上海人力资源三级书上分析题

人力资源师（三级）学习案例题参考答案第一章人力资源预测参考答案：1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：（1）人力资源预测缺乏动态性。

应根据市场环境与内部条件的变化不断修正，该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划未与其他部门规划沟通协调（3）制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。

人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。

2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施：（1）将合格富余人员调整至空缺职位；（2）外部招聘高端技术人员；（3）制定培训和晋升计划；（4）短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一种短期应急措施；（5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工第二章人力资源管理制度建设参考答案：1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题：(1)缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。

(2)没有做到以人为中心。

制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。

(3)没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。

(4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。

(5)缺乏激励机制。

2.制定一项人力资源管理制度要注意：（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；第六章人员录用参考答案:1.我认为该公司员工录用过程存在问题如下:(1)HR管理混乱.要么没有制度，要么有制度没有认真执行；(2)录用决策不科学.录用过程缺少用人部门的参与.录用是招聘工作中的最重要决策，案例中招录新员工时却没有用人部门的参与；导致招录的员工,不是部门所需要的;(3)入职管理不规范.案例中新员工入职培训的时间、内容、考核等都存在问题。

2.我认为可通过以下录用管理手段解决人员流失问题:（1）规范录用决策流程和方法.遵循“谁用人谁决定”的原则,最后录用决策时,用人部门必须参加；（2）建立录用管理的一系列制度和严格规范科学流程；（3）确保制度、流程的执行与贯彻；（4）组织好，培训好招聘团体。

第七章人员配置与离职管理参考答案:1.从开始的采取指定学校制度，追求名校毕业生，但却发现在实践中有闯劲有个性的大学生很少，导致企业创新力无后劲。

转变为注重实际能力，看其综合能力几发展潜力。

具体所采取的措施有：1）制定新的招聘大学生标准；2）对于新入职的大学生，进行多岗位实习试工，进一步了解其特长和工作能力，试用期结束时，对其工作能力进行综合评价，再取其所长安排适合的工作。

2．目前我国大多数企业还处于日本企业的初期。

我们的大企业，开口211，闭嘴815，而不时根据实际岗位工作需要进行选拔人才，甚至连操作工都要大学生，导致招进来的人才留不住，结果是赔了夫人又折兵。

我们应以此为借鉴，进行招聘工作时，要进行充分的招聘需求分析，明确录用标准，而不仅仅是招聘优秀的人才，更重要的是要招聘合适的人才，最终使招聘的人才与企业实际需求相匹配。

第八章培训需求分析参考答案:1. 该公司此次培训中存在的主要问题如下:（1）不作培训需求分析闭门造车，导致培训与需求严重脱节。

培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。

（2）培训内容与员工实际工作相脱节。

学习先进是对，但是必须结合本单位实际和结合生产业务。

w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。

（3）培训层次不清。

w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁最需要培训”，索性全员培训。

导致企业培训成本太高，生产工作受阻。

（4）企业高管放弃领导与监督，美名开明，以致培训效果评估缺失，大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。

2.为把培训落到实处,W先生应采取如下措施:(1)加强对自身HR理论学习，对公司的培训现状作出全面的准确的评价(2)做好培训需求分析，包括培训组织分析、任务分析和人员分析。

弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。

(3)制定培训计划，明确培训目标、培训对象、培训内容等，(4) 实施管理计划,做好培训工作的评估。

第九章培训计划制订参考答案:1.A公司的培训计划在实施时之所以发生如此大的变化，主要原因如下：（1）培训计划与公司年度计划相脱节。

培训计划应是公司年度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。

离开了公司战略规划和人力资源规划去制订培训计划，结果一定会出很多问题。

（2）缺乏有效的培训需求分析。

尽管吴风在做计划之前进行了调研，但缺乏对企业明年发展目标的了解，导致培训需求分析缺乏科学性和针对性。

（3）缺乏对培训过程的管理和监控，导致制订的培训计划如同虚设。

如案例中在年终总结时才发现问题。

2.要使培训计划真正发挥作用，在制订2013年培训计划时，吴风应把握好以下环节：（1）认真学习公司战略和人力资源规划，吃透精神；（2）做好培训需求分析。

理解组织的使命和战略——加强内部监控能力，提升客户服务水平，了解组织的整体能力和员工现状，从而使需求分析具有针对性和科学性。

（3）根据需求分析结果制定培训计划草案（4）沟通确认培训计划草案，听取大家意见，评估计划，修改计划。

第十章培训的组织实施参考答案:1．奥康公司的培训是通过内训与外训相结合的办法开展全员培训。

（1）内训是采用具有奥康特色的“五训”；外训则根据管理者不同层级对口不同学校开展培训；(2)通过与高校合作办班，定向培养大学生，提前对后备员工进行培训,做好人才储备计划。

2.奥康公司的培训之所以能取得显著成效,原因是:（1）将培训工作作为企业发展战略的一个组成部分；（2）有一套管理制度与管理体系，从而保证培训计划实施与落实；（3）认真做好培训评估工作。

第十一章绩效计划参考答案:一、该公司绩效目标存在的问题有：1. 缺少明确有效的绩效计划。

绩效计划是保证绩效目标实现的基础。

案例中公司因为缺少明确有效的绩效计划，导致在新的绩效目标提出后没有切实有效的措施和途径，致使绩效目标在实现过程中出现问题，导致绩效目标未能实现。

2. 绩效目标的表达不明确，缺乏有效性。

绩效目标的表达要用“绩效标准+目标值”的组成格式表达，且绩效目标的确定要符合SMART原则。

该公司尽管用数据明确了绩效目标，但目标的确定不够明确、表达不合理，缺乏有效性。

3. 未能做好绩效目标的分解。

该公司制定了宏观的两个目标，但未能将新产品开发周期目标和运营成本等目标做好分解工作，致使绩效目标缺少实现的具体路径和切实可行的保障。

4. 缺少绩效指标的评估。

该公司的绩效指标的制定和实施过程中，缺少绩效指标的评估，未能在过程中做好绩效指标的修订和调整，绩效指标也不够科学。

二、一个有效的绩效目标的制定应做好以下工作：1. 绩效目标制定中，要做好绩效计划，明确员工在绩效目标制定过程中的工作内容和职责，做好员工的培训和辅导。

2. 绩效目标的确定应符合SMART原则，提升绩效目标制定的有效性。

3. 绩效目标分解。

绩效总目标制定后应按照部门、个人层层分解为组织目标、部门目标、个人目标三个层次。

4. 确定绩效目标制定的流程。

绩效目标的流程应保障目标任务不偏离企业战略，并做好绩效目标的承诺。

5. 做好绩效指标的评估。

建立指标评议平台，使绩效指标更具科学性、合理性和可行性。

第十二章绩效评估实施参考答案:一、A公司对员工进行绩效评估时存在的问题有：1. 绩效评估方法不科学。

例如案例中对非业务人员的绩效评估仅仅是部门领导对自己下属做一个笼统的排序，可见绩效评估的方法是不科学的。

2. 绩效评估主体选择不合理。

案例中子公司对下属人员和非业务人员的评估都是部门领导独自进行，绩效的评估主体过于单一。

3. 缺少对绩效评估实施者的培训。

案例中公司并没有对成立的绩效评估小组就绩效评估的内容、流程、注意事项等进行培训，很可能导致评估小组在绩效评估中造成失误或误差。

4. 缺少对绩效评估结果的评定。

公司对中层干部的绩效评估仅仅是将具体情况反馈给个人，对于结果并没有给出总结和评价。

5. 绩效指标的选择不合理。

对业务人员的评估仅有经营指标一项指标。

对非业务人员的绩效评估缺乏明确的指标，可见公司的绩效评估的指标不合理。

另外，公司的不同部门绩效指标的制定也不公平、不全面。

6. 缺乏对绩效评估过程的监督，评估流于形式。

一方面公司的评估者工作量大，但体会到个人权威，乐此不疲，评估工作的开展流于形式；一方面被评估者鉴于领导者或评估者的压力，不得已沉默的接收评估过程中的不公平和流于形式，开始应付和敷衍评估。

7. 绩效评估结果未能与激励挂钩。

对中层干部的评估中，明确说明评估与人事升迁、工资等方面挂钩，但最后都没有兑现；随着评估的开展，评估的结果也已变得无差别，失去评估的激励性；评估的方式没有创新和变通，个人对评估也失去了积极性。

二、针对这些问题，提出的改进建议有：1．针对不同层次的人员和部门，设定科学合理的评估方法。

2．公司领导层、中层、同事、下属和自我等方面可选的选择评估主体，成立评估小组。

3．宣传评估方案的实施办法，让被评估者知晓；培训评估人员，减少评估过程中错误或误差的出现。

4．针对不同部门和不同层次的人员，科学的选择绩效评估的指标。

5．加强对绩效评估结果的评定，总结评估结果，并及时反馈给相关部门和人员。

6．加强对绩效评估过程的监督，防止评估流于形式或评估过程的违法、违规操作。

7．将绩效评估结果与员工的激励挂钩。

将绩效评估的结果与员工的薪资、晋升、职业发展等挂钩，增加绩效评估的激励性作用。

第十三章绩效反馈与结果运用参考答案:一、吴静和李小茹矛盾产生的原因是：因为吴静在绩效面谈准备不足，导致两者对绩效面谈的过程产生了误会。

李小茹认为，作为领导的吴静对自己在工作上的指导和帮助不够，对自己的态度不好，甚至认为吴静对自己的工作是不满意的；而吴静认为自己对下属李小茹遇到的问题认真对待，正在想办法帮助其改善绩效，而且吴静对李小茹的投诉感到不满。

二、假如我是HR经理，认为绩效反馈应做好如下几点：1. 绩效反馈重点做好沟通。

强调绩效反馈应要及时、有效、持续的沟通。

2. 绩效反馈要注意反馈的方式和方法。

要深入了解下属的工作内容，做到有的放矢；要根据下属工作性质和特点选取绩效反馈的方法；绩效反馈要对事不对人。

3. 精心准备好绩效面谈。

在进行面谈之前，要提前收集好面谈资料、岗位说明书；在面谈过程中要注意运用适当的技巧；绩效面谈重在绩效的改进，帮助下属查明绩效不足的原因，为下属提供绩效改进的有效建议。