配，使其公平、均衡地分配给各个领域和社会成员。强制分布法具有分别性，通过考虑一定范围内的利益相关者的合法权利，分配资源和服务，保护弱势群体，更好地满足社会公平的要求。
总之，强制分布法是国家资源分配的有效方法之一，它能够有效的控制多个因素对资源的分配，从而使经济结构更加健康，社会更加稳定，经济发展更为迅速。但要落实这一方法，必须政府大力支持，更加有效地实施强制分布法，确保资源的合理分配，促进社会公平，实现经济发展，不仅能有效改善社会的不平等现象，还能为国家的发展奠定基础。
强制分布法——精选推荐
强制分布法
一、强制分布法的定义
强制分布法，是指需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。
例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之的20%员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最低等级的小组中。
二、强制分布法的运用
强制分布法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的.员工分布。
可以想像，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”，的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的:首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一种评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作绩效等级上去。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确筛选出淘汰对象，由于.员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解聘，因而具有强制激励和鞭策功能。
当然，它的缺
点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。
这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。
以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。
例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。
2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。
评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。
3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。
这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。
4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。
等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。
5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。
6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。
需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。
主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。
因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。
绩效考核等级需要强制分布
绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：我们说,对于每一个企业，他都有一个成长的过程,而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。
绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。
企业为了实现生产经营目的,利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC(平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。
【首先,我们来看两个例子吧.M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀,85%的人合格，而5％的人不合格，优秀的人员将多发50％的奖金,合格人员仅有20％,不合格人员则没有奖金。
王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。
结果在100人中多了1个。
另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。
某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道;“公司奖金就那么多,公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了,所以A比B多不了多少”……上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况,由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。
】而我们说的强制分布,就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布,这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一,我们如何才能分好这个苹果,从而使8个人都没有意见呢?假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见,这就是我们的强制分布。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
强制分布法的具体实施步骤
强制分布法的具体实施步骤1. 简介在一些特殊情况下，为了维护社会的平稳运行和公平正义，法律对一些特定资源或财产的分配方式进行了约束和规范。
强制分布法是其中一种常见的分配方式，它通过强制性手段对特定资源或财产进行分配，确保公平合理，避免资源或财产在分配中偏向某一方。
本文将介绍强制分布法的具体实施步骤。
2. 强制分布法的背景和意义在现代社会中，资源和财产的分配是一个重要的课题。
在某些情况下，传统的自由市场机制不能完全解决分配问题，因为个别参与者可能会利用自身的优势而获得不公平的资源分配。
强制分布法的出现就是为了解决这个问题，它通过合法的强制手段，保证资源和财产以公平的方式分配给各方。
3. 强制分布法的具体实施步骤步骤一：确立分配的对象在实施强制分布法之前，首先需要明确分配的对象是什么。
可以是特定的资源，比如土地、房屋等，也可以是财产，如金钱、股权等。
确立对象可以根据实际情况和需要进行决定。
步骤二：制定分配标准和原则在强制分布法中，制定明确的分配标准和原则非常重要。
这些标准和原则是参与者获取资源或财产的基础，需要公平、合理、透明，避免出现偏向某一方的情况。
可以通过法律、政策等方式来确定分配标准和原则。
步骤三：收集参与者信息为了确保强制分布的公平性，需要收集参与者的相关信息。
这些信息可以包括身份证明、财产证明、收入证明等。
收集信息的目的是为了确保分配对象的确实需要，并防止有人故意提出虚假申请。
步骤四：评估和筛选参与者根据收集到的参与者信息，对其进行评估和筛选。
评估可以包括经济状况评估、财产评估等，以确定参与者的资格和优先级。
筛选工作需要确保参与者符合分配标准和原则，排除不符合条件的申请者。
步骤五：确立分配方式和流程在强制分布法中，还需要明确分配方式和流程。
可以采用抽签、轮流分配等方式来进行分配。
流程方面，需要明确分配的时间、地点、具体步骤等，确保分配的公正和效率。
步骤六：执行分配决定在分配决定确定后，需要立即执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
强制分布
一、强制分布的定义
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。
如下图所示。
二、强制分布的优缺点
（一）优点：
1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
（二）缺点：
1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息
三、强制分布的适用性
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。
由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。
此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。
竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。
四、强制分布应用中可能出现的问题
（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。
（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。
五、针对强制分布应用中问题的解决思路
解决思路一：（来自：强制正态分布发的应用条件——刘西林）附件附上
（一）针对以上情况,在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列, 然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。
举例来说, GE 有同样人数( 假设100人)的两个部门, 甲部门整体绩效考核为优异, 乙部门为一般, 则甲部门员工分布可确定为： A 类30 人( 20%×人数× 1.5) , 其余 70 人为 B类员工；乙部门员工分布可确定为: A类 12 人( 20%×人数× 0.6)，C 类 12 人:10%×人数× 1.2, 其余 76 人为 B 类员工。
这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果, 更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
（二）强制正态分布法所依靠的绩效考核标准应该是公正、客观、可信的。
一定的标准确定以后,绩效管理者再通过 PDCA 方法,就是通过四个阶段：P( plan)计划(设立目标和标准)；D( do)执行(绩效管理对象根据目标和计划工作进行考核)；C( check)检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)；A( action) 行动( 考核、总结、回报、螺旋上升) , 对考核标准的度进行不断完善,最后就会得到公正、客观、可信的考核标准。
（三）强制正态分布法的应用还要注意“强”中有“柔”。
任何管理工具都有其适用性, 在借鉴他人经验取长补短时, 一定要考虑到中国特有的文化, 因地制宜, 不能死搬硬套, 强制正态分布法也不能例外。
解决思路二：（来自/forum.php）
我们公司每年均进行强制分布考核，分优（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、丁（5%）五级,注意以下几个方面后,考核结果会趋于合理.
1、人数少的部门，不合格概率适度下降，尤其是职能型部门；
2、基础信息资料建立齐备。
我们公司每月均有贡献考核，科级主管有KPI 考核分数，平时奖惩亦有记录。
到进行强制分而时，相关资料由人力资源部一并提交给各部门主管。
有了基础信息，印象化考评弱化，基本上能通过信息资料显示出各部门优秀，良好，一般，合格及不合格人员。
3、进行曲线分配之前，要结合部门绩效。
我们公司会先考评各部门绩效后，再进行曲线分配，优秀的部门，不合格人数可降低或不设。
实施几年来，虽然偶有出现比例不协调的情况，但亦能修正。
故实施还可以。
所以，要进行一个完整的强制分布考评，其它的考核均要做到位。
包括年初设定公司目标后再分解至部门目标，其它KPI考核方式的跟进等等，员工基础信息亦要全面。
否则待年终考评时，均只会出现好好先生。
等于没有考核。
解决思路三：来自（强制分布如何应用更有效——黄海龙）附件附上针对人数较少的部门，可以根据1年人次计算法进行汇总（即1年累计优秀人次，最终年终奖励）或者由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。
新思路？来自（绩效管理中的“强制正态分布法”——李玉萍）附件附上严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
总结：
师兄，在查阅相关资料的过程中，可以发现几点：首先，大家强调说强制分布是企业绩效评估的有效方法，并不否定其应用的合理性，但也强调与企业实际情况相结合。
其次，至于如何处理部门人数较少的情况，大家也只提出了一些概论，并无有效的具体指导方法。
所以这部分资料的收集，我将继续关注。