强制分布法在绩效考核中的应用
如何将强制分布在绩效考核中发挥作用
如何将强制分布在绩效考核中发挥作用作者：夏爱军来源：《山东工业技术》2015年第03期摘要：通过对绩效考核中存在的问题研究，强制分布在绩效考核中有不可替代的作用。
本文针对某石化企业绩效管理的现状，根据该公司在年底绩效考核结果实行强制分布中出现的问题及如何做好强制分布谈谈自己的想法。
关键词：强制分布；绩效考核；沟通的必须性笔者从事人力资源工作十几年，通过这些年的经验积累对全员绩效考核工作有了一定的认识。
以某石化企业年底全员绩效考核方案为例：该公司年度考核结果要按照A（较好）、B （合格）、C（较差）进行评价，其中A控制在员工总数20%以内，C不高于10%，其余为B。
年度绩效考核结果用于员工工资晋档，员工连续2年考核B以上的，晋升1档工资；连续4年考核A的，再奖励晋升1档。
从以上内容看，该公司对绩效考核结果实施的是强制分布方式。
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
1 考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因该公司年底员工绩效考核结果是按照以下方法加权汇总得出：日常月度绩效考核占50%，部门领导评议占30%，职工相互评议占20%，立功受奖者酌情加分。
汇总后，该公司年底员工绩效考核分数集中在85—100分之间，差距较小，区分员工的绩效等级比较困难。
有效考核的考核结果应是符合正态分布的，能够自然地区分出被考核者的等级。
但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。
就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因如下：1.1 制定的绩效考核指标和标准不合理该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。
如何防止绩效考核中的轮流坐庄现象
如何防止绩效考核中的轮流坐庄现象在很多应用强制分步法的企业中，尤其是在一些企业了重罚款轻奖励的企业中（可以没有优，但不能没有劣），都或多或少地存在轮流坐庄的现象。
虽然每次考核的结果有优劣之分，但是在一定时期内，得优得差的总次数几乎是一样的。
这种情况从本质上来讲，就是变相的平均主义。
不仅纵容的南郭先生式的员工滥竽充数，更严重的是打击了高绩效员工的积极性，干的好的也不想更好了，因为干的再好也没有用，这样长期下去，部门的绩效就会越来越差。
出现轮流坐庄有以下几个方面的原因：1.强制分步法作为绩效的技术之一，确实存在它的局限性。
因为这种方法是基于这样一个有争议的假设，即组织中必然存在优秀、一般和较差的员工，这三种员工同时存在。
如果说一个部门全部是优秀员工，部门经理可能难以决定应该把谁放在较低的层次之中。
还有就是，正态分布，他实际上是有个量变到质变的过程，比如，你部门就两个员工，这两个员工都优秀，这种情况存在的可能性极大，当有20个员工的时候呢？200个呢？甚至两千个呢？这个时候就会出现正太分布的合理性了。
因此，企业在实行强制分布的时候，要考虑人员的数量因素，一个部门一共就三五个人，你再搞强制分布，意义不大，很容易轮流坐庄。
我说这句话可能有的部门经理心里很高兴，说这可说到我心坎里去了，我部门就是这种情况。
但是，我想说的是，你说你部门都是优秀员工，有一个简单的评判方法，那就是你部门的业绩要完成的非常好，好到什么程度？部门目标完成率大于等于100%，只要低于100%，肯定有干的差的，如果你部门整体业绩达到100%以上，我可以不给你搞强制分布。
2.企业的绩效指标体系存在问题。
比如你的绩效指标值设定有问题，造成数据或者见证性资料难以取得，他就会拍脑袋打分，你上司明明感觉有问题但也不知道怎么查。
3.我们的直线经理或者说直接查核者存在问题，想做老好人，谁都不得罪。
其实这种做法本身已经伤害了一部分人，那些乐意干而且功绩好的员工对此绝对有看法，只是闷在心里不说罢了。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分布法的运用绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的XXX前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，XXX采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中镌汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
绩效考核中强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
强制正态分布法在企业员工考核评价中的运用步骤
强制正态分布法在企业员工考核评价中的运用步骤“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC 三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案
根据绩效计划的内容设计一个强制分步法的方案一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
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依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整
强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一
其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至
难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我
我感到困难。
”
被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施
影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。
很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评
价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。
考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。
有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满
问题。
但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不需要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。
考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较差的下属通过绩效考核进行区分。
由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的“哥们”，要让自己不错的“哥们”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。
有人说，这样的管理者是不称职的。
没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。
“不称职”的管理者并非完全不称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。
所以，对管理者进行培训来帮助其客观进行考核时很多组织的通常做法。
尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。